团队的学习要求人们能够相互交流，分享新的想法和专长，但是由于组织内部存在着人和人之间的竞争，人们为了获得更多的资源，为了巩固自己的职位，会相互封锁信息，在企业处于困境、处于战略更新的时候、感到自己的职位不牢固的情况下更是如此。
（三）我国企业战略学习运行机制的建立
我国企业的战略学习情况并不乐观。与国外相比，无论是战略更新型学习还是战略强化型学习都有很大的差距。我国的许多企业还不能根据变化了的情况对经营的基本前提进行反思，虽说在战略强化型学习方面做的稍好一些，但还远远不够，比如虽然企业普遍从思想上认识到了质量的重要性，但是并不能表现在行为的转变上，还不能像日本企业那样将质量放在同样的高度上。从个体学习和团体学习来看，虽然我国企业职工的个体学习也存在着许多问题，但是团体学习比个体学习似乎更难，而且还有总体下滑的趋势。过去倡导的“老中青三结合”、“传帮带”等好的经验，由于没有与以经济利益为主的激励方式相结合，已经很难看到它们的影子。个体学习的情况也存在着很大的差异，虽然在竞争的压力下人们普遍认识到知识的重要性，更加注重外语、计算机等的学习，但是企业一线的工人却感觉到前途渺茫，缺乏在工作中学习的积极性，即使学习也是为了跳槽，没有把学习与提高作业技能结合起来。
为了更好地利用学习的方式促进企业创新战略的形成和更新，企业既需要创造一定的正式活动方式，有意识地促进组织的学习，也应该创造一种有利于职工自己学习的环境，使职工利用各种便利的、适合自己的特定的方式自由地学习。通过开展正式的战略学习活动和建立有利于组织学习的良好环境，可以促进企业战略学习水平的提高。
1.情景方法。战略是建立在预测的基础上的，但是预测的准确性依赖于系统的稳定性，当系统的结构较稳定，沿着过去的发展轨迹向前发展时，对未来的预测具有较高的精确度。但是，当系统的结构高度不稳定，或是当系统处于混沌的边缘时，常规的外推式预测方法是不起作用的。在这种情况下，我们很难制定一个长期来看应该采取的战略，而等到没有预见到的未来成为现实时，再来制定相应的战略可能已经为时已晚。而通过提供在未来可以预见的各种情景，使人们置身于一种与当前环境完全不同的条件下，产生一种全新的心理体验，真正感受到关键要素的变化将会对未来产生何种影响，在各种未来的情景下，竞争对手、顾客、供应商、政府等将会采取何种措施，相应地，自己企业应该采取什么战略就会较容易地得出。针对未来将会出现的各种情景，企业从心理上、战略上、物质上都可以做好准备，当已经模拟过的情景出现时，就不会茫然不知所措，就可以积极主动地投入战斗。情景方法是一种很好的战略学习方法，通过“创造性紧张”SengeP．M．TheLeader′sNewWork：BuildingLearningOrganization．SloanManagementReview，1990（fall）：7~23和“延伸”HamelG．PrahaladC．K．StrategyasStretchandLeverage．HarvardBusinessReview，1993，71（March-April）：75~84原理的发挥，将组织的更新过程制度化，能够使我们对当前的战略进行反思，有助于根据经营环境的变化及时实现战略更新，而不是等到危机所带来的伤害发生后才去催化这一过程。
