现代公司董事会与公司治理
一、现代公司董事会与公司治理研究综述
对董事会和董事制度的研究，一般认为是一种法律问题。因为各国公司法均对公司董事的职责、权限作了界定（张开平，1998）。然而实际上，董事制度与董事立法的背景和依据，应该是对董事会结构、规模等的经济学分析。
（一）关于董事会结构
特里科（Tricker，1994）强调结构问题具有重要的意义。他认为董事会的结构是董事会真正有效发挥作用的基础，它关系到公司的权力平衡问题，直接决定了董事会的绩效及其在公司事务中的责任承担。他以英国为例分析董事会结构，将董事会成员划分为执行董事与非执行董事，他还将董事会的大小及董事长与总经理的合一与分离作为董事会结构的问题（issuesofstructure）来认识。张开平（1998）对董事会中的各种委员会作了研究，他认为董事会中委员会的存在是重要的。李东明、邓世强（1999）则对我国上市公司董事会结构和职能作了统计分析，但并未进行系统的理论分析。丹尼斯和萨林（DenisandSarin，1999）则以美国上市公司为例，对董事会的结构作了动态研究。他指出。公司所有权结构的变化会导致其董事会结构的变化，公司首席执行官（CEO）的变化、股票价格的情况以及面临收购威胁的情况，也会导致董事会结构的变化。与特里科不同。丹尼斯和萨林将董事会成员划分为内部董事、关联外部董事和独立外部董事。他认为上市公司董事会结构的变化比人们想象的要频繁得多。
（二）关于外部董事制度
许多经济学家将外部董事制度归为董事会的结构问题，单纯的就外部董事的论述和深入研究的国外文献非常丰富。外部董事制度是董事会研究的一个重要侧面。在20世纪80年代，韦斯贝奇（weisbach，1988）对外部董事占主导地位的董事会。在公司绩效下降时及面临重组时能较好地发挥作用的事实作了实证研究。到20世纪90年代初。有关外部董事的积极作用及其与公司绩效和价值之间关系的研究则进一步涌现（Rosensteinandwyatt，1990；KaplanandReishus，1990；GiIon，1990）。至90年代中后期，对外部董事制度的研究更趋深入，内容主要集中于其对公司治理或运作的某一方面的影响。如外部董事的存在与公司反收购的“毒丸子”策略的运用（Brickley等，1994），以及在标价收购过程中外部董事的存在是否有利于增加公司的价值（cotter等，1997）。在国内，外部董事则仍只是作为一种新事物而处于介绍引进阶段，对外部董事的研究也处于比较肤浅的阶段。一个明显的例子是，有关外部董事的概念，即便是理论界对其把握也是模糊的。
（三）关于董事会的合理规模或大小
最早提出应限制董事会规模的是利普顿和洛尔施（LiptonandLorsch，1992）。他们作出理论建议，认为董事会的规模最好为8～9人。最大不应超过10人。随后詹森（Jensen，1993）采纳前两人的观点，认为随着董事会内人数的增加。“尊敬”和“礼貌”及不让CEO难堪的风气会占上风，坦率和追求真理的好作风会遭丢弃。因而他认为董事会人数若超过7到8人，董事会将不可能很好地发挥作用，而易于受到CEO的操纵。约梅克（Yerma—ck，1996）则开创实证研究分析董事会规模的先河，他利用福布斯杂志1984—1991年间公布的美国500家最大公众公司的数据，得出了董事会规模越大，则公司绩效越差的结论。艾森伯格等（Eisenberg，T.，S.SundrgenandWells，M.1998）则利用芬兰的中小公司的数据，也得出了董事会规模越大，公司绩效越差的结论。因此，现有的国外文献总体而言倾向于认为董事会的规模与公司绩效之间具有相关性，同时认为董事会规模越小越好。在国内，笔者还没有见到有关研究董事会规模的系统的文献。
（四）董事会与经营班子关系
