国外经理激励创新是近几十年开始的，在这之前特别是20世纪80年代以前，经理报酬较少，且不与公司业绩或股票价格挂钩。随着各企业规模的扩大和董事会、经理的控制权越来越集中，董事会和经理肆意开支消费的同时，不断为自己加薪。那时，许多股东会愤怒地发现，总裁的收入在不断攀升，而他们手中的股票价值却停滞不前，甚至于缩水。20世纪80年代末到90年代初，投资者和其他一些人向公司施加压力，要求把经理报酬更直接地与公司的业绩挂钩。由于众多投资者和报酬专家都相信股票期权有助于使经理和股东的利益相一致，董事会于是增加了经理薪金中激励性报酬的比重，特别是与股票相关的激励性酬劳，如期权和限制性股票的比重。如今，总裁们的报酬很大一部分是股票或股票期权。由于这种新型的、与公司业绩挂钩的激励机制出现，再加上股市不断创下新高以及长期的经济增长，许多高级经理都拿到了相当可观的薪酬；另一方面，股东们发现手头的股票不断增值，也就不再抱怨总裁们薪水过高了。
根据美国投资者责任研究中心凯西·B.鲁克斯顿，对标准普尔超级1500家企业1997年所报告的1141名总裁报酬的研究，可发现国外企业总裁报酬现阶段有如下一些特点①：
（1）典型的总裁综合报酬中包含与业绩挂钩的薪酬。与奖金和股票期权等其它形式所获报酬相比，他们的工资水平显得较低，虽然固定工资在不断提高。
（2）在所有涨幅中，奖金涨幅最大。该年度奖金增加23.1％，中间值为80万美元。
（3）期权的使用十分广泛。大多数公司都给总裁以期权奖励，而大公司的比例更高。在市值超过100亿美元的公司中，89％的公司对总裁实行股票期权奖励。在市值小于2.5亿美元的公司中，也有69％奖励期权。
（4）期权奖励的潜在价值比总裁的工资和奖金总和还要高许多倍，这一特征非常明显。在这一财政年度中，标准普尔500家的总裁们除获得180万美元（中位数）的未得期权外，还拥有价值420万美元（中位数）的既得期权。
（5）许多总裁已可以通过行使一部分期权获得收益，作为报酬的补充。标准普尔500家企业总裁们更愿意行使他们的期权（比例为46.4%），实现收益140万美元（中位数）。
①梁能《公司治理结构：中国的实践与美国的经验》，中国人民大学出版社2000年版，P313-314。
所以，西方企业，特别是英美企业经理薪酬制度已从以工资主导型，完成了向“按业计酬”的奖励型报酬方式转变。按业计酬主要通过两种途径实现：根据业绩考评的奖金制度和与业绩自动挂钩的股票期权制度。
（二）现代企业经理激励构成
一般地，薪金、期权、股票持有量和解雇构成对经理的总激励。
（1）薪金。指的是现金补偿，含工资、奖金及其他现金补偿计划。工资一般是在聘用时双方根据个人资历、能力，企业所处行业、规模、地位等确定；奖金由业绩和谈判协议而定；现金补偿计划是根据管理激励理论等来制定和执行的一项复杂的提供增值激励的机制，如各种福利、滞后补偿、额外收益等。上述各项并不孤立，比如“年薪制”就是综合上述各项实行的一揽子计划。同时，薪金计划不可能恪守不变，对上述计划的调整本身就能提供一种额外的激励，如加薪计划等。
（2）股票期权。指股票赠予或优价购入计划。它是一种权力而非义务，是为有效激励经理而专门设计的一种激励机制，其理论依据已进行过很多的分析。布莱克和斯科尔斯（BlackandScholes，1973）的股票期权的定价模型，为很好地估价股票期权价值提供了有效的工具。他们因此获得了诺贝尔奖。
（3）股票持有量。指经理对本企业股票持有总量。它包括已行权的股票持有量（包括限制性股票）和经理通过其它途径获得的股票，如直接的赠予，通过经理融资收购（MBO）等。很多企业觉得，完全依靠股票期权奖励机制来使经理获得企业股权有时尚嫌不够，因此，出现了类似经理融资收购之类的让经理持股的途径。这里特别需要说明的是，一些企业在正式的股权之外，另外创新的虚拟股票、影子股票等不在此范围内，后者是借助股票容易定价和价格可观察的优点，来进行和业绩相关联的经理薪金激励。也有些企业在虚拟股票和影子股票的基础上，通过有效的手段将其转化为正式的股权。