2．学习史的方法。经验是最好的老师，如何把个体的经验变成组织最好的老师，过去经常通过写工作和年度总结的方式，但这种总结往往是下级写给上级看的，是一面之词，已经流于形式，没有被作为再学习的工具。美国的一群社会科学家、企业经理和记者在麻省理工学院的组织学习中心花费四年的时间，开发和测试了一种用于组织学习的工具，被称为组织学习史。A．Kleiner和G．Roth对学习史的使用给予了介绍KleinerA．，RothG．HowtoMakeExperienceYourCompany′sBestTeacher．HarvardBusinessReview，1997，September-October：172~177，这个方法有助于组织从过去的经验中学习。学习史是对一个企业最近发生的一系列重要事件的一个书面叙述。这个文档长达20~100页，分两栏。右栏是参与人员、受影响人员或保持近距离观察的人员对相关事件的描述。管理人员、生产线工人、秘书和外部人士（如顾客、广告撰写人员、供应商等）讲述故事的有关情节，每个人被直接引证和只是通过头衔被识别。引用语被编排成一个感情丰富的、恰到好处的回忆往事的故事。左栏是不同的内容。它包括学习史学家的分析和评论。这个小组由受过训练的咨询人员、学者等外部人士和企业人力资源部门中相关的、有见识的人员组成。小组通过上百个小时的采访提取右栏的故事，确定叙述中一再发生的主题，形成有关它的假设和含义的问题，提出在右栏引语的表面下的“不能议论的”问题，完成左栏的内容。一旦完成了学习史，就可以交由事件的相关者和能够从中学习的那些人去讨论。学习史的方法曾经用于一个组织的变革过程。在这次变革中，许多部门被精简，一些部门被合并，几个新的部门被引进。变革的一个附带结果是几千个职工怀疑新组织的文化和管理人员的作用。学习史揭示整个组织正面临的、未被说出口的挑战，包括怎么在一个带有官僚遗产的组织里面创造地行动，从而帮助许多人前进。
学习史的方法对于组织学习具有很大的作用。因为学习史使得有关人的不同观点得到反映，有助于人们反省过去，从而感到自己观点的重要，建立人们之间的信任关系；有助于提出人们希望谈论但又没有勇气公开谈论的一些问题，并形成一种开放性的企业文化；有助于实现知识在部门之间的转移。
在企业的战略管理中引入学习史的方法，可以使得过去企业在战略的形成、实施、转变过程中的经验和教训成为有关人员的知识。毛泽东曾经强调“在战争中学习战争”的重要性。同样，企业应该而且也能够在战略中学习战略，并使这种学习系统化、制度化。
3．鼓励不同部门人员的相互作用。企业可以采取不同部门之间互派人员，引进新的观念和新的看问题的方法；也可以鼓励不同职能部门、业务部门和不同环境下的人们的适时相互作用，这样就有可能打破原有的思维定式。
4．走出去、请进来。战略的学习不仅可以在企业内部实现，也更多地指向企业外部。我国许多企业的战略形成来自于向其他的企业学习，表现为在一家企业取得成功后，其他企业也跟着采取同样的战略。虽然我国企业的这种学习具有一定的盲目性，但确实是一种现实存在。在美国这种战略学习也大量存在。在20世纪60和70年代，为了实现增长，企业普遍实施多元化战略；进入80年代，企业更多地实施重构战略，90年代，一场在国际范围内实施企业同行兼并的浪潮此起彼伏，不断涌现。尽管在企业的战略模仿中，许多企业并没有取得好的效果，但确实也反映了一种潮流。通过走出去的方式，观察和学习国际上其他企业战略上的成功做法，同时请进国际上知名的咨询公司进行指导和咨询，借此可以借鉴优秀企业的成功战略，或避开竞争对手的战略选择，构造最适合企业自身的、独树一帜的、具有竞争优势的战略方案。
