众所皆知，优秀的领导不但能激发下属的工作意愿，也具有高超的沟通能力。他们总是善于运用有效的心理战术，激发下属的潜能。比如，注重感情投资，拉近与下属的距离，先夸后批，使下属心悦诚服等。
正人先正己，身教大于言传
“威望效应”是指一个人要是地位高、有威信、受人敬重，那他所说的话及所做的事就容易引起别人重视，并让他们相信其正确性。心理学原理认为，人们对于在自己心目中享有一定威望的人是信服并愿意追随的。
美国心理学家们曾经做过一个实验：在给某大学心理学系的学生们讲课时，向学生介绍一位从外校请来的德语教师，说这位德语教师是从德国来的著名化学家。实验中这位“化学家”像煞有介事地拿出了一个装有蒸馏水的瓶子，说这是他新发现的一种化学物质，有些气味，请在座的学生闻到气味时就举手，结果多数学生都举起了手。其实，瓶子里根本就没有什么新发现的化学物质。对于本来没有气味的蒸馏水，由于这位“权威”的心理学家的语言暗示而让多数学生都认为它有气味。
从心理学角度来讲，这就是所谓的“威望效应”。对于本来没有气味的蒸馏水，为什么不少学生都举了手呢？因为，他们受了“权威人士”的影响，产生了“威望效应”，被“权威人士”的意见或判断影响了。
领导者对企业的管理，对下属的作用，还表现在作为领导者的品格因素、才能因素、知识因素、感情因素等形成的自然性的影响力。优秀领导者的个人影响将全方位地产生一种高能效应，这就是威信。
“威望效应”对人们的心理与行为会产生很大的影响。在下属面前，领导适时地发挥“威望效应”的作用，可以轻松地解决许多问题。人们总认为权威人物往往是正确的楷模，模仿他们自己就不会出错，也会像权威人物一样得到各方面的赞许和奖励，同时自己的安全感也会增加，所以人们总是会按照权威人物的要求去做。如果一个企业有良好的风气，那是因为最高管理层风气良好；如果一个企业腐败，那是因为企业的最高管理层腐败。身为一名领导，要比员工付出加倍的努力和心血，以身示范，激励士气。
前日本经联会会长土光敏夫，是一位地位崇高、受人尊敬的企业家。
土光敏夫在1965年曾出任东芝电器社长。当时的东芝人才济济，但由于组织太庞大，层次过多，管理不善，员工松散，导致公司绩效低下。
土光接掌之后，立刻提出了“一般员工要比以前多用三倍的脑，董事则要十倍，我本人则有过之而无不及”的口号来重建东芝。
他的口头禅是“以身作则最具说服力”。他每天提早半小时上班，并空出上午7：30至8：30之间的一小时，欢迎员工与他一起动脑，共同来讨论公司的问题。
土光为了杜绝浪费，还借着一次参观的机会里，给东芝的董事上了一课。
有一天，东芝的一位董事想参观一艘名叫“出光丸”的巨型油轮。由于土光已看过九次，所以事先说好由他带路。
那一天是假日，他们约好在“樱木町”车站的门口会合。土光准时到达，董事乘公司的车随后赶到。
董事说：“社长先生，抱歉让您等了。我看我们就搭您的车前往参观吧！”董事以为土光也是乘公司的专车来的。
土光面无表情地说：“我并没乘公司的轿车，我们去搭电车吧！”
董事当场愣住了，羞愧得无地自容。
原来土光为了杜绝浪费，使公司合理化，以身示范搭电车，给那位浑浑噩噩的董事上了一课。
这件事立刻传遍了整公司，上上下下立刻心生警惕，不敢再随意浪费公司的物品。由于土光的以身作则和点点滴滴的努力，东芝的情况逐渐好转。
人们的“安全心理”和“认可心理”是权威效应产生的原因，这种效应运用于上司领导下属中，也能起到非常好的效果。员工更可能以领导的行为为榜样，而不是以其话语为榜样。
一位成功的经理在谈到这一点时曾这样说道：“我必须在做任何事情上都要为我的员工树立高标准的学习榜样，我对克服一个困难的工作，或者完成一个特定的销售目标的信心就在于，我作为这商店的经理，我能为我的员工树立起可以效法的榜样。如果我显露出丝毫的犹豫，那肯定会引起大多数雇员的犹豫，乃至失败。树立一个高标准，是我作为一个经理其工作的一个重要组成部分。我也敢保证，这肯定也会是你的工作的一个重要组成部分。”
1917年1月蔡元培先生担任北京大学的校长。这一天，一辆四轮马车驶进北京大学的校门，校园的马路上有工友恭恭敬敬地站在道路两侧向他们的新校长致敬。蔡元培见此情景，连忙走下马车，摘下礼帽，向这些工友鞠躬致敬，并亲切地和他们打招呼。
在场的人都惊呆了：堂堂北大校长用鞠躬回礼是北大从来没有的事，因为北大校长是内阁大臣的待遇。蔡元培这样地位崇高的人还向身份卑微的工友鞠躬这一行为，无疑是给北大学子们树立了一面做人的旗帜。
