企业不但要制定一个好的战略，而且要确保这一战略得到实施，否则战略决策就失去了意义和价值。在大多数时间，高级管理者不是制定战略，而是使他们的组织更有效地实施已经制定的战略。由于战略实施涉及到对错综复杂的关系进行调整，涉及到力量的重新配置，所以，战略实施通常是一个更为艰巨的任务，比战略制定更富有挑战性。
通过本章的研究，对我国企业战略实施行为进行剖析，探讨在新形势下战略实施和控制行为的基本模式、难点和对策。本章的主要内容包括：企业战略实施现状分析；战略实施和控制行为框架分析；战略资源的无形化及衡量指标系统的确立；战略激励的内容和措施；战略实施与企业文化的关系；战略实施的行为约束。
我国企业战略实施现状分析
一、战略实施的含义和特点
战略实施是企业将战略方案转化为组织行动，为实现战略目标而奋斗的过程。成功的战略制定是战略实施的前提，但不能保证成功的战略实施。尽管战略实施与战略制定之间有着密切和复杂的关系，但它们却是两种完全不同的管理活动，两者间有着根本性的区别。表6．1对战略实施和战略制定进行了比较，由此可以看出战略实施过程的一些特点参见弗雷德·R．戴维．李克宁译．战略管理．北京：经济科学出版社，1998：243。
随着从战略制定到战略实施的转变，战略管理工作从战略家转移到下属业务单位和职能部门，战略管理的主体和客体也发生了变化。这种责任表6．1战略制定和战略实施的区别。
战略制定战略实施
在行动之前部署力量在行动中管理和运用力量
注重效能注重效率
主要是一种思维过程主要是一种行动过程
需要有好的直觉与分析技能需要有特殊的激励和领导技能
只需对几个人进行协调要对众多人进行协调
的转移会给战略实施带来许多困难，尤其是在战略方案出乎中层和基层管
理者的意料时更是如此。由于管理者和职工更多地是为可预期的个人收益而非企业利益所激励，除非这两者是一致的，否则，战略实施将变得很艰难。我国经常出现的“上有政策、下有对策”，就是下级实施者的利益与战略要求不协调时实施者的行为表现。所以，为了更好地实施战略，一方面要使下属业务单位和职能部门的管理者尽可能多地参与战略制定活动；另一方面也要求战略决策者尽可能多地参与到战略实施活动中来，为战略实施者创造一个更有利于按战略要求发挥作用的环境。
二、战略实施的两种方式
我国企业战略实施的方式主要有两种：第一种是通过正式层级组织自上而下、一步一步地按照程序进行。在这种战略实施过程中，需要对组织结构进行调整，通过自上而下的方式，将任务分解到有关的部门和人员，配备相应的资源，建立适当的激励和约束机制。第二种是通过宣传、鼓动和大规模的群众运动来进行。改革开放以前，我国许多政治、经济、文化等工作的开展都是通过群众运动的方式来完成的，例如“三反五反”、“大跃进”、“文化大革命”等。大跃进时期，毛泽东曾要求“什么工作都要搞群众运动，没有群众运动是不行的。”建国以来毛泽东文稿，第3册．北京：中央文献出版社，1989：414．转引自刘一臬．社会动员形式的历史反视．战略与管理，1999（4）：82~89。
虽然改革开放以来政府不再像以前那样过多地发动大规模的群众运动，但是，受过去群众运动的影响，仍有一些企业在战略实施中经常采用群众运动或类似的方式。
群众运动的方式以鼓动、宣传、教育、强迫为手段，具有传播速度快、动员人数广、集中力量迅速等特点，有助于尽快将战略思想和要求传播到每一个职工，也易于在短时间内集中力量，取得立竿见影的效果。但是，也容易出现片面强调实现某一目标而忽视其他目标的现象，有时虽然在短时间内见到成效，却会伤害到企业的长期发展。再者，由于并没有对企业的正式运行机制进行调整，因而并不能使长期行为得到改变，往往是运动一过，一切又恢复原样。还有，在实施过程中如果发现战略构想与实际情况不符合或实际情况发生了变化，要调整或改变战略则很难。
在我国的政治、经济生活中，不适当的群众运动的方式所造成的恶果有目共睹。尽管在战略实施的初期，作为层级推进方式的辅助手段可以有选择地采取群众运动的方式，尽快将信息传递到每一个职工，但是它的作用毕竟有限。
三、战略实施不利的原因分析
“规划规划，墙上挂挂。”“说一套，做一套。”在我国，描述实施难以进行、实施与决策之间存在差距的说法还有很多。实施难，难在何处？症结何在？虽然难以一一解说，但其中存在以下几个普遍的原因。
