监察总部下设审计监察部及法律事务部。其中：审计监察部负责建立和健全企业内部控制制度，定期检查和评价内部控制制度的有效性；定期或不定期巡查，检查各项管理制度的执行情况；定期开展绩效审计，为考评和分配提供基础依据；定期对下属企业开展审计工作，以确保会计信息的真实性、准确性；根据需要，对重大或典型问题成立工作组，联合调查，开展专项审计，根据相关法规制度，对违规者提出相应处理意见，报送相关部门，并监督处理决定的落实。法律事务部的主要职责是为各种具体业务监控（如：财务监控、投资监控等）的全过程提供法律服务，加大专业审查，以做好风险防范工作，降低企业风险。
由于监察总部对保障企业正常运作的重要意义，监察总部的负责人在集团举足轻重。为了便于其开展工作，同时也保障其工作的有效性，监察总部的负责人可以由集团总裁从外部选聘，由集团总裁委派，代表总裁行使监督权力，即具有法定权威性；监察总部负责人应具有相关的专业知识和较强的业务能力，即具有专业权威性；监察总部负责人的人事关系、工资待遇应置身于企业利害关系之外，即具有独立权威性。只有具备这些条件，监察总部负责人才具有天然的制衡力，才可确保管理监控质量，保证监督落到实处。
（三）监控体系的运作流程
监控体系的运作流程可分为日常监控流程和异常监控流程。其中，日常监控流程就是检查控制流程，是各部门负责人检查下属员工工作过程的合规性和目标完成情况的运作流程；异常监控流程就是追究控制流程，是监察总部开展监察工作的业务流程。
（四）监控体系有效运作的前提和制度保障
1．有效运作的前提。
监控体系要想发挥作用，除了具备组织设计、人员安排、功能定位，还必须有相应的一系列制度来保障其有效运作。
首先，应当明确的指导思想是：制定制度应从需要出发，而不是流于形式。制定管理制度是为了规范员工行为，指导工作进程，提高工作效率。如果一项制度仅仅停留于纸面，制度规定是一回事，实践执行是另一回事，那么除去执行不坚决的因素，很大程度上就是由于制度本身的制定不是从需要出发。此外，领导者对控制的认知、自觉执行控制的意识也很重要。有时不是没有控制而是没有很好执行，原因往往是领导者带头不执行，破坏了既定的控制程序，导致控制制度形同虚设或只对下不对上。
其次，制定制度应做到明确行为主体，明确权限和责任，具有可操作性，便于检查和监督。只有制度明晰，执行者才能切实按规办事，出现问题也便于落实责任。
各职能管理部门的权限、责任应在相关管理制度中明确规定，以便于其开展工作。就监察总部而言，由于其在整个监控体系中的重要位置，赋予其重大责任的同时，应当给予其充分的权力，如：对其监控范围内任意事项及相关人员的随时检查监督权；监察总部出于调查工作的需要，有权查阅相关的任何资料，向相关人员了解情况，各部门对于其正当的要求应当无条件配合；监察总部对工作过程中发现的问题，特别是重大问题或涉及到有关领导人的问题，有权越级汇报。
为了便于开展工作及员工对制度的理解和执行，监察总部应以制度或管理规范的形式明确处理标准、执行程序。
处理标准的制订：监察总部根据违规的性质、动机、手段，考虑到给集团造成的可以计算的经济损失和带来的较难以量化的无形损失，如对集团的形象、信誉的影响以及员工中造成的不良影响等，将违规的问题划分为不同的类型。不同的类型给予不同性质和不同程度的处罚。处罚结果可分为经济处罚、行政处分、解聘、开除、移交司法机关追究法律责任等。经济处罚的具体金额根据问题类型可细分为不同的档次。为了使处理标准适当可行，在制定标准之前，可以首先清理集团以往的违规案例，结合其造成的损失及处理情况，制订出公正合理的水平。
