业务流程管理成为近年来比较热门的话题是必然的。和工作流（Workflow）相比，业务流程管理涵盖更广，更能让业务人员看懂并从一开始就参与进来。这就像飞机制造商从设计阶段就邀请航空公司和机场参与一样。还有，和很多企业级的大型建设项目不一样，业务流程管理从一开始就强调灵活性，要求有对需求变更的适应能力。未来的趋势不可能再因为企业或部门的局限性而让业务去适应流程，而是给出一个能够适应未来变化的方案给业务，免除业务发展的后顾之忧。
一个较大的企业从业务功能上看肯定可以被划分为不同的模块。为了贯彻企业的发展战略，首先应该进行分析，哪些业务功能的提升是对实现业务目标有帮助的。这种分析有助于发现最紧迫的问题，功能不强并不代表业务优先级高，注意力分散很难成功。为实现企业的一个业务功能，可能要发展，优化很多的流程。企业应该将注意力放在那些能给企业经营带来高效益的流程之上。试想有些流程的优化可能只需要将一两个关键的步骤由人工改为自动，这个流程只执行一次的话可能看到的效果很细微，但如果这个流程是7×24小时地运行，那么小动作可能会带来大收益。我们所看到的企业在管理业务流程时遇到的最大问题是沟通。很多流程是跨部门的，这注定流程的变化有很大的协调工作要做。其次应该是执行组织变革方面的阻力，理性的流程改造往往会因为涉及到人员职责或岗位的变动而会遇到不理性的阻挠。再就是企业架构上的变化问题。好的业务流程管理应该是建设在一个柔性、可扩展的架构之上的，例如原有系统的功能如果能够重用，上业务流程管理系统就能减少投资。先有好的架构还是先把流程用系统管起来这两者是一个矛盾，需要精明的企业领导人去平衡。
一个企业的业务流程很多，但是并不需要把面铺大，应该将注意力放在那些能给企业经营带来高效益的流程之上，向关键流程、主要流程要效益。
