企业成长介绍：
三星：品牌增长的极速企业
有人这样描述三星：现在的三星就是把IBM、Intel、花旗银行、卡特彼勒（世界最大的工程机械和建筑生产商）、安泰人寿保险公司加在一起组成的集团。的确，诸多业务都稳居行业领导地位的三星犹如世界商海中的罕见航母，它的行动和发展时刻聚焦着数千万艳羡或膜拜眼神的关注。
1938年3月1日，李秉吉以3万韩元（按当今汇率约为人民币300余元）在韩国大邱市成立了“三星商会”，出任三星的第一任会长。三星早期的主要业务是将韩国的蔬菜、水果、干制鱼等出口到中国的北平（现在的北京）及满洲里。不久之后，又建厂开始了面粉和糖的生产及销售。1948年，李秉吉将三星的办公地点转移到了韩国当时的首都汉城市，并成立了“三星物产”公司。三星物产的成立标志着三星开始正式展开国际贸易业务。在企业氛围还相对保守的当时，三星让员工参与投资及利润分成，并对有功绩的员工进行奖励，三星与众不同的管理风格开始闻名韩国。
20 世纪60 年代初，韩国政局的动荡仍旧严重影响着社会和经济发展。三星也因此而经历了很多困难。李秉吉从韩国技术、劳动力状况、附加值、出口预期等方面进行了深刻的分析，他认为电子业是最适合于当时韩国国情的行业。1969年，三星电子正式成立。从三星电子在世界半导体领域的成功来看，他当时再正确不过了。此外，三星还成立了韩国化肥公司，开始追求在几大主要工业领域扩张并开始成为韩国企业的领导。
70年代初期，三星开始生产电视、录像机等家用电器并开始进入国际市场。1974年，在收购了韩国半导体公司50%的股份后，开始了三星电子在半导体领域的神话。1978年，三星半导体从三星电子中分离出独立运营。1983年，三星成功开发了64K DRAM 和VLSI芯片，开始在国际半导体市场崭露头角，并日益成为行业领跑进。1985年，三星数据系统公司（即今天的SDS）成立。1986年三星经济研究所和1987年三星综合技术学院的成立，促进了三星在电子、半导体、高聚合物化学、基因工程、光学通讯和航空工业等领域的扩展，为集团日后的发展打下了坚实的技术基础。
李秉吉于1987年11月19日去世，他的儿子李健熙继承父业成为三星新任会长。1988年三星成立50周年，李健熙在集团公司的庆典会上宣布了他的“二次创业”计划，并将三星的发展方向定为做“21世纪世界超一流企业”。李健熙在“二次创业”的过程中，进行积极的业务结构调整，并开始向新的领域拓展业务。为进军世界五大电子企业，三星在1988年将电子、半导体及通讯公司合并为三星电子。80年代后期开始致力于电子和重工业，建立了它在世界高科技领域的声誉。
1993年，三星宣布实行“新经营”。这是一场旨在通过从员工个人到整个企业的积极变化来实现从“数量经营”到“品质经营”的转变、并由此实现世界一流的企业经营革新运动。
三星以“新经营”为契机，运作全方位品质经营和世界顶级战略，并实施了“选择和集中”的业务发展策略，对发展不顺利或前景不看好的业务及时进行清理，对前景乐观的业务进行集中的投资，加强研发的力度。例如在品质方面，三星电子、三星电机等分公司实行了“停线”机制：如在生产流程中发现不合格产品，整个生产线会被停下来，直到问题被解决。为了提高三星服务的质量，三星人力开发院为所有的三星客户服务人员提供客户服务的讲座。三星旗下的新罗饭店还为三星生命、三星证券和三星信用卡等的雇员提供礼仪培训课程。
“新经营”对三星的发展产生了深远的影响。在“新经营”实施过程中，三星通过业务结构、人才培养、产品设计生产、流程控制等多方面的变革，强化了企业的经营基础，从而平稳度过了亚洲经济危机，并获得了惊人的高速成长，快速步入世界一流企业行列。