（一）战略本身缺乏可行性
可行性的缺乏表现在许多方面：一是战略方案具有随意性，主观与客观不符合，缺乏信任度。二是战略要么太宏观、虚无缥缈，不得要领；要么太具体、缺乏弹性，不能适应环境的变化。三是战略方案与企业现实脱节。只考虑将来，而没有考虑现在；不是为了解决那些早已存在、现在变得更加严重的各种技术问题和营销问题，而是为了解决将来才可能出现的而现在还基本上只存于想像中的各种问题；不是为了满足企业职工的现实需要，而是为了将来企业在行业中的位置以及进入世界500强等。
（二）决策者的频繁更换
战略由战略决策者制定，最终也由战略决策者来组织实施。在一些企业中，由于领导者更换频繁，而每一个领导者又有各自独立的想法和思路，加上出资者对企业经营的控制不到位，缺乏对战略的审查和评估能力，导致每一个领导者上任后都制定和实施自己的一套战略，结果是任何一个战略都没有得到完全实施。
（三）没有建立起合适的战略绩效衡量系统
你衡量什么，你就得到什么。企业员工的行为直接受到企业绩效衡量系统的影响。大多数企业没有建立起战略实施绩效衡量指标系统，所使用的作业和管理控制系统围绕着财务来进行，重视短期财务衡量指标，与企业在战略方面取得的进步没有多少关系，没有能力将企业的战略与短期活动连接起来，从而导致了战略实施与战略制定之间的差距。
（四）没有建立起相应的激励机制和约束机制
一个新战略的实施要求员工行为的改变，而员工的行为在很大程度上是自身追求自我利益的结果，受激励机制和约束机制的影响和制约。一些企业在推进战略的实施时，没有对目标体系、组织系统、激励和约束机制等进行调整，尽管员工可能认识到实施新战略的必要性，但如果按战略的要求去做不但得不到更多的报酬，反而对自己的利益有伤害，这种情况下，无论如何新的战略也是得不到正确贯彻和实施的。在许多时候，一些企业领导人不是认识不到调整机制的重要性，关键是调整机制将会使某些人的既得利益丧失，从而受到抵制。对于一些国有企业来说，当实施战略对自身利益的增加小于因剥夺某些人的既得利益而受到的损失时，领导人调整机制的积极性就要大打折扣。
（五）执行者认识、素质和能力的差距
这些年来，由于许多企业领导人片面追求个人利益，事出私心而不是事出公心，说一套做一套，导致员工产生逆反心理；同时，也由于在战略方案中较少考虑如何维护员工的利益、如何促进员工的自身发展，导致员工对战略、政策等表现出一种不信任的感觉，不信任自然导致执行乏力。在一些企业，制定的战略与企业过去执行的战略差异巨大，与组织的文化不相适应，需要员工行为的转变，这也会导致员工对新战略的抵制。
战略实施需要的是行动，需要企业员工创造性地寻找实施手段，甚至需要行为的根本改变。战略实施中最关键的人员是中层管理者，他们必须具备实施战略所需要的素质和能力结构。在一些企业中，由于任人唯亲普遍存在，导致一些中层管理人员成为与领导搞好关系的能手，而不是工作的开拓者，创造性地实施战略更是其力所不及的事情。
（六）缺乏关键资源
战略实施需要大量的资源投入，如人才、技术、资金、厂房、设备等。一些企业无论是战略方案的设计，还是实施措施的制定，可能都很完美，但是天有不测风云，环境的变化会导致实施战略所需的关键资源短缺，甚至流失，使战略实施成为泡影。
战略实施和控制行为框架分析
战略实施和控制主要应该解决哪些问题，如何使企业员工的行为符合战略的要求，有哪些因素必须考虑，他们之间的关系如何等，本节给出一个可操作的行为框架，并对其进行深入分析。
一、战略实施和控制行为分解
（一）战略实施过程
由于企业在规模和经营范围方面存在差异，组织机构千姿百态，导致战略管理的程序也不同。在本节的分析中，假定企业是由多经营单位组成的。在这种类型的企业中，总部是投资中心，经营单位是利润中心，工厂（或车间）是成本中心。战略实施从上到下，涉及到企业的总经理、经营单位经理、基层作业单位等机构和人员。实施过程可以分为三个阶段：
第一阶段，从企业级战略到经营单位级战略的分解。经营单位常常是利润中心，一般具有较大的经营自主权。从企业到经营单位的战略实施并不一定涉及到企业的所有经营单位，比如企业通过购并的方式实现企业经营的多元化战略，可能就对原有的经营单位没有直接的影响关系。在这种情况下，战略的实施在企业高层及职能部门完成。