个人威信是一种客观存在的社会现象，是一种使人甘愿接受对方影响的因素。聪明的总经理依靠威信去管理，高的威信将产生巨大的感召力、磁石般的亲近力、无形的影响力和不可低估的向心力，让被管理者心服口服。领导的品行和作风直接影响你的员工，一位做事拖拖拉拉的领导是培养不出来一个雷厉风行的员工的，己身不正，何以令行？
榜样的力量是无穷的，尤其作为领导，要明白你的员工将永远把你看做他们学习的榜样。作为领导者，如果总是能以身作则尽自己的义务为别人树立高标准的学习榜样，他们就会热切而认真地向你学习，为此你也将赢得了驾驭他人的能力。
在管理中，身教不仅起到了导向和示范作用，而且还有凝聚人心、化解矛盾、鼓舞士气和催人奋进的特殊功能。长期经验教训证明：身教是管理人员与员工的黏合剂。管理人员的职位越高，身教影响力的涉及面越宽。管理人员只有自身过得硬，才能带出过硬的团队。而且，从某个或某些领导身上往往可以看到一个企业的前途与希望。
可见，一个优秀的领导为员工树立一个好的典型和榜样，是企业走向成功极为关键的一步。因此，领导者的管理素质是决定领导本人和其所管理企业成败的关键。一个成功的领导者，总是不断提高自己的管理素质，员工心中呼唤着具有高管理素质的领导者，摆正领导者的素质方向，便是人生巨大的飞跃。
沟通，拉近你和下属之间的距离
领导与下属之间的沟通，是心灵上的对话，是了解下属心理状态的重要途径，是保证下属做好工作的前提。只有通过沟通才能让下属明白他的工作目标、所要承担的责任、完成工作后的个人利益，员工才能明确知道做什么、做到什么程度，自己选择什么态度去做。
沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。有了良好的沟通，办起事来就畅行无阻。沟通涉及获取信息或提供信息，或对他人施以影响以理解你并愿意根据你的愿望行事。
现代企业，人与人之间，部门与部门之间，企业上下级之间，以及其他各个方面之间，特别需要彼此进行沟通，互相理解，互通信息。然而，在现实生活中，人与人之间却常常横隔着一道道无形的“墙”，妨碍彼此的沟通。如果沟通的渠道长期堵塞，信息不交流，感情不融洽，关系不协调，就会影响工作，甚至有可能使企业每况愈下。
不少领导者不善于沟通或者不屑与下属沟通，其实有效和及时的沟通不仅能解决许多工作中现存的和潜在的问题，更能激发员工的工作热情，形成和谐的团队。从心理学角度讲，领导充分了解员工的心理状态，才能更好地领导员工。没有充分有效的沟通，下属工作的积极性也就不可能高，创造性也就无法发挥出来，也就不敢在做事的方式上进行创新，做事墨守成规，按习惯行事，必然效益低下。
比如，在企业的生产活动中，有的业务部门不明确自己的生产活动应当与整个企业的生产计划协调一致，有的甚至不择手段地去追求本部门的私利，不考虑其他业务部门的利益，更不愿意与其他部门进行合作，这样做会给整个企业的生产活动带来严重的不良后果。
有的管理人员主观武断，一个人说了算，听不得下级的意见，更听不得对自己的批评，他们不懂得上下级之间要经常进行沟通，不懂得如果下级的意见和建议受到忽视，就会挫伤他们的积极性和对企业的责任感，下级就会消极、沉闷下去。这样的话，一旦企业发生紧急情况，需要全体员工出主意、想办法、共渡难关时，员工就会无动于衷，不会有任何的热情和积极性。
美国航天工业巨子休斯公司的副总裁艾登·科林斯曾经评价史蒂夫说：“我们就像小杂货店的店主，一年到头拼命干，才攒那么一点财富，而他几乎在一夜之间就赶上来了。”
史蒂夫22岁就开始创业，从一穷二白打天下，到拥有2亿多美元的财富，他仅仅用了4年时间。不能不说史蒂夫是一个创业天才。然而，史蒂夫却因为向来都独来独往，拒绝与人沟通而吃尽了苦头。
他骄傲、粗暴，瞧不起手下的员工，像一个国王高高在上，他手下的员工都像躲避瘟神一样躲避他，很多员工都不敢和他同乘一部电梯，因为他们害怕还没有出电梯就已经被史蒂夫炒鱿鱼了。
就连他亲自聘请的高级主管——优秀的经理人、原百事可乐公司饮料部总经理斯卡利都公然宣称：“苹果公司如果有史蒂夫在，我就无法执行任务。”
对于两人的水火不容，董事会必须在他们之间做取舍。当然，他们选择的是善于团结员工、和员工拧成绳的斯卡利，而史蒂夫则被解除了全部的领导权，只保留董事长一职。