2006年在美国《商业周刊》发布的年度品牌价值排行榜上，三星以149亿美元的品牌价值位居“2005年全球100个最有价值品牌”第20位。在2005年《财富》全球500 强排名中，三星已跃居第39名，比2004年前进了20位。三星近20种产品世界市场占有率居全球企业之首，在国际市场上彰显出雄厚实力。以三星电子为例，该公司在美国工业设计协会年度工业设计奖（Industrial Design Excellence Awards 简称IDEA）的评选中获得诸多奖项，连续数年成为获奖最多的公司。这证明，三星的设计能力已经达到了世界级水平。
索尼：日本制造的品牌神话
日本索尼公司创建于1946年，创建人井深与战前经营公司东京支店的七位职员共同出资，在被B-29轰炸后的东京，日本桥白木屋百货大楼的一个房间内设立了“东京通信研究所”。创建时全公司的财产不过是井深口袋里的金钱而已。
在那个年代能够吃饱就是一件很了不起的事情，所以最初他们着手尝试制作和饮食相关的产品，如电饭锅、烤面包机等等，可是制作每样东西都无法成功。最后，终于出现了第一件商品：电气座垫，这是一个将电线包在两片布料之间的产品，在小商店卖得相当好，对刚成立“东通研”来说，是非常珍贵的现金收入。接下来制造的是与现在的SONY比较相关的“短波受信天线”。这个很容易装在普通调幅收音机上面，用来接收短波讯号的设备卖得相当好，对未来SONY的发展巨头正面的影响。
1948年的某天，井深在日本广播公司看到了一台美制磁带录音机，当时磁带录音机还未被日本人所知晓，井深就看到了它未来的市场潜力，立即申请了在日本生产的专利权，可是起初却几乎没有人买他们的产品。
于是井深决定将产品微型化，并斥资2.5万美元买下了贝尔实验室研制的晶体管的专利权，终于制造出世界上第一台袖珍式晶体管收音机，一举打开了世界市场。井深不断创新的营销理念帮助索尼一路领先，于是才有了世界上第一台袖珍式立体声录放机、第一台微型电视机、第一台微型放像机等等，才有了“索尼产品永远是最新的”商界美誉。
50年代，公司创始人井深和盛田昭夫把它改名为“东京通信工业”。
60年代，公司通过激烈的品牌、质量和技术竞争，在电视机行业建立世界级地位，例如，晶体管电视机和单枪三束彩色显象管技术。
70年代，公司连续以超过年销售额6%的资金投入产品的研究与开发，开发出包括随身听和计算机3.5英寸硬盘等新型电子产品。
80年代，主要投资于娱乐业，例如电影制片公司。
90年代，集团被誉为多媒体行业的领导者；有可能发展成21世纪最具价值品牌。
SONY的由来也有一段故事。SONY创业之初有一个不太吸引人的名称“东京通信工业”，创办盛田昭夫与井深大有感于RCA与AT＆T这样的名字简短有力，决定将公司名字改成四五个英文字母拼成的名字。这名字要用做公司名称与产品品名，所以一定要令人印象深刻。经过长期的研究，盛田与井深觉得拉丁文SOUNDS（表示声音之意）还不错，与公司产品性质相符合。他们将它英语化，受到盛田先生最喜欢的歌“阳光男孩”（Sunny Boy）影响，改成Sonny，其中也有可爱之意，但是日文发音的Sonny意思是“赔钱”，为了要适合日本文化，把第二个“n”去掉，SONY的大名终于诞生。它念起来像英文又不是英文。选用从字典里找不到的名字，后来证实是先见之明。一来其他厂商绝对不会使用，二来全世界都不会有商标重复的问题。
现在，索尼公司有72家子公司，15万多员工，在7个国家开设了30多个工厂，索尼公司主要生产电视机、摄像机、游戏机等1万多种声像器材和家用电器，其产品销往100多个国家和地区，公司还涉足电影、游戏等娱乐行业。
经典商战对决：
两个神话间的王者之争
在2004年《财富》全球500 强排名中，索尼位居第32名，三星电子排在第59 名，而在2005年的排名中，三星已跃居第39名，索尼落后三星8位。同时，在美国《商业周刊》发布的年度品牌价值排行榜上，三星以149亿美元的品牌价值位居“2005年全球100个最有价值品牌”第20位，而索尼的品牌价值仅为108亿美元排名第28位，三星企业排名和品牌价值首次超过索尼。
