由于企业文化的内隐性，也由于行为和文化间因果关系的非稳定性，导致文化的可管理性较差。但是，大量事例和研究也显示出企业文化具有一定程度的可控性，只是这种可控性难度较大，并且文化的形成和稳定也需要很长的时间。按照我国传统的思想，建立企业文化的方法有两种：第一种是儒家的道德教化。所谓教化是教育感化，而不是我们传统的思想教育。教育感化是个倒装句，是在感化的基础上进行教育，先感化再教育，关键是感化。因为价值观念是非理性的，所以首先要感化。感化中最关键的是仁爱和正己参见潘乃越．华夏管理之道．北京：宇航出版社，1998：161。第二种是古代法家的法制方法。先确定行为规范，通过严格的法律和规章制度的约束，对违背规范的人以惩罚。这样，把人们的行为控制在某种范围内，通过行为的反作用，最终改变了人们的思想。
在企业文化建设中，必须把感化教育的方法、经济的方法和法制的方法等结合起来。对于那些按照企业所倡导的思想所支配的符合战略要求的行为，给予物质和精神上的支持和奖励。那种片面通过思想改造运动而没有在经济上给以实惠的做法是不会取得好的效果的。当然，只有物质实惠，不注意文化建设也是不行的。
企业价值观的形成、文化的塑造等是一个复杂的过程，是在企业的历史发展中逐渐形成的。下面从传播的角度出发，提出建立企业文化的几条措施。
1．率先垂范、以身作则。
最高管理者的言行极为重要，他们可以创造政治上的动力和能量以支持或反对战略性变革。
新战略的实施往往由于管理者的言行不一致而使之偏离正常的轨道：总裁说某事是重要的；而其他高级领导者的行动却表明另一些事是重要的；总裁强调某种行为的重要性，但其他行为却还要受到奖励。于是，在那些欢迎变革的人中间产生了玩世不恭主义。很快，连那些最坚定的支持者也变得不愿冒险了。这种情况的出现是由于管理者和他的管理队伍发出了混乱的信号，而且不能言出必行，因而阻碍变革的玩世不恭和政治冲突就出现了。所以，管理者必须坚持不懈地用象征性的活动，通过日常行为来强化他们言行的一致性。
管理者的行为是塑造企业文化的有效方式，他们的行为表明什么样的价值观、什么样的行为和态度是恰当的。无论管理者是有意地还是无意地发出信号，他们的行为总是受到关注，而且这些行为向别人表明了什么是有价值的和什么是重要的。为了确保他们的行为不被误解，管理者必须坚持不懈地保持言行如一，以便在整个过程中能清楚地表明什么规范是至关重要的。
2．提出口号、传播故事。
文化不能只是抽象的理论，应该是由丰满的、有血有肉的故事组成的。实际上，在每个人的成长过程中，都有许多故事影响着我们的思想和行为。《三国演义》和《水浒》中的许多故事、雷峰和焦裕禄的英雄事迹等，告诉我们什么是有价值的、值得追求的。可以说，中国传统文化对我们的影响在很大程度上是通过故事来完成的。
所有企业都有它们自己的英雄人物、优秀事迹和传说。宣传英雄人物的事迹，是传递“什么是重要的”这一信息的一种快速而生动的方式。有关坚持不懈和努力创新的故事，都有效地传播了关于行为标准和绩效标准的信息。在转型期中，经理们需要树立新的模范，挖掘新的事迹，以阐述在事业发展方向和衡量标准上的变化。
例如，海尔以产品的高质量著称于世，早在1985年，张瑞敏带领员工砸碎了72台质量不合格的冰箱。这件事情不但在海尔内部尽人皆知，更是传播到全国各地，在海尔的“高标准、精细化、零缺陷”的质量观念的建立过程中，这种故事的传播和深入人心起到了很大的作用。
3．制造情景、烘托气氛。
人们的观念和行为受环境和气氛的影响相当大。一些企业在企业显眼的位置和车间内部悬挂标语、横幅、墙壁口号等，可以使员工置身于企业文化氛围中接受熏陶；一些企业在典礼、仪式等场合制造一种传播企业文化的场景，也有利于推广企业文化。
4．系统材料、宣传教育。
随着企业规模的扩大，单纯的言传身教已经不能满足思想传播的要求，为了使员工具有战略所要求的思想，必须采取更加系统的方式。企业要注意将企业文化总结成系统的材料写入企业的培训章程，在新员工进入企业的时候进行岗前培训。企业也可以通过内部报纸和刊物，将一个单位或部门的新观念和新思想写成文章和报道，传播到企业的所有员工。在惠普公司，企业要求经理人员经常对手下员工进行培训，培训时就是多讲、勤讲各种体现惠普价值观的例子参见颜志刚，李刚．惠普总裁与海尔总裁论经营之道．经济日报，1999-06-01，第7版。
战略实施的行为约束