对于苹果公司而言，史蒂夫确实立下了汗马功劳，他同样也是一个才华横溢的人，如果他能和手下员工们团结一心，相信苹果公司将会战无不胜。可是他选择了孤立独行，这样他就成了公司发展的阻力，他越有才华，对公司的负面影响就越大。所以，即使是史蒂夫这样出类拔萃的优秀员工，如果没有团队精神，公司也只好忍痛舍弃。相反，如果有比较充分而有效的沟通，在让下属员工明了他所做的工作的目标和意义、价值后，会倍增他们的工作热情和主动性。
人们经常用三个石匠打石头的故事说明工作的意义和价值本身对工作者的热情和成效的影响。一个石匠，只是为了打石头而打石头，看不到自己工作的意义，因而感到工作苦不堪言，整天愁眉苦脸，疲惫万分；相反，另一个石匠，知道所打的石头是要用到一个大教堂的建筑上去，不仅没有感到劳苦，而且一直保持着充沛的精力和高昂的热情，他为自己能参与这样一个宏大的工程而自豪。
上下级之间的沟通是调动下属工作热情和积极性的一个重要方式。主管与下属经常就下属所承担的工作，以及他的工作与整个企业发展的联系进行沟通，下属就会受到鼓舞，就会使他感觉到自己受到了尊重，同时肯定了他工作本身的价值。这也就直接给下属带来了自我价值的满足，他们的工作热情和积极性就会自然而然地得到提升。
摩托罗拉公司是一个优秀的跨国企业，其成功与上下级的良好沟通是密不可分的。公司实现了开放式沟通，员工可以通过参加“总经理座谈会”、“业绩报告会”或在公司内部刊物、公司互联网页上畅所欲言等形式反映个人问题，进行投诉或提出合理化建议，也可以与管理层进行直接沟通。管理层也可以根据存在的问题及时处理员工事务，不断促进员工关系，创造良好的工作氛围。
每周一次的沟通不仅可以及时发现工作中的问题，而且可以增进双方的感情。沟通并非“独角戏”，而是“交际舞”，需要双方密切配合。一方面要求主管能够循循善诱，让员工打开心扉，畅谈工作中和思想上的问题和建议，另一方面，也要求员工能够开诚布公，畅所欲言。
一个希望有所作为的管理人员，如果知道沟通与管理的关系，也就绝不会轻视管理沟通工作，他会与下属先建立心理连接，寻找共同点。比如，先以对方感兴趣的东西或话题作为开场白，使其去除陌生感，产生信任感，最终对你形成依赖。只有这样，下属才能敞开心扉，把你当成朋友和伙伴，愿意说出自己真实的想法，接受你的建议和指导。事实上，影响他人，形成依赖，并让他人按你的方式行事，这就是沟通的本质。
领导与下属之间的沟通，是保证下属做好工作的前提。只有通过沟通让下属明白了他的工作目标、所要承担的责任、完成工作后的个人利益，员工才能明确知道做什么、做到什么程度，自己选择什么态度去做。
只有通过沟通，主管才能准确、及时地把握下属的工作进展、工作难题，并及时为下属工作中的难题提供帮助。这有助于他的工作按照要求、及时、高质量地完成，进而保证整个小组、部门，乃至整个企业的工作协调进行。
正是从这个意义上讲，有效的沟通是提高企业组织、运行的一个重要环节。实现管理沟通规范化，也就是通过把一种高效、科学的沟通技巧和方法作为一种管理人员的具体管理行为规范确立下来，让每个管理人员都遵照执行。
保持头脑清醒，冷静看待下属的恭维
管理者首先应当时刻保持清醒的头脑，哪些是实事求是、真心的评价之辞，哪些又是阿谀奉承之词，都不能含糊。一般来说，对这些人就不能委以重任，因为他不仅能力平庸，还喜欢溜须拍马，如果委以重任的话，迟早会坏事。
一个普通人，面对恭维，也许只是高兴几分钟，误不了什么大事；如果是一国之君，只肯听恭维的话，肯定容易犯错误，就会误事，甚至是祸国殃民；一个地方，一个部门，一个单位的主要领导，如果只听恭维的话，同样会使所管辖的范围乌烟瘴气。
但凡领导干部都有过这样的经历，在日常工作和生活中，经常被这样或那样的恭维声所包围。有的是真诚的赞扬，有的是别有用心的讨好，有的是居心叵测的奉承。面对恭维，有的领导干部可以摆脱出恭维圈，有的却被恭维所困扰，有的甚至在恭维声中栽跟头。面对不同的恭维意图，领导者就需要细心洞察奉承者的用心，用不同的方式来处理。
其实，作为领导，当你取得成绩、显露才华、确实令人佩服时，有的人对你的赞美是情不自禁的，这是一种真心实意的恭维，并无歹意。你应该由衷地接受，道一声“谢谢”，但必须保持清醒的头脑。但是，从心理学上讲，在这种心悦诚服的恭维面前，稍不注意，便会陷入自我陶醉、忘乎所以的泥坑之中。所以，领导者应该冷静地反躬自省，认真地自我勉励，把别人的恭维变成动力。