执行程序：监察总部对于通过审计、管理制度执行抽查等形式发现的问题，必须由具体项目负责人书面提交调查报告，首先要查明发生原因，以分清责任人和责任类型，然后根据已经制订通过的处理标准，结合问题的具体背景，出具书面建议处理意见。根据工作层级报主管领导或办公会议通过后，交由具体业务部门（如财务部、人力资源部、行政部等）执行处理意见，并由监察总部负责监督执行。监察总部在季度或年度工作总结时，要汇报各项目处理意见的执行情况。监察总部在分析问题发生的原因时，要注意从管理上查找漏洞，同时给出管理建议书，以完善管理控制程序，杜绝同类问题的再次发生。
同时，企业若想建立一个良好的控制系统，通畅的信息反馈体系也是很重要的。如建立监察通报制度，对于监察总部查处的普遍性问题及处罚均通过集团信息网络向所有部门及单位通报，从而起到很好的警示作用，同时对监察和责任追究工作也是一种监督。
企业制定的任何制度都不能超越设立这些制度的人，企业内部控制的有效性同样也不能超越那些创造、管理与监督制度的人的素质和价值观。企业管理阶层的管理哲学及管理风格包括企业承受风险的种类、整个企业的管理方式、企业管理层对法规制度的反映、对企业内部控制的重视程度以及对人力资源的政策及看法等，都影响着内部控制的成效。为了保障监察总部的工作质量，监督和考核监控工作的绩效，人力资源部应当建立配套的考核及奖惩制度。监察总部的薪酬与其监控绩效挂钩，如：年度完成的专项项目、查处的违规资金金额、责任追究的落实及反馈情况、对内部控制制度提出的管理建议的采纳情况等。对于监察岗位的工作人员实行责任永久追溯制度，个人品德或职业操守存在问题的监察人员永远不再有机会重返监察岗位。
2．相关配套制度。
（1）授权批准制度。制度应当明确：授权批准的范围，应该包括企业通常的所有经营活动；授权批准的层次，根据经济活动的重要性和金额大小确定不同的授权批准层次，从而保证各管理层有权亦有责；授权批准的责任，应当明确被授权者在履行权力时应当对哪些方面负责，以避免授权责任不清，一旦出现问题又难咎其责的情况发生；授权批准的程序，应当规定每一类经济业务的审批程序，以便按程序办理审批，以避免越级审批、违规审批的情况发生。
（2）文档记录制度。建立企业组织结构职能图和授权审批权限一览表；建立员工岗位说明书，包括岗位职责、目标、主要工作内容、上下级关系、任职条件；建立业务程序手册，企业的业务流程应当让相关人员知晓，使每个员工都知道自己在处理业务时所处的地位、前后作业环节，业务程序手册的编制可采用流程图的方式；要求科研、投资、营销等重要部门的日常工作中的信息资源必须文档化，以便于检查、汇总，同时，由于工作的连续文档保存，使得这些部门的人员离职不会给各方面工作的正常开展带来很大影响，便于后任接手工作。
（3）风险防范制度。风险防范制度应当包括企业经营过程中遇到的各类风险的防范措施和办法。其中，为防范筹资风险，要求对筹资结构、币种、金额、期限、筹资成本估算、偿还计划等都要做到事先评估、事中监督、事后考核。为防范投资风险，要求对各种债权投资和股权投资都要做可行性研究，并根据项目和金额大小确定审批权限，对投资过程中可能出现的负面因素制定应对的预案，并对投资状况跟踪评价。为防范信用风险（如应收账款回收过程中遭受损失的可能性），要求做好信用评估、信用等级授予标准、审批程序等工作，并实时跟踪，管理信用活动，控制信用风险。为防范合同风险（在合同签订和履行过程中，发生法律纠纷导致企业被诉、败诉的可能性），企业应当建立合同起草、审批、签订、履行监督和违约时采用应对措施的控制程序，并请专业人士（律师）参加，以做好风险的识别、规避和控制工作。