第二阶段，将经营单位战略分解到各部门。这一分解明确了各中层经理在战略实施中所应担负的职责。各部门之间的协同是战略完成的必要条件，任何一个部门完不成任务，都会影响到战略目标的实现。其中的工作包括目标分解、战略细分、策略制定、资金预算等。
第三阶段，从中层经理开始向下的实施阶段。这一阶段的主要工作是把任务分解落实到每个员工，所完成的目标应该很明确，计划要详细到能够指导每个人的日常工作。对于战略实施的第二和第三阶段所涉及到的人和应该完成的工作。
从行为的角度来说，不同的阶段所要处理的任务是不一样的。从第一阶段到第二、第三阶段，战略越来越细化，行动方案越来越具体，执行者的行为越来越规范。不同阶段的任务和工作重点也不同，第一阶段强调发展和核心竞争力的培养；第二阶段强调协调；第三阶段强调效率。
（二）战略控制过程
战略的实施需要控制过程做保证。一般说来，战略控制是指战略管理者为保证战略方案的有效实施，按预定的标准，采取一系列行动，并通过不断评审和信息反馈，对战略不断修正、纠正偏差，使实际工作与战略要求尽可能一致，以达到预定目的的活动参见蒋运通．企业经营战略管理．北京：企业管理出版社，1996：362。就其本质来说，战略控制是要求战略管理者设计各种系统，采取各种措施，使被管理者的行为符合要求。控制系统应该有效地使那些受监控的人认识到谁对他们有重大关系——如某个上司或职能部门，认识到应该如何去做，认识到服从或不服从将导致怎样的奖罚。
从上级对下级的控制方式来看，企业总部对经营单位往往采取间接控制的方式，因为经营单位一般具有完整的研发部门、市场营销部门、生产部门和财务部门等，所以对其战略实施进行衡量注重的是经营单位的发展是否符合企业的战略要求以及当前的获利能力、竞争实力和核心竞争力的提高情况。经营单位对各部门的战略考核注重的是各部门是否完成了当期工作，是否为其他部门的工作提供了足够的支持，是否为未来工作的开展进行了知识和技能等储备，打下了良好的基础。部门对个人的衡量就更加具体一些，因为部门需要把经营单位对部门的战略要求更加详细地分解到每一位员工，员工必须了解企业的战略及对自身的要求，这样才可能积极主动地接受部门所分配的工作。
战略控制面临着两大难题：一是为了实现实际工作与战略要求的一致，就必须强化实施中的控制，从而可能降低下级的灵活性，自发产生的战略就难以出现。二是战略执行与战略更新之间的矛盾。由于外界环境是不断变化的，这种变化要求具体的战略细节或实施计划做出相应的调整，甚至要求企业对战略做出转变，用新的战略替代旧的战略。这就需要在完成既定目标的过程中保持对目标的不断反思。所以，战略控制既要保持一定的度，在控制和灵活之间寻求一种平衡，又要在满足良好的实施要求的同时满足随环境的变化调整和更新战略的要求。所以，战略控制系统应该包括行为控制和信息控制两个方面。如图6.2所示。
图6.2显示了两种不同的战略控制：信息控制和行为控制。信息控制主要解决组织是否正在“做正确的事情”；行为控制主要解决组织是否“把事情做正确”，也就是是否按要求去做了。
1．信息控制。
信息控制关注企业的经营环境，为企业战略提供基本假设和范式。它提出的主要问题是：企业的目标和战略与当前的战略环境相适应吗？战略实施的效果如何？
战略决策者需要时刻监视企业的经营环境，深刻理解其变化趋势，并对管理团队的集体假设进行分析、评估和批判。不管战略控制方法如何，这些活动都是战略制定过程中最关键的活动。在传统控制方法中，对战略背景的考察和对基础假设的评价是战略制定过程的第一步，而在当代的战略控制方法中，信息控制是正在进行的组织学习过程的一部分。通过信息控制，组织学习不断地更新和挑战企业战略的假设和范式，缩短了传统方法存在的时滞问题，可以更早地察觉竞争环境的变化，提高对经营环境变化的反应速度和适应性。
2．行为控制。
行为控制集中于实施，主要关注当前的经营活动是否符合战略的要求。有效的战略实施需要对影响行为的主要因素进行管理，包括文化、奖酬和行为约束等方面的内容。传统的战略控制方法重视界限和行为约束，现在则必须综合使用文化、奖酬和行为约束等措施，并在它们之间寻求一种平衡。