梅斯（Mace，1971）的观点是与众不同又颇具影响的。他对法律给予董事会的职能界定与现实当中董事会实际作用的发挥进行了比较，结果发现了理论与实际的差别。因为他的调查分析显示，20世纪60、70年代美国公司董事会的作用只是咨询性质而非实质性的。登勃与纽鲍尔（1996）的调查则发现，董事会作用与角色发挥因各个公司实际情况的不同而不同，但他似乎肯定了20世纪90年代公司董事会的积极作用。关于董事会与经营班子关系的另一个重要课题，即董事长与CEO两职分离或合一问题，受到了国内外理论界的重视。雷克纳和多尔顿（RechnerandDalton，1991）、博伊德（Boyd，1995）对董事长与CEO的合一与分离，及其与公司绩效之间的关系进行了研究，认为两职的合一或分离与公司绩效是相关的。吴淑辊、柏杰、席酉民（1998）利用我国上市公司的数据研究发现，现阶段我国上市公司两职合一或分离与公司绩效之间并没有显著的联系。他们仅发现公司规模与两个职位状态之间具有正相关性，即公司规模越大，越倾向于采用两职合一。但是，他们对公司绩效的衡量指标利用的只是总资产利润率和净资产收益率两个指标。另外，他们还利用了每股收益这一可能与公司绩效关联度不大的指标。
二、董事会制度是公司治理的核心
（一）现代公司权利结构的演变
众所周知，现代公司从权力结构来讲分为股东大会、董事会、高管人员三个层次，从权力中心的定位来看，则相继经历了股东大会中心主义、经理中心主义和董事会中心主义三个历史演变阶段。
股东大会中心主义诞生于公司制发展的早期，股东大会高度控制董事会和经理阶层，资本的话语权决定一切。随着生产力水平的提高，公司规模迅速扩大，股权日趋分散，公司的控制权逐步集中在高管人员手中，从而产生了“弱股东、强管理者”的经理中心主义。随着上世纪末美国世通、安然等公司财务丑闻的揭露以及纽交所总裁格拉索操纵董事会为自己发放上亿美金高薪的事件曝光，人们开始认真反思公司少数高管人员大权独揽、缺乏监督的缺陷。在股东积极主义的推动下，全球范围内兴起了建立强有力的董事会的改革浪潮。
2002年美国国会通过了Sarbanes—Oxley法案，纽约证券交易所也于2002年公布了公司治理原则修正方案，提出了一系列强化公司董事的职责、增强董事会独立性、加大董事及高管人员违法处罚力度的措施，引起了市场的强烈反响。
与此同时，其他国家和地区的董事会改革也在同步进行。2003年6月，日本开始按照美国的改革思路对公司董事会制度进行改革，目的同样是增强董事会的独立性和监督能力，防止公司被大股东及内部人操纵。2004年1月，国际经济合作组织（OECD）颁布了新版的《公司治理准则》，新准则对如何加强公司董事会的民主性、独立性及社会责任提出了新的要求。
由以上发展趋势我们不难看出，各国监管部门的关注焦点均为增强董事会的独立性、落实董事及高管人员的法律责任，从而防止大股东、实际控制人及内部人向公司掠夺或输送利益。顺应上述发展潮流，中国有必要进一步完善董事会制度，从而提升公司治理水平。
（二）董事会在实际工作中应该关注的重点问题
1.公司战略管理。慎重考虑公司的经营战略是董事会应尽的职责，一个由董事会认真讨论过的公司战略规划，不仅可以很好地勾画出公司的前景，而且可以增加公司的价值。董事会应该把制定战略的过程和战略评估过程看得至关重要，董事会成员应该为制定一个好战略而认真去搜集信息、调查研究。无数公司的失败例子告诉我们，公司发展战略和经营战略出现的偏差或失误，对公司的影响往往是致命的。
2.董事会应高度重视公司高级经理的选择以及他们的薪酬待遇问题。对高级经理层的管理方面，董事会需要解决两个问题，一是经理选择，二是经理激励。二者都是董事会的重要职责，相辅相承，缺一不可。西方的研究发现，选择合适高级管理人员并给予他们合理的报酬，对企业的经营业绩是十分关键的。
3.董事会必须保证公司经济信息披露的真实性、准确性和及时性。信息披露是在资本市场中减少信息不对称问题的最重要的措施之一。出资者、债权人以及所有的利益相关者都需要知晓管理者的业绩及企业其它重要信息，其中最重要的就是财务信息。董事会作为出资人推举的决策监控机构，有责任、有权力促使公司及时提供财务报告及其它重要信息报告，并对上述报告的真实性和准确性负责。
4.董事会应当在制定合理的利润分配政策方面发挥主导作用。公司的利润分配政策涉及出资人、债权人、经理层三方的利益。三方的利益是不一致的，出资人关心的是回报最大化，债权人关心的是定期收回本息，经理层最关心的是报酬和自身价值的最大化。董事会有权力和责任平衡各方的利益，制定出能让各方都接受且不影响公司长远发展的利润分配政策。
对于国有或国有控股企业的董事会，应制定合理的国有资本收益政策，以维护国家的权益。
5.董事会对企业内部经营管理控制体系的确定负有责任。公司的内部控制体系是公司约束机制的重要组成部分，是公司经营管理健康有序的重要保证。董事会应当时刻关注企业的内部控制体系是否符合企业的组织结构原则，是否符合企业的整体经营战略，是否鼓励创新，是否有利于合理竞争。如发现企业的内部控制体系的某部分出现问题，董事会应及时提请管理层予以改进。
