另外，有一点要注意的是，要真正提高公司的竞争力，必须要依靠正当竞争。运用不正当竞争手段，一方面是随着市场法制环境的健全，越来越容易受到法律的制裁；另一方面是随着市场化进程的加快，不讲诚信的私营公司越来越容易被市场所抛弃。
4死死地抓住竞争对手的弱点
商场中处于第二位、第三位的公司要想发展，没有防御，只有进攻。要么不断创新，进行自我攻击；要么瞄准领导者，向王者挑战。打蛇打七寸，因为这是蛇的心脏所在。在商业竞争中其实也是这个道理，只有准确把握对手的要害，利用弱点做文章，向其发起攻击，才能迅速有效地战胜对手。
无论多么强势的公司，其强势中都有无法避免的弱点，就好比一个硬币的正反面，没有这个弱点也就没有了强势的地位，因此，私营公司在竞争中不要被对手表面的强势所吓倒，要寻找对手强势中的弱点进行攻击，然后取而代之。
红桃K是名噪一时的补血保健品，一度占领了国内大部分市场。而随后其竞争对手血尔成功进攻红桃K控制的市场，使得血尔在很多大中城市的市场的销量已超过红桃K，并迅速成长为补血产品市场的第二品牌。
针对红桃K面向所有贫血患者，不分男女老幼都可以服用的弱点，血尔则在一点上突破，主攻白领女性市场，因为白领阶层消费潜力最大。据有关资料，城市年轻女性是贫血的高发人群，城市白领女性市场是一个很大的潜在补血市场。血尔以分割市场的策略，达到了占据一定市场的优势地位的目的。
在卖点的提炼上，红桃K的广告宣传的是“红桃K补血快！”。血尔却倡导的是“补血功效更持久”。血尔上市之初就宣扬了其产品是持久补血技术的新突破，抓住了城市消费者的心理，并迅速形成一场补血风暴。虽然红桃K牢牢占据着“补血快”的市场，并拥有了很强的实力，但血尔却找准了补血市场的空档，巧妙地将自己的定位区别于红桃K。血尔的“功效持久”之说，成功击到了红桃K的软肋。
在广告媒体选择上，红桃K以最适合农村的载体，墙标及车贴为主。血尔则以电视、日报作为其主要媒体，抢尽了城市女性的“眼球”。广告造势令血尔家喻户晓，深入人心。在很多商场，红桃K被摆放在药品柜的柜台里，而血尔等产品却堂而皇之地放在过道处的货架上。
红桃K留给经销商的利润空间不大。血尔则以厚利给经销商以刺激，他们开出的利润空间是：零售价比出厂价高出3倍左右，这足以让经销商心动，诱导经销商不遗余力地进行大力销售。
就像“血尔”抓住并有效攻击了红桃K的弱点一样，我们应该投入更大的精力，去分析自己主要对手的弱点，并向他们发起自己的攻势。
第一，特别关注那些被竞争对手忽视的客户群。这一点只要留心就能发现，比如竞争对手服务慢，服务内容不全，对手服务人员素质良莠不齐，对手三包期之后的服务都是有偿服务等。
菲律宾的本土快餐业之所以能击败麦当劳，就是因为他们关注了消费者更喜欢大分量和香辣口味的需求。
第二，关注对手在渠道上的弱势。
丝宝集团为了对宝洁公司控制的市场的终端实施有效控制，改变了过去的以经销商为主的渠道模式，设立分公司和办事处，对主要的零售点实现直接供货与管理，从而建立起强有力的由厂商控制的垂直营销系统。
在各卖场，“舒蕾”均紧靠竞争对手宝洁的产品，争取与竞争对手相仿甚至更多的陈列空间，目的就是最大限度发挥终端沟通的优势，促进购买竞争品牌的消费者实现品牌转换，从而有效遏制了竞争对手。重点抓大型卖场和零售小店的铺货宣传，辐射及带动中型店的开发。在各大商场设立了上百个专柜，不惜一切代价，让产品的货架码头、堆码、宣传灯箱和POP海报尽量占据各卖场的显眼位置，牵住对手的鼻子，迫使宝洁陷入传播与促销的被动局面。对宝洁公司控制市场进行切割，从市场中划出一块属于自身的地盘。
5避免价格大战
价格，是私营公司衡量外部市场因素、内部企业因素及营销策略的标尺。采取刚性的价格竞争手段，是以拥有非常明显的成本优势为基础的，而当今私营公司的利润空间越来越小，如果不能摆脱价格竞争，必然无法生存下去。
对私营公司而言，以价格竞争获取的销量增长，并不一定能使公司利润得到相应的增长。价格下降销量增加，根据单价和销量得出的总销售额并非同比增长。一般来讲，价格下降1%，就会造成利润下降10%左右。公司经营活动是为追求利润，而不是追求销量。同时，价格是商业领域最为敏感的杠杆，任何降价行为都会有直接的市场反应。