（4）内部报告制度。首先应当明确内部报告的目的是为了满足内部管理的时效性和针对性。内部报告制度要根据集团组织架构设计报告体系、报告对象，根据管理层次明确报告频率和内容详简。通常对于高层管理者的日常报告，报告时间间隔应当较长，内容从重、从简；对于直接主管的日常报告，报告时间间隔应当较短，内容从全、从详；对于例外事项（如危机事务处理）的报告，不受正常报告体系的限制，按照集团相关规定紧急应对。此外，要求报告应尽量采用书面形式，以便于考核和备查。日常报告内容包括投资分析报告、经营分析报告、财务分析报告（包括费用分析报告、资产分析报告、资金分析报告等）、科研分析报告、生产质量分析报告等。
（5）奖惩制度。集团可以通过监察总部定期对管理制度的执行情况进行检查与考核，看企业内部管理制度是否得到有效遵循，执行中有何成绩、出现了什么问题、为什么某一项制度不能执行或不能完全执行、估计可能或已经造成什么后果。对于违规违章的，要坚决追究责任。在奖惩制度中，应当明确责任人对不同类型问题应承担的责任、应受到的处理、对当期绩效考评和奖金分配的影响以及对以后职位晋升等方面可能造成的持续影响。
三、集团对外投资管理——个案分析与设计
下面以我们曾做过的某课题为例，对某集团对外投资问题进行分析，并提出对策。
（一）对外投资管理现状
集团目前在其核心企业之外，对外共有19家参控股子公司。其中有11家控股子公司，包括股权份额大于50%以上的9家和形成实质控股的2家；有3家业务联系紧密的参股子公司，以及5家业务相关度低、参股份额在5%以下以股票投资形式形成的参股子公司。此外，集团还曾对其他企业进行少量投资参股，但因其不具针对性而不对其进行具体分析。
1．参控股子公司股权关系现状。
2．对参控股子公司的管理方式。
经过对集团原股证部、财务部的访谈和对有关资料的分析，可以把集团对其参控股子公司的管理方式分为董事会管理、经营者持股管理、小股东委派经营者、集团委派经营者、集团进行财务监督五个方面。
（二）对外投资管理中存在的问题。
集团在对外投资管理中存在的主要问题如下：
1．集团对外投资管理缺乏一个明确而统一的目标。调查得知，集团对子公司参控股时没有系统地将对外投资与集团发展战略相联系，初始目标比较模糊，给事后追踪考核造成困难，难以追究当事人责任，给集团发展带来不利影响。
2．董事会管理多流于形式，未能深化。集团对待参控股子公司主要采取通过董事会进行管理的方式。对于控股子公司都是由集团总裁出任董事长，由于总裁事务繁忙，很少投入足够多的精力关注子公司的决策，未能发挥密切控制子公司经营者的功能；而对于参股子公司，集团更是不够重视，仅有挂名董事，而未参与决策管理。
3．集团多数放弃对参控股子公司的经营控制权。集团参控股子公司的经营者一般都由小股东或合资者指派，集团未能掌握其经营控制权，以致子公司业务与母公司发展战略联系不紧密；此外，还出现经营者倾向于小股东的利益、隐瞒利润、欺骗大股东集团的情况。
4．集团对外投资管理程序不规范。绝大多数对外投资项目事前未做严密的投资分析，造成历史资料遗失，经验教训难以总结，以至于同样的情况一再发生。例如某企业，集团以债权投入，但产权至今未能理清；而且项目投资完成后，缺乏专门的部门进行跟踪管理，而集团其他相关部门也介入不多，没有形成全面、统一、互为补充的对外管理体系，造成各子公司基本上处于松散、与集团脱节的状态。
5．集团对控股子公司财务监控不力。对于多数子公司，集团未有任何监控措施；有的虽然派出财务总监，但由于双方认识问题摩擦较多，未能起到监督纠偏作用。
6．缺少对参控股子公司经营管理评价的制度及负责部门。集团至今没有建立起对子公司经营业绩及集团对外投资管理情况的评价体系，未能在集团总体范围内根据业绩控制资源流向、合理配置资源，也未能从整体上掌握集团对外投资管理的各个方面的得失，为下一步工作提供指导和依据。
7．产权清理转让不够及时。调查中发现集团参股的生物材料有限公司因产品质量不过关早已停产，电子设备有限公司则在1999年净资产就小于零，生物技术有限公司也停产待清理，而集团尚未对其产权做出清理转让。