6.董事会应该在企业合并、分立、出售、重组等过程中，运用自己的权力，积极监督控制上述变革过程，充分保护所有出资人尤其是小出资人的利益，避免出资人的权益在企业剧烈变化过程中受损。
为了有效履行职责，董事会通常下设若干个委员会。主要有执行委员会、财务委员会、战略发展委员会、投资委员会、任免委员会、薪酬委员会等。
执行委员会通常由董事长主持，由董事长、副董事长、总裁、执行总裁以及一些重要的公司总经理组成，负责对公司经营活动的全面指导，掌管公司除财务以外的各领域的重要决策。
财务委员会一般由董事长和几位董事组成。由主管财务的副董事长或执行董事主持，它总揽公司财政大权，负责制定公司的财务目标、融资和投资决策以及公司利润分配等事项，财务委员会的构成应以专业人士为主。
通常，为了加强董事会对公司财务的有效控制，由董事会派驻公司的财务总监是董事会财务委员会的当然成员，财务总监为董事会财务委员会的财务决策提供支持和参考意见，同时，财务总监是公司财务管理的主要负责人。需要特别关注的是，董事会向公司委派财务总监，是董事会对公司行使监控权力的重要手段，也是西方多数大型企业的成功做法。财务总监由董事会支付薪酬和福利，在业务上对公司财务重大活动进行全程监控，拥有日常业务决策权、业务否决权、财务人事任免权，向董事会负责并报告工作；在行政上配合总经理工作。财务总监制使公司的财权与经营权相对独立，二者形成有效的制衡，是董事会制度的重要组成部分。
战略发展委员会负责制定公司长远规划、宏观政策研究、发展领域等。投资委员会负责公司投资项目的选择、论证，投资预算的核定和投资项目监控。任免委员会负责对高级经理人员的选任和解聘。薪酬委员会负责公司高级经理人员的薪酬政策。
此外，在公司组织结构中如果不设立监事会，那么监事会的职能通常由董事会履行（美国、英国、加拿大等国的大型企业通常将监事会职能并入董事会），这样，董事会必须下设内部审计委员会，负责公司内部审计和财务监督，为保证监督的独立性、专业性和权威性，内部审计委员会成员应该全部或多数由外部独立董事组成。
三、现代公司董事会制度的内涵
（一）董事会的类型
NACD（全美董事联合会咨询委员会）将公司治理的目标定义如下：公司治理要确保公司的长期战略目标和计划被确立，以及为实现这些目标而建立适当的管理结构（组织、系统、人员），同时要确保这些管理结构有效运作以保持公司的完整、声誉以及它的各个组成部分负起责任。
NACD的这个定义实际上是将公司的董事会看做治理结构的核心，针对不同类型的董事会功能而言的。NACD根据功能将董事会分成四种类型：
1.底限董事会。仅仅为了满足法律上的程序要求而存在。
2.形式董事会。仅具有象征性或名义上的作用，是比较典型的橡皮图章机构。
3.监督董事会。检查计划、政策、战略的制订、执行情况，评价经理人员的业绩。
4.决策董事会。参与公司战略目标、计划的制订，并在授权经理人员实施公司战略的时候按照自身的偏好进行干预。
从公司演化的角度看，董事会也可以分为如下四种类型：
1.立宪董事会。强调董事会是依照一定的法律程序，在某个权力主体的批准下成立的。政府颁布的公司法对公司而言就是一部宪法，董事会遵照法律规定成立，仅具有形式上的意义。公司要么由创始人控制，要么由cEO控制。在规模小、技术水平低的私有公司中，这类董事会比较多。
2.咨询董事会。随着公司规模的扩大和经营复杂程度的提高，CEO需要更多的专业人员帮助，他需要技术专家、财务顾问、法律顾问等。通过招募这些人进入董事会，CEO将得到他们的帮助。如果这些人是公司外部的专家，则董事会可称之为“外部人控制型”，如果这些人是来自公司内部的专职人员，则为“内部人控制型”。在这个过程中，董事变得越来越高素质，越来越称职，越来越独立。当前绝大部分美国公司的董事会属于这一类型。
3.社团董事会。随着股权分散化、公众化程度的提高，董事会内部将形成不同的利益集团，意见差别通过少数服从多数的投票机制解决。这样的董事会需要经常召开会议，且董事们必须尽量出席会议，否则董事会可能通过不利于某一集团（或董事）的决议，决策过程往往由于会议的拖延而不得不发生中断。一些大型的公开上市公司存在这样的董事会。