以降价促进销量，可复制性强，容易引起竞争对手用同样的手段反击，产品价格优势也就难以保持；另外，采取降价促销战略也会引发客户心理价位的变化，即使价格战结束，对消费者心理价位的冲击一时间也是难以消除的。人们对一件产品的最低价格印象一般最为深刻，而且会在很长一段时间内，把它当做自己的心理价位，导致心理不平衡难以消除。价格战使得消费者对价格过于敏感，从而忽视了产品本身的价值所在，使整个行业潜在及将来的价值不能被挖掘，不能持续发展下去，导致所有的公司都受到威胁。
引发价格战的原因主要有两点：
第一，错误的信息。
公司对竞争对手价格信息的误判，一般有两条途径：一是销售人员在体会了市场竞争及公司业绩要求的双重压力后，有意无意间扩大了竞争对手价格力量的信息。二是经销商出于自身利益的需求及市场压力，传递出的不正确价格信息。有的公司会将竞争对手临时清仓价格，瑕疵产品的处理价格误作为进攻手段，以致引起过激反应，所以说，私营公司应该了解，价格在公司营销信息传递中不一定是真实的。
第二，错误的判断。
消费者选择产品并非完全根据价格，而是根据消费价值与产品价格之间的差额而决定。差额越大，购买的驱动力越大。私营公司千万不要只顾着与对手竞争而忽略了客户的需求，竞争只是销售的手段，消费者才是公司的目标。
1996年3月26日，一场著名的商战打响了。由军工厂转型的长虹是国内最早从日本引进彩电生产线的企业，1985年，军人气质十足的倪润峰执掌长虹，长虹在厂区外贴出了八个大字，宣布自己成为“中国最大彩电基地”。
从1996年4月开始，彩电的进口关税大幅下降。长虹宣布，所有品种彩电一律大幅度让利销售，降价幅度从8％到18％。随后，猝不及防的其他中国厂家纷纷选择跟进。彩电业的价格大战，就在这样一种“价格竞争”的氛围之中拉开大幕。
价格战打响一个月，长虹的市场占有率就上升到19%，比降价前增加了79%。到年底，长虹集团坐稳了“彩电大王”的宝座。中国每卖出三台彩电，有一台出自长虹。但是，长虹集团逐渐把国内同行们逼到了死角。国内各省市其实还有60多个地方性的彩电品牌，它们大部分是国有企业，作为当地的支柱产业割据一方，小富即安。然而在长虹的降价冲击下，大多数企业迅速凋零。
1998年，康佳和TCL先后彩电的月销售总量首次超过长虹，分居第一、第二位。此时，长虹集团准备对彩电最重要的原材料进行垄断，但是，这反而给自己造成了几百万台彩电的库存和上百亿资金的积压。长虹集团只能重回“价格战”，降价幅度达到16%。2000年6月，包括康佳和TCL在内的九大国内彩电巨头联手组成价格联盟，迎击长虹的价格战。长虹公布了价格战后的年报，抛出中国股市有史以来上市公司亏损之最：3681亿元。
不同行业的产品，发生价格战的风险概率是不一样的，但是，私营公司还是可以建立起一些措施防止价格竞争：
第一，核实市场反馈信息。私营公司收集到的竞争对手的价格情报，要通过其他渠道再求证，以求达到准确无误。建立公司情报收集系统，对竞争对手的一切行为作全面监控，并画出轨迹变化图，尽可能作出全面分析。
第二，将价格管理纳入营销战略管理之中。作为公司竞争战略的手段之一，将与价格相关的措施纳入公司长远的发展规划之中，将定价建立在科学的、全面的分析基础之上，避免跟在竞争对手后面，处处被动，以致损害公司的将来。任何降价行为，都要建立在与公司营销战略规划的目标相配合的前提下。
第三，建立差异化的营销战略。在产品设计、功能、服务、促销、人员、渠道等多方面与竞争对手建立差异，避免雷同，使得客户能更快、更好地识别和接受。在产品宣传广告方面多作功能宣传，尽量减少价格强调，避开价格竞争。
第四，除了公司自身的信息分析之外，在制定市场价格时，充分分析竞争对手的行为反应，传递出正确的信息。在做临时清仓降价时，要做好完整的信息传递，避免引起对手的价格反击，造成“两败俱伤”的局面。