2005年，索尼发生了一场举世瞩目的“地震”，索尼宣布由索尼（美国）公司总裁霍华德，斯特林格接替出井伸之出任索尼的新任CEO，这是索尼59年历史上第一次选择一个外国人出任CEO。当年霍华德·斯金格加入日本索尼时，没有人注意在亚洲经济危机中挣扎的韩国电视生产商三星电子。但未及十年，现在的三星公司其市值已经是索尼的两倍。
现在的三星重现着过去索尼的辉煌：广泛的产品线和令人瞩目的品牌。消费电子业的残酷让企业命运激荡起伏、变化无常。固步自封吃老本的索尼市值已经比全盛的时期缩水近75%。60年前盛田昭夫缔造的“创意工厂”理念和给发明晶体管收音机、Walkman和彩色电视机的索尼已然失去了往日的魅力。到底是什么力量让两个被称为世界创业神话的企业的地位发生极速的改变呢？两个企业间的王者之争又是怎样演化的？
索尼败象，贵族的身影
许多年以前，三星与索尼根本不是同一个重量级的选手。上世纪70年代，三星电子还在为三洋公司打杂，为其制造12英寸黑白电视机的时候，索尼却早已是名满天下的经济巨人。贝塔式磁带录像机、单枪三束彩色显像管、便携式播放机……一系列的新技术、新产品，让索尼成为消费电子业的领导者。
曾几何时，光芒四射的索尼是全球诸多企业发展规则和规范的参照者，如今这个地位正慢慢被三星取而代之。
2005年在新上任的索尼首席执行官霍华德·斯金格交出第一份财务成绩表后，索尼宣布，将公司全年运营利润预测调低81%。2003、2004索尼连续亏损，这说明，这家昔日的贵族仍然无法走出没落的命运。
当年，67岁的出井伸之还不算太老，但他已经决定向年轻人交棒了。在索尼成立近60周年的时候，出井伸之将索尼公司的权杖交给了负责索尼美国业务的霍华德·斯金格。
2005年3月初，霍华德·斯金格被任命为索尼新的首席执行官。他的任务是：继承索尼的传统，同时将它带离下滑的泥潭。
这足以在日本引起轩然大波。虽然盛田昭夫在上世纪50年代创建索尼时，曾称为了将索尼打造成庞大帝国，可以引进外国管理经验和人才，但他恐怕也想不到有一天，会由外国人来领导这家日本企业。
索尼从未像今天这样艰难。环顾四周，到处都是实力强劲的竞争对手：在索尼最占优势的彩电领域，先锋和日立正在赶超索尼；其他市场的状况也不乐观：在笔记本电脑市场，索尼最畅销的VAIO铩羽而归，让位给了NEC和富士通，甚至是三星；在手机领域，诺基亚、摩托罗拉牢牢占据高端市场；在数码相机领域，佳能调整经营战略，已经瞄准索尼。
索尼怎么了？
多少年前，索尼曾经是电子贵族的代表？其实“成也萧何，败也萧何”，正是索尼“贵族化”的形象，使索尼在市场牢牢地确立了高品质的地位，并很快确立了自己的市场，但世易时移，昔日“贵族化”的形象，现在也正使其在年轻消费者的面前感受到了有点力不从心的压力。
同时，缺乏变革精神和危机感也被认为是导致索尼衰落的根源。有人甚至以三星集团会长李健熙那句名言“除了老婆孩子都要变”与索尼做对比。
现实中，索尼并不缺危机感，也不乏变革精神，最起码高层如此。索尼前CEO出井伸之就有着很强烈的忧患意识。他在所著的《索尼观点》书中写道：“时代会不会抛弃我们，我们时刻都有这种危机感。”人们可以清晰感受这是怎样一种忧思。
1995年出井伸之出任索尼总裁时，公司就提出“索尼再造”的口号，由此可见索尼的变革比三星还早两年。那么为什么三星能化危机为契机，而索尼的命运却恰恰相反？执行能力的差异是一个很好的解释。