在我国一些企业中，经营管理工作程序化低，受人的影响大，管理制度、规章形同虚设，员工的行为缺乏规范。在这种情况下，对员工行为控制方法进行探讨就显得很有必要。
一、对行为控制的重新认识
（一）行为控制理论
个体行为主权是市场经济的一个重要原则。在组织生活中，个体的行为需要规范，但是应该规范到什么程度，却是值得考虑的问题。管理理论的权威人物对此也有自己不同的见解，并形成了不同的管理理论。
第一种是直接控制的方法。泰勒的时间动作研究发现，通过对工人工作动作的分解，寻找到最有效率的工作方式和方法，工人按照规定的动作去做就会带来效率的提高。今天，制定标准工作程序、对工人进行岗前培训等已经成为企业的普遍做法。正是由于工人按照要求的去做能够大大提高效率，自然对工人工作过程的控制也就是对员工的行为进行监督就成为提高生产效率的关键。
第二种是间接控制的方法。德鲁克的目标管理倡导把经理的工作由监控下属变成给下属设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。这些共同认可的衡量标准反过来又使得被管理者的经理用目标和自我控制来管理，也就是说，“自我评估……而不是由外人来评估和控制”BeattyJ．吴勇等译．管理大师德鲁克．上海：上海交通大学出版社，1999．5：93。目标管理注重行为的结果而不是对行为的监控，把管理的重点从工作能力（输入）转移到生产率（输出）上来。
在当前的企业管理中，不同的管理者对两种方法有不同的偏重，两种方法都得到了相当的重视。当然，两种方法也都存在着内在的不足之处和应用上的局限性。泰勒的方法对人的心理活动重视不够，人毕竟不是机器，按照指令做一些规定的动作会打击人的积极性，也会制约人的主动性和创造性的发挥。对于德鲁克倡导的目标管理，全面质量管理的创始人戴明认为，目标管理是与质量相抵触的：它只强调目标，而不是过程；它解决的是最终结果的问题，而不是实现这一结果所采取的手段的问题。一个组织可以用任何手段达到任何目的，这是一种短期行为。
随着社会的发展和人类的进步，人们的生活水平大大提高，许多人不再愿意为了获得一定的收入而接受严格的行为监督和控制。人本主义的企业管理理论的发展也越来越强调由对员工的直接控制转向建立科学的激励和约束机制，通过目标引导员工的行为。
（二）行为控制需要考虑的两个因素
对行为控制到何种程度，应该采取什么样的控制方式，需要视不同的情况而定。主要影响因素有两个，即工作的性质和可程序化程度、员工的个体需要。
流水线上的作业需要各环节的紧密配合，需要员工严格按照规定进行操作，员工的工作行为需要规范。基础管理处理的是日常经常出现的管理工作，程序化程度很高，管理行为也是比较规范的。科技工作者的工作虽然也需要遵守一定的研发程序，但是具体的研发工作本身需要创造性的发挥，行为往往难以程序化，规范很多、缺乏灵活性反而会造成创新的不足。与基础管理相反，高层管理，尤其是战略管理，因为其处理的都是一些不常出现的问题，问题本身的差异性大，战略管理的可程序化程度往往较低。
不同的员工需要的差异性也很大。马斯洛的需求层次论认为，人的需要可以分为五个层次，即生理需要、安全需要、社交需要、自尊需要和自我实现需要。受家庭背景、教育、性格、文化等各方面因素的影响，不同人的偏好和需要结构也有很大的不同。有些人不愿受别人的操纵，具有强烈的独立意识，具有高水平的办事能力，对这些人来说，只要激励机制设置适当，给定明确的目标，他会把工作干的完美无缺，对这些人采取目标管理的方式是适当的。有些人事无主见，依赖别人，缺乏自制力，这时就需要对其行为进行规范、监视等。
二、战略行为规范化的要求
一般来说，对员工行为的直接控制是企业管理中很重要的一项内容。当前对人们的行为进行控制的直接原因表现在：一是员工不愿意按要求去做；二是员工不知道什么行为是合理的、有效的，没有能力按要求去做。也正是基于同样的原因，泰勒曾经开展“时间动作研究”，其要点就是仔细观察每一名工人，减少他在操作中浪费的时间和多余的动作，以便大幅度地提高一个车间或一家工厂的生产效率参见孙耀君．西方管理学名著提要．南昌：江西人民出版社，1995：62。通过各种方法，使员工的行为符合工作的要求，可以大大提高工作效率。