（4）解雇。解雇的激励作用是明显的，它基于两个理论，一是竞争激励理论；二是再就业机会成本理论（预期收入损失）。前一理论指的是竞争能产生一种非合同式的“隐含激励（implicitintentives）”。这种隐含激励来自三个方面的动力：a.信息比较动力。b.生存动力。c.信誉动力。刘芍佳和李骥在竞争激励理论的基础上提出的“超产权理论”，指出竞争是激励的一个基本因素，强调一方面要建立有效的外部市场竞争机制，另一方面企业内部要有良好的上岗竞争机制。再就业机会成本理论认为，当经理人离开一个企业进入另一企业再就业时，总会损失在原企业的资历、经验和人际关系等，因此会带来预期收入的损失。这种机会成本的存在使解雇具有激励作用。由于业绩不佳引起的解雇威胁将提供增加股东财富的激励，而且在程度上超过他们的机会成本。这一论断已由库格兰和施密特（CoughlanandSchmidt，1985）沃纳、沃茨和拉克（warner，wattsandwruck，1988），以及韦斯巴赫（Weisbach，1988）利用《福布斯》调查列出的13年间以2213名总经理为样本进行的研究所证明。他们的结论是，公司业绩市场净值与管理层替换概率之间呈反比关系。管理人员在坏的年景比在好的年景更易于离开公司。
在上述四类激励因素中，在绩效考评的基础上，通过薪金和一揽子补偿计划（如年薪制）等完成的激励措施常被称为短期激励计划，而股票和股票期权等则被视为长期激励计划。
三、激励与约束的关系和作用
（一）激励与约束的关系
从委托——代理角度来看，激励与约束均是修正代理人行为的方式，所不同的是，激励是一种正的修正，也就是通过一定的制度设计，使代理人与委托人的利益交集最大化，从而使代理人在实现自己目标的同时，也实现了委托人的目标。而约束则是一种被动的修正，就是通过减少委托人与代理人之间的信息不对称程度，使代理人不得不减少偏离委托人目标的行动。对于所有者来说，经理人掌握着公司的控制权（或部分控制权），无疑是企业中最重要的角色。同时，经理人与所有者之间存在着较高的信息不对称，对经理人的监督成本极高。因为经理人的劳动具有无形性、复杂性和特殊性，在一般情况下。要对经理人实行完全的监督是不可能的。在这种情况下，实施激励计划可在信息不对称的条件下，有效减少经理人的机会主义行为，同时又可以利用治理结构来实施对经理人的监督和制约。激励机制对于有效的公司治理结构具有重要的补充作用，弥补了约束机制的“不能”，也从另一个角度提供了降低代理成本的途径。同时，有效的内部约束机制是激励机制发挥作用的基础，没有有效的权力制衡和监督，经理人的行为没有起码的制约，激励的作用就会大打折扣，甚至完全丧失。
（二）激励与约束的作用
在所有者和经理人的委托——代理关系中，由于双方是效用最大化者，代理人不会为了委托人的最大利益而行动。这时，所有者通过对经理人进行适当的激励和约束，承担约束代理人越轨行动的监督费用，可以使激励成本和约束成本之和最小化，使利益偏差有限。
四、绩效考评
绩效考评过去一直是各种激励手段实施的依据，近些年来，更有很多公司和企业把绩效评价上升到战略管理的角度来对待。绩效评价也因此成为激励实践中一个重大的课题。绩效考评方法与着眼点很多，有的以财务指标为中心，如强调权益报酬率、每股盈余等；有的着重外部评价，如市场占有率、顾客满意度等；还有的直接以股价为评价指标，如托宾的Q值（Tobin’sQ）；最新的较全面的评价方法被认为是罗伯特·S·卡普兰（RobertS.Kaplan）和大卫·P.诺顿（DavidP.Norton）发明的平衡计分法，它用对顾客、内部程序以及创新和提高活动的绩效测评指标，补充了投资报酬率、经营收入等传统的财务指标。现在这一方法已不只是单纯地进行测评，它还是一种在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域有助于企业取得突破性进展的管理体系。由于国内缺少相应的测评环境和机制，国外的许多绩效测评方法并不适用我国企业，但这些方法给我们的启示是，既要注意企业近期财务指标的考察，又要注重对企业长期发展潜力和竞争力的评价。
股权激励
一、股权激励与股票期权计划