所以有人也认为出井伸之掌控能力不强是导致索尼执行能力相对较弱的主要原因。出井伸之曾说过：“我们集团下属有五六百家分公司，我有时候甚至弄不清有些公司或者总裁的名字，就好像我无法掌控我身体的全部。”如果说这还有一定道理的话，那么从前些年索尼裁员后人员不减反增的怪异现象中，人们就不难管窥索尼执行能力所存在的问题了。
1999年出井伸之正式任CEO后，曾提出要对索尼进行机构改革，并裁员10%。但在变革力量与保守力量的对抗中，出井伸之选择了更为日本式的做法：减少裁员，在削减成本方面表现得异常突出。2003年，出井伸之又制订一个目标，通过裁员13%——即大约2万人，以及实现零部件的标准化和减少供应商数量等措施，降低成本32亿美元，很可惜，他再次彻底地失败了。
有分析师指出，索尼在降低生产成本方面动作太慢。与三星公司积极向中国等低成本地区转移生产不同的是，索尼在这方面裹足不前。直到2004年底，出井伸之仍坚持认为，日本虽然工资相对较高，但生产率更高，这也正是索尼仍保留50%日本国内生产的主要原因。
所以，索尼仍然无法迅速从亏损中脱身。2005年第一季度，索尼公司发布的财务季报出现亏损，同时索尼将全年的利润预期下调88%。此前的2003年和2004年，索尼电子部门已经连续两年亏损。
战争，三星奋起直追
索尼的老态，臃肿在这个时代给了三星无限的机会，实际上，三星与索尼的战争早已开始。昔日的小弟弟三星如今却成了当年老大哥索尼的劲敌。尽管索尼现在还能像老大哥一样俯视排名居后的小弟弟三星，但已经明显地感受到了三星成长的力量。
这场巨人间的战争首先是创新的战争。现代社会的发展，新技术以不可想象的速度扩散。任何一个企业再没有能力去垄断某一项技术，正是由于技术更新速度的加快实际上加快了所有在售电子产品的技术贬值速度，也就是说自一项新产品投放市场之后它的价格就已加速度的方式加速下跌，期望用更高的价格去获取利润的方式已经过时，这样的技术特点已经显示出社会化的反映，那就是消费者拒绝接受高价格的电子产品，所有消费电子产品都已经成为寿命短暂的速食品。速食物品化的电子产品促生了最重要的消费需求：那就是对创新的要求。
在模拟技术时代，三星公司不过是一个追随者；而在数字技术时代，三星电子希望成为一个领导者。三星曾高调宣称，“模拟时代，是属于索尼的时代，而数字时代，将属于三星”。三星几乎不惜血本地投入了这场数字变革。三星在液晶显示器的外观和轻薄程度上不遗余力地进行创新，几乎要把显示器变成书房中的艺术品来设计。同样，在通信领域，三星电子也在手机的工业设计、功能配置方面煞费苦心，第一个珍珠白色的手机、第一个挂在脖子上的手机、第一个增加人体生理节律的手机，都出自三星电子。而发明了便携式播放机、彩色电视机的索尼，却远远的走在了后面，再这期间，我们似乎很少能听到索尼创新的声音。
三星与索尼的战争也是危机观念的战争。错误的思想是企业向前发展的最大障碍，任何企业在发展过程中都会存在决策失误危机的风险。三星也不例外，90年代末期，三星集团受困于“大企业大制造”的思想。当时韩国国内汽车产业明显生产过剩，但三星会长李健熙仍然在汽车业务上投资了数亿美元，建立的三星汽车公司很快就债台高筑，2000年被迫贱卖出售给雷诺汽车公司。为此，李健熙也曾一度被投资者批评为一个“失败的管理者”。但在集团利益面前李健熙勇敢地承担起了责任。他出售了个人名下价值8000万美元的资产，并用这笔资金设立一个基金，用于改善集团的现金周转状况。同时，将他个人收入的90%，捐献给集团，用于改善集团员工福利和财务困难，并积极开拓中国市场。李健熙共捐献出了20亿韩元的个人财产，承担几乎全部投资汽车领域失败的责任。此后，三星积极的变革，得到了快速的发展，很快企业就在消费电子产品领域做大。到2004年初，品牌价值己超越其强大的电子巨头：索尼公司。应当说，李健熙最可贵之处他能看到造成错误思想的问题根源之所在，并迅速调整战略，采取相应措施，针对市场生产出适销对路的产品，从而占得了市场。