在战略管理中，对员工的行为也需要进行某种程度的直接控制，但是，如何控制却是应该研究的问题。不同的企业，管理手段也不同。例如，惠普公司拥有的是一种开放、灵活的管理体制，不追求对人的全方位、全过程的控制，反对那种军队式的组织方式和下级对上级无条件执行命令。海尔的控制方式与惠普有很大不同，曾规定“不许在车间随地大小便”。针对人员素质不高的现实，海尔集团一直强调用严密的规章制度对每一道工序、每一个环节、每一个工人的有效控制，把每一个要求具体落实到每一个人身上。现在这一套办法叫“日清管理法”，即“日事日毕，日清日高”颜志刚，李刚．惠普总裁与海尔总裁论经营之道．经济日报，1999-06-01，第7版。海尔公司每个人都有“三E”卡——“三E”即Everyday、Everything、Everyone，每人、每天、每一件事都有一个卡片，对上级所下达的指标，对下级所做的任务要求都有一个指标。每天做的事必须存起来，把这些完全控制到位，使每个人的工作都达到要求参见张彦宁.经营战略大趋势.北京：经济管理出版社，1999：167。惠普公司与海尔公司对人的行为的控制方法不同，其中的一个原因就是企业现实情况的不同。美国的许多企业经过上百年的严格管理后，加上近百年的科学管理的推行，对行为的监控方法已经很完善，员工也具有很强的自控意识和能力，养成了很强的敬业精神。中国企业的情况却恰恰相反，敬业精神淡化的问题严重，更突出的是“八五”期间大多数国有企业管理水平的明显滑坡参见中国社科院课题组．我国企业管理现代化之路及问题研究．管理现代化，1999（2）：38~40。
在战略实施中，中高层管理人员对资源的配置具有极大的影响，他们的行为是否符合战略的要求直接决定了战略实施的成败，所以对他们的行为更需要控制。中国有句古话：“疑人不用，用人不疑。”这句话虽然有一定的道理，但在市场经济条件下的企业经营过程中，则具有强烈的误导作用，对行为缺乏监督和约束必然导致放任自流。海尔总裁张瑞敏针对干部必须接受监督制约指出：所谓“疑人不用，用人不疑”，在市场经济条件下是一种反动理论，是导致干部放纵自己的理论温床参见厉以宁，曹凤歧．中国企业管理教学案例．北京：北京大学出版社，1999：356。在一些快速成长的企业，由于没有及时建立约束机制，往往会出现管理失控的现象。例如，在巨人集团的发展过程中，经营失控的现象大量出现，战略不能得到贯彻落实，甚至发生一些子公司经理携款而逃的现象。
如果说对生产线上的员工的行为约束更多的是直接的话，那么对中高层管理者的约束既有直接的，也有间接的，对于战略实施的程序要求符合一定的规范，这种约束可能是直接的；对于战略实施中的具体做法往往需要创造性的发挥，对这种具体行为的约束可能是间接的。
企业集团的战略控制分析
一、战略失控与措施选择
战略控制是指按照战略决策者的意愿控制企业的战略行为。对于企业集团，由于存在多层委托代理关系，战略控制的难度将急剧加大。
（一）战略失控的表现
在我国的许多企业集团中，存在着大量的战略失控现象，主要表现在如下几个方面：
1．战略行为的相互矛盾。
对于企业集团来说，由于存在着多个法人主体，自然存在着多个决策主体和决策中心。尽管企业集团以产权为纽带，但是集团内部各公司并不能协调一致，而总是表现出各自为战的现象。作为集团，尽管也有一些口号性的战略，但是由于没有具体的行动路线，约束和控制机制不健全，在战略行为上体现不出合力。
2．子公司为所欲为。
作为母公司的集团公司投资建立子公司的目的本来是为了集团的战略发展需要，但是子公司却为所欲为，不按照集团的要求去做，而是单纯从子公司的经济利益出发，对生产经营问题做出决策。由于监控体系缺乏或不能正常发挥作用，子公司领导人会利用信息不对称，按照子公司和子公司经营者的利益擅自行动。
3．小股东的支配行为。
一些集团公司在进入某些区域市场时，由于一些关键资源（市场、政府许可进入）等掌握在本地企业手中，所以采取了与本地企业成立合资公司的方式来运作。但是，由于合资双方具有不同的合资意图，在董事会和总经理的人员安排上，往往是集团公司占有大股，并委派董事长，而本地属于小股东的企业委派总经理。在这样的人事安排下，当合资双方意图和目的相同时，往往合作愉快；当意见不统一时，往往陷入很困难的境地，总经理听从于小股东，而大股东很难通过董事会决议行使决策和控制权，又由于大股东很难从资本市场上退出，因此会在很长时间内呈现小股东支配大股东的现象。
（二）战略失控的原因
1．战略方向不明。