第五，稳定公司的客户群，与主要客户建立联盟。与主要客户共同开发某一产品、某一市场、为主要客户提供一整套服务，包括从产品到服务，使客户牢牢地和公司捆在一起，共同面对新的市场，以延伸公司的价值链，有效地避开了和对手进行客户竞争。
价格战会使公司行为变得没有理性，因此，在未弄清竞争对手降价目的之前，一定不要过度反应，以免作出过激行动。并非所有价格行为，都值得用价格来反击，如必须反击时，那就尽量利用价格之外的其他手段。如果不得不用价格进行反击时，则尽量限制范围。只有控制好价格才能避开恶性竞争，维护公司的利益。
6以弱胜强：INTUIT公司竞争之道
对于私营公司而言，强者没有强大到不可被战胜，弱者没有弱小到不能参与竞争。再强的公司也都有其弱点，因为这个弱点，强势转瞬间可以变成弱势；再弱的公司都有其强项，因为这个强项，弱势在转瞬间也可以变成强势。
弱势公司是相对而言的，其在组织规模、资金技术等衡量公司大小强弱指标上明显不如同一领域中的其他公司。弱势公司并不是绝对的，可能与这家企业相比它处于弱势地位，但与另一家公司相比它又具有较大的优势。弱者之所以弱，是因为其主观原因弱；强者之所以强，也是因为其主观原因强。要实现以弱胜强，弱者必须借用客观环境来增强自己，并利用客观环境来削弱强者。
一般来说弱势公司有以下四种情况：一是公司规模小、资金薄弱；二是规模不算小，但在研发技术、创新方面明显不如对手，在市场竞争中处于被动地位；三是核心竞争力培养不足、在品牌打造方面不够积极，虽然占有一定的市场份额，但难以拥有忠实顾客；四是在国内外具有一定的影响力，但是与国际列强相比还有一定差距。辩证法认为矛盾的双方在一定的条件下会互相转化，同样的道理，私营公司的强弱也是可以转化的，弱势公司首先要为自己创造有利条件，使胜利的天平朝自己倾斜。
2009年，微软公司停止销售其MSMoney财务管理软件。据称，微软作出此决定是出于两个方面的原因：一是MSMoney软件市场需求下降，二是微软需要压缩开支。这只是微软表面上的原因，其实，真正的原因是微软在这个领域与Intuit争夺以失败告终。
Intuit公司是一家以财务软件为主的高科技公司，成立于1983年，以个人财经软件为主要项目。1988年，它的主要产品Quicken成了市场上同类产品中最受欢迎的。该公司于1993年上市，随后行情迅速上涨。和其他小企业一样，Intuit也遇到了大公司强买的事情，而且买主是微软，但是Intuit拒绝了。
上世纪八○年代，微软除了没有对浏览器有足够的认识之外，对家用财务软件潜在的商机也认识不足，这给默默无闻的Intuit生存的机会，它因此得以有足够的时间开发这方面的软件、拓宽市场并积累经验。等1989年微软认识到这个问题的时候它就想用收购的办法轻而易举地把这个领域填补上，但是，微软提出的兼并提议竟然被Intuit否决了。于是微软下决心用自己的产品MicrosoftMoney软件打压Intuit，一场强与弱的战争就这样开始了。
形势对Intuit公司是严峻的，当时它只有50名雇员，年销售额1900万美元，但因微软用于挑战的MicrosoftMoney软件由于设计人员的经验不足而设计周期过长，Intuit就利用经验的优势缩短升级产品的推出周期来打击微软，而且微软的触角伸得太广了，力量太过分散。直到1993年，Intuit仍然保有60％的市场占有率，而微软束手无策。
私营公司的竞争虽然很重视资金、规模等条件，但是并不是说实力弱的公司就一定无法在竞争中胜过实力强的公司。只要策略得当，善于分析，实力弱也能找到对手的弱点，从而击败实力强的对手。想要“以弱胜强”，私营公司要做到以下几点：
第一，把握好时机，弄清“可以战”与“不可以战”。
“一鼓作气，再而衰，三而竭。”强大公司“竭”的时候，就是弱势公司“可以战”的时候。弱势企业要善于把握战争时机，千万不能盲目出击。另外，弱势公司也要弄清“不可以战”的领域。有些公司企图涉足其他行业，以弥补在本行业中被强大对手抢走的市场，然而对私营公司来说，扩展经营范围首先必须考虑公司原有基础，特别是不能脱离公司原有的优势所依。