与之相反，电子巨头索尼公司的变革却进行得迟缓。在制造时代，索尼是消费类电子产品产业的世界第一品牌和巨无霸，总资产560亿美元，全球10大价值品牌之一，业务涉及视频、音频、电视机、信息和通讯产品及电子零部件和其他，是世界上家用、专业视听产品、通讯产品和信息技术等领域的先导。“索尼标准”也一度成为电子业的发展标准。但在数码及IT时代，由于索尼公司没有把握住数码及IT技术的核心，索尼被三星拉在了后面。自1997年以来，索尼集团的销售额上涨了11%，利润却下降了75%。但这些并没有给索尼带来剧烈的危机感。索尼并没有进行深刻的变革。守旧的索尼将许多“大好江山”拱手相让于三星等其他电子企业。这样的代价对于索尼公司来说无疑是惨痛的，索尼己从鼎盛时代滑落，而不得不面临和三星等电子新贵们同步竞争的局面。
三星与索尼的较量还发生在人才任用上。三星集团是个家族性的企业，这种企业的优势在于：企业在创立初期凝聚力强大，但到了发展期，家族间矛盾斗争就会异常尖锐化，在公司内部不同程度的会存在强烈的排他性，从而导致企业的内耗，进而使企业发展出现停滞，外援人才的严重不足，企业难以壮大，甚至面临四分五裂或是破产的局面。早期的三星确实也曾面临着这样的问题。但这一切被三星李健熙的人才策略轻而易举就化解了。
可以说，李健熙最高明的管理体现在他的用人上。由于他很早就意识到了家族制企业的弊病，所以他非常开明。他量才为用，扶植了一大批家族以外的经理人，任命一些外籍人士为集团董事。为了提高集团的透明度，他大力提拔年轻的储备干部担任领导岗位，造就了三星集团内部人才鼎盛。例如三星电子副会长兼CEO尹钟龙、三星电子旗下数字多媒体网络部社长兼CEO陈大济等，都是他一手提拔的爱将。正是他的这一番措施，使得企业能够吸引到高素质的人才，培养高潜力的员工，从而使他们能为整个集团的繁荣做出贡献，进而造就了今日三星集团的超强人才实力。
而作为曾是三星集团追赶目标的索尼，虽然不是家族性企业，但其内部机制日趋的固步自封，患上的严重“大企业病”，让企业业绩日现颓势。
多年来，索尼的管理层形成了一种独断专横的风气；下属各部门之间山头林立，互不相让；技术开发人员也表现得唯我独尊缺少团体协作精神。多年的成功助长了索尼公司员工们自我满足的心理，公司的管理层再也不像以前那样卖力，员工也在思想上变得比较松散。因此，无论索尼公司再怎么要扭转颓势，仍不得不首先要面对错综复杂的人事关系与公司多年形成的管理传统，而这却如同坚冰般难破除。在市场上，索尼仅停留在几年前就上市的“特丽珑”时代，PS2也遭遇到微软公司的XBOX顽强阻击；技术研发上日趋保守而无力再研发生产出让世界惊叹的超顶级新技术和新产品。因此，这些因素直接导致了索尼公司难以再现昔日“业界规则制造者”的光辉企业形象，而只能任凭像三星、微软等这样的新一代电子巨头来蚕食它原有的市场份额。
三星与索尼的对局更是对细节把握的战争。三星在诸多生产、发展的要点上都进行了细微的考量，也得到了丰厚的回报。以对市场的把握为例：三星似乎很早就预料到了中国市场的重要性，过去十年里，三星在中国投资了23亿美元，设立了24个生产厂，员工数达到3.8万人。带来的结果是，2001年三星在大中华区的销售额达到18亿美元。而索尼自1993年正式投资中国以来，在中国的投资额仅为600亿日元左右，只建立了6家工厂，销售额每年也还不到10亿美元。
以前，索尼将其重点集中在美国和日本市场，这两个市场分别是其第一和第二大产品销售市场。像许多电子产品公司一样，中国被视为销售发达国家市场过期产品的最后一站。与现在强调的在中国与全球同步推出新产品的战略相反，以前日本企业对中国市场的态度是“持返”，译成中文是“带回来”的意思，也即利用中国廉价的劳动成本加工组装，然后把完成品带回日本国内市场销售，而在中国销售的产品，一般在日本和欧美市场上已经过时。有资料显示，在中国销售的产品一般要落后日本本土3～5年。