激励机制包括物质利益和精神满足两个方面。经理人作为职业企业家，既关心名誉、社会地位等方面的满足，更关心物质利益的多少。传统意义上，企业对经理人的激励形式主要表现为合同薪水、奖金、利润分成等方面的报酬，但是这些激励方式都有一个明显缺陷：极易导致经理人短期行为。经理人出于个人利益的考虑，为多获报酬，任职期间有可能倾向于放弃那些有利于公司长期发展但短期会给公司财务带来不利的计划，从而不利于公司的长期发展，损害所有者的利益。所以，需要一种能将经理人利益和所有者利益维系在一起的长期激励手段，而这一手段就是股权激励。
所谓股权激励是指在对高级管理人员进行业绩考评的基础上，以本公司股票、股票期权或股权的其他方式作为对高级管理人员的奖励或奖励的一部分的激励方式。奖励的标的一般为公司的股票或股票期权。
公司股东的目的是股东权益最大化，而高级管理人员的利益则是最大限度地体现自身价值。传统薪酬体系下，以工资、奖金等现金为主的奖励方式无法有效协调好双方目标，使其达到一致，容易引起双方长短期利益的冲突，加大公司经营成本，但引入股权激励后，就比较好地解决了这个问题。股权激励通过以公司股权支付高级管理人员的部分报酬而将其利益统一到股东利益上来，使双方有共同的利益取向，降低监督成本，同时，高级管理人员所持股权的价值所体现的企业家的价值突破了原有薪酬体系的限度，具有更大的想象空间，甚至可以达到资本所有者的水平，充分体现了人力资本的价值。
股权激励机制具有明显的长期激励效果，股权激励将高级管理人员的薪酬与公司长期业绩联系起来，鼓励高级管理人员更多地关注公司的持续发展，有效克服了传统激励机制中经理人行为的短期化，可以说股权激励制度是现代企业激励机制的创新和完善。
股权激励方式中最具有代表性的是股票期权计划。在国外对经理人的长期激励中，股票期权是主要手段，占经理人收入的很大比重。在英国和法国，长期收入占年薪总额的15％，美国则达到29.6%，作为一种按长期成果对管理人员进行刺激的形式，这种长期报酬平均占到年收入的1／3左右。目前在美国500家大公司中，有80％的公司在不同程度上采用了股票买卖选择权的各种形式。由于我国上市公司数量有限，这一方法在我国的运用性受到很大局限。
股票期权原本是一种金融衍生工具，是买卖双方按约定价格在特定时间买进或卖出一定数量股票的权利。股票期权交易最早出现于20世纪20年代，标准的股票期权和约于1973年在美国芝加哥期权交易所挂牌交易。所谓股票期权（又称购股权计划）是指公司授予经理人在一定期限内按某个既定价格购买一定数量的本公司股票的权利，它包括4个基本要素：受益人、有效期、施权价和授予数量。股票期权的关键在于确定股票期权的授予对象范围；股票期权的受益人一般界定为“公司经理人及核心技术人员”。有效期（股票期权的行权期）是指经理人员从可行权购股日到终止日的时间间距；行权期的长短直接影响激励效果，因此必须合理安排行权期；施权价是指经理人员购买公司股票的价格，施权价的高低直接影响经理人员的利益和股票期权制度的激励程度。授予经理人阶层股票期权的数量也是期权制度设计的一个重要环节。
而股票期权计划则是将股票期权概念应用到企业管理中形成的一种制度，具体是指经理人在与公司所有者约定的期限内（如3～5年）享有以某一预先确定的价格购买一定数量本公司股票的权利，这种股票期权是公司内部制定的面向高级管理人员等特定人的不可转让的期权。实行股票期权制度可以促使经理人更加关心投资者的利益、资产的保值增值和企业长远发展，使经理人的利益和投资者的利益结合得更紧密。
二、股票期权的激励效应
传统的薪酬制度下，经理人的收入与股票市场价值不存在相关性，经理人通常不能从公司的长期发展中获取收益，从而缺乏长期激励。但在经理股票期权制度下，经理人拥有按某一固定价格购买本公司普通股票的权力，而且有权在规定的有效期内将所购入的股票在市场上出售，同时获得收益，但期权本身不可转让。经理股票期权使经营管理人员能够享受公司股票增值所带来的利益增长并承担相应的风险。在经理人看来，最重要的不是已经实现的收益，而是他们持有未行权的股票期权的潜在收益，从而可以实现经理人利益的长期化。与此同时，实行股票期权对企业来讲，至少有以下几点好处。
（一）协调所有者和经理人之间的利益冲突