5．群众建议。过去，群众的建议主要用于作业层面，也就是在现有的战略框架内，以更有效率的方式优质完成所需开展的工作，如全面质量管理就属此类。将群众建议用于对企业战略的思考，用得较少，成效也不明显。但是，在当前的经营环境下，群众建议可能派上用场，这是因为：一是随着信息技术的发展，原来被企业高层管理者垄断的信息现在已经能够被群众获得，尤其是企业内部网和国际互联网的迅速发展，真正实现了不出家门而知天下事。二是随着知识经济的到来，知识成为企业竞争优势的主要来源，而知识主要存在于人们的大脑中，对人有很强的依附性，这种条件下，具有企业发展和竞争所需的关键知识的人可能并不是企业的高层领导，甚至没有任何职务，但是对于企业战略的形成却有至关重要的影响。三是一些与外界环境接触较多的人员如市场营销人员等，能够及时识别市场上的各种变化，而这些变化可能正是对企业的战略具有影响的一些关键因素。高层管理人员应该建立相应的与关键群众进行沟通的渠道，及时向他们学习，同时应认识到群众毕竟不是企业的战略决策者，对企业战略的成败不负直接责任，所以提出的建议也往往不能直接作为形成战略的依据，高层管理者应从战略的高度吸取对战略有启示性的东西。
本章小结
1．战略更新分为渐进式更新和革命式更新两种形式。在新战略明确的情况下，企业战略更新方式的选择受新战略提供的净收益、旧战略提供的净收益、更新成本等的影响。本章给出了具体的判别公式。在快速变革的环境中，战略的制定是一个学习过程，也就是说需要经过探索、试验等，逐步寻找到企业应采取的战略。由于发展目标和战略方案一开始并不明确，其形成也是逐步的，所以从战略更新的实际来看，它表现出一种渐进式特征。
2．战略更新能否进行取决于两个因素，一是企业是否具备所需要的各种资源和能力，二是战略更新的实施者是否支持战略更新。只有战略的支持力量大于抵制力量时，战略更新才有可能进行。战略更新对每个人的要求是不一样的，识别主要利益相关者对变革的态度，对他们在变革中的作用进行相应的管理，是战略更新管理的重点之一。
3．战略的更新是企业行为转变的过程，在这一过程中，人的心理和行为也要经历三个阶段：行为解冻、行为转变和行为稳定。其间，人们的心理和行为会发生很大的变化，及时解决他们的心理问题，对其行为进行适当的管理，是保证战略更新顺利完成的必要条件。
4．战略转折点的选择受到物的因素和人的因素的影响。根据物的方面适宜变革和不适宜变革、人的方面支持变革和反对变革，战略转折点的选择可以分为四种情况，并提出了相应的策略。当市场、技术、竞争和企业能力等适宜战略更新，企业利益相关者也支持变革时，要及时实现战略的转折，用新的战略替代旧的战略。从物的角度来看，还未到战略更新的最佳时机，不适宜变革，但是由于职工或利益相关者对现状并不满意，处在这种情况下的企业可以选择的策略有选择性变革，延迟变革，或劝说、不要变革。当无论从物的要素来看，还是从人的角度来看，都不宜进行变革，这时就不要用新的战略替代旧战略。当从物的要素来看适宜变革，而利益相关者不支持变革时，要采取措施，培养变革的支持力量，化阻力为动力，积极推进战略的更新。
5．在高度混乱、动态的经营环境中，固定不变的战略已经不能保证企业的生存和发展，过去行之有效的核心竞争力和竞争优势，如果不能得到及时更新，不但不能保证企业的成功，反而会将企业拖入苦难的深渊。根据环境和企业的变化，及时提出并实施新的战略就成为企业最重要的核心竞争力。为了反映这一要求，本章提出战略权变型组织的概念。所谓战略权变型组织，是指在当前动荡、快速变革的经营环境中，能够及时提出新的目标，开发具有竞争力的战略，有效实施战略，确保企业的生存和发展的组织。
6．在快速变化的经营环境中，企业的成功不仅依赖于向适当的市场提供有价值的创新产品，更取决于企业的学习能力。在企业经营过程中，可以将学习分为战略强化型学习和战略更新型学习。战略强化型学习关注的是在保持现有战略不变的前提下，如何提高效率的问题。战略更新型学习关注的是对现状的怀疑和对企业经营前提的反思，从而有助于开发出一个新的战略。战略更新主要与战略更新型学习相关。要善于向心智模式、经营范式等提出挑战，只有这样，新的战略才会从认知上变得可行。