例如：1998年，索尼开发出VAIO系列的个人电脑，公司仍将重点放在美国和日本，认为这两个市场可以买得起高档电脑。紫色调的VAIO针对的是崇尚前卫的消费者，但索尼并没有将中国作为其重点市场。
即使在近年，索尼也没有像三星一样将重心压向中国，索尼的业务额30%在北美，30%在日本，20%在欧洲，只有不到20%在亚太地区，索尼认为中国重要但不是惟一。
在这一进一出的较量中，幸运的天平已开始向三星慢慢倾斜。2002年4月2日美国纽约股市，三星当天股票市值496亿美元，超过索尼480亿美元约16亿美元。三星自创立以来，首次在市值上超过索尼。2003年，《商业周刊》将三星评为当年最佳IT公司。2004年，三星与可口可乐合作希腊雅典奥运火炬接力，成为风头最劲的赞助商。三星的巨额投资使其品牌价值一路飙升至132亿美元。在2004年《商业周刊》的品牌价值排行榜中，三星电子名列第21位，品牌价值增幅为16%，与汇丰银行等其他四家企业并列为增幅最大的五家新秀。
三星的上升与索尼的下降，正像电影荧幕的两面，同时进行却方向相反。索尼和三星2004年在液晶技术上开始合作，成立合资公司，并于2005年上半年开始量产第七代液晶显示屏。但观察家指出，索尼在经营和技术上都不占有主导权。
日本媒体已经开始讨论索尼何时会被三星收购的话题。也许接下来，索尼要做的是像三星当年那样，决定哪些业务继续做下去，哪些又应该放弃。
日本杂志《选择》月刊说：“靠品牌而研发能力下降的厂家，最终要被那些有销售能力和资金、但品牌实力弱的新兴厂家买走，这就是制造业经历的兴衰之路。”如果将索尼的电子部门买过来，三星将成为当之无愧的全球电子厂商之王了。
现代商业启示录：
思想有多远 就能走多远
牛顿说：“我之所以成功，是因为我站在巨人的肩上”。当然牛顿的“巨人”并不指具体的一个人，而是那些对他影响巨大的伟大成就和思想。在人类构建的文明中，思想正是社会发展和国富民强的强大推动力。思想也有正反两个方面，正确的思想，有着一定的深度和长远性，会使人在前行的道路上事半功倍，潜力惊人；相反，错误的思想，则因短视和庸浅而贻害无穷，让人发展滞步不前，甚至会出现倒退。因此说，衡量一个思想正确与否的最佳标尺就是其是否能真正促进进步和发展，是否具有长远性和可持续性。
三星的发展时刻都体现出了这种长远性和可持续性的融合。三星发展之初就明白要成为数字化时代的一个领导者，就必须在品牌价值方面超越日本品牌，成为名副其实的领导品牌，才能稳固已经取得的竞争优势。
三星志向高远，深明打造领导品牌的战略意义。将品牌战略确定为“高档数码品牌”，致力于成为领先全球数字时代、领导数字集成革命潮流的品牌领袖。
在这一战略实施过程中，三星策略性地选择索尼作为超越目标，策划巧妙，为超越其他日本品牌，提升品牌形象助力不少。
在三星刚完成数字战略布局，成为数字化信息时代先行者的时候，虽然抢得了市场先机，但品牌形象与价值仍未全面得以成功塑造。三星的品牌竞争力与日本品牌相比仍然处于下风，不要说索尼，就连松下、东芝、三洋都远远不如。
那时的三星相对于日本品牌，仍旧只是一个品牌挑战者。
既然是品牌挑战者，就必须有明确的挑战目标，这个目标是明确无误的，有决定意义和可达到的。
就像提高棋艺要找高手对弈一样，三星选定了品牌领导者索尼作为自己角力的目标。
在不同的时期，三星都牢牢锁定住索尼，只不过战略目的和战术运用不尽相同。
准确的说，三星和索尼是两个时代的标杆性的国际企业。代表“模拟时代”的索尼和代表“数字时代”的三星集团的此消彼长局面，恰恰应了那句话：“思想有多远，就能走多远”。思想，既可以成就一个企业，也可以摧毁一个企业。
