把握班组年龄结构
发料作业是物料管理部门的一项重要工作，生产车间及班组是发料的接受单位，因此，对于企业的发料制度应该有一个充分的认识。
领料
(1)使用部门领用材料时，由领用经办人员开立“领料单”，经主管核签后，到仓库办理领料。
(2)领用工具类材料(明细由企业自行制定)时，领用保管人应拿“工具保管记录卡”到仓库办理领用保管手续。
(3)进厂材料检验中，因急用而需领料时，其“领料单”应经主管核签，并于单据上注明，方可领用。
发料
由生产管理部门开立的发料单经主管核签后，转送仓库依工作指令及发料日期备料，并送至现场点交签收。
材料的转移
凡经常使用或体积较大需存于使用单位者，由使用单位填制“材料移转单”向资料库办理移转，并每日下班前依实际用量填制“领料单”，经主管核签后送材料库冲转出账。
关于退料
(1)使用单位对于领用的材料，在使用时遇有材料质量异常、用料变更或用余时，使用单位应注记于“退料单”内，再连同料品缴回仓库。
(2)材料质量异常欲退料时，应先将退料品及“退料单”送质量管理单位检验，并将检验结果注记于“退料单”内，再连同料品缴回仓库。
(3)对于使用单位退回的料品，仓库人员应依检验退回的原因，研判处理对策，如原因系由于供应商所造成者，应立即与采购人员协调供应商处理。
把握班组知识结构
按照控制论的观点，任何系统都有许多因素在相互作用，相互作用的结果往往是出现各种偏差，即系统运行的结果背离系统的目标。出现偏差之后，系统就需要通过信息反馈对系统的运行进行控制。控制，就是系统通过信息反馈对目标的偏离进行纠正、使系统的运行能够实现目标的过程。
一个企业、一个车间、一个班组的运行目标是实现企业、车间、班组的生产经营目标。在这个企业、车间、班组运行过程中，也会由于种种原因而使系统偏离目标。偏离目标的原因，既包括该系统外部的原因，如外购设备短缺、市场行情发生变化、贸易伙伴毁约等，也包括内部因素，如设备损坏、人员流失、资金不足、技术资料丢失等。一旦出现了这些不利因素，企业、车间、班组的运行就有可能偏离目标。为了实现企业、车间、班组的目标，就需要在出现偏差时，采取措施进行控制。
控制的要素
控制包含了三个不可缺少的要素：
(1)系统的目标。系统的目标是进行控制的基础，是控制要实现的目标。通常，系统的目标要进行分解，使其成为具体的、可测量的、可调整的标准。
(2)系统运行的信息。没有适当的信息，系统运行的情况无从了解，系统运行的偏差是否出现、偏差的方向如何、偏差的大小如何等等都无法了解，从而也就没有了控制依据。
(3)系统的反馈。根据系统反馈对运行偏差的方向、大小等采取对应措施，加以纠正，也就是恢复系统的正常运行状态，以保证系统目标的实现。
班组的主要工作就是进行生产作业，其依据是班组的生产作业计划。生产作业计划是班组这个系统的目标，它分解为每个岗位、每个职工的具体的生产作业任务。由于班组内部和外部的种种原因，班组的目标可能出现偏差，班组长需要了解掌握这些偏差的信息，并采取有力措施加以解决。班组长为了实现班组的生产作业计划而采取措施纠正偏差的过程，就是班组的生产作业控制。
控制的环节
(1)产前准备。产前准备的目的是提出班组生产作业的目标和具体标准，在人力、物力等方面为实现班组的生产作业目标和具体标准创造条件。产前准备包括以下几个方面：
①思想准备。班组长要通过班前会等形式对班组成员进行动员，交代生产作业任务，重申规章制度，强调技术要领，动员每个职工克服困难，完成班组的生产作业计划。
②技术文件的准备。班组长要把产品图纸或产品配方、工艺文件、操作规程、检验规程等文件准备齐全发到每个岗位、每个职工手中。
③设备和工艺装备的准备。班组长要组织设备的检修、调整和调试，对各种工艺装备进行试运行，使其达到规定的技术要求。
④劳动力的配备和调整。班组长要根据班组人员实际情况、生产作业的需要等进行劳动力的配备。
⑤生产物质的准备。班组长要组织班组成员准备好需要加工的各种原材料、毛坯、半成品、外购件等。
⑥运输和装卸的准备。班组长要组织运输工具、车辆的调试、检修等。
(2)班组生产调度工作。班组生产调度工作是指班组长通过解决班组生产作业中存在的各种问题而实现班组生产作业计划的工作。班组生产作业调度工作的目标，是按照班组生产作业计划的要求，对于班组生产活动实施指挥、监督、调节、控制，使班组内各个工序、各个岗位、各个职工能够协调一致地、按时保质地完成班组生产作业计划。班组生产调度工作主要有以下内容：
①班组生产作业的现场控制。班组长在生产作业现场检查各个工序、各个岗位的生产作业进度，检查各个工序、各个岗位物料(原材料、毛坯、半成品等)的储备、投入与消耗的情况，检查各个工序、各个岗位加工的质量和技术问题，以及生产作业现场存在的其他问题，并采取有针对性的措施及时加以解决。
②加强与其他部门的协调。力争各个班组之间的生产作业衔接、配合，检查、监督、协调其他有关部门及时做好本班组生产作业的准备工作。
③做好劳动力的调配工作。根据生产作业的需要，合理调整劳动组织，做好劳动保障工作，安排好劳动力的轮休、加班、倒休。
④分析和总结本班组劳动力调配、物流运动、技术流程等方面的经验教训，为今后改进工作奠定基础。
把握班组智能结构
如何使物料、半成品、成品在厂房内快速流动，不积压，除了生产计划与控制的完善，更重要的是对于物料的流动亦应加以设计。
搬运的方法
(1)人工搬运。全部使用人力，不借用其他方法，此种做法既不安全又不经济，更浪费体力及时间，在迫不得已的情况下应避免。
(2)工具搬运。如推车、拖板车等，可大大地增加工作效率，并可使厂房整齐、清洁，提升工作效率。
(3)机械搬运。物料或产品体积大、搬运距离长、流动的方法固定。在上列的不同情况可选择不同的机械方法来搬运，如长车、叉车、输送带、升降机……
搬运装具
(1)纸箱。厂外供应的材料、零件通常使用不同规格的纸箱，使用完后，除了特殊用途外，应予废弃，不再重复使用，因为大小、颜色不一，使用困难，妨碍观瞻。
完成品的包装，通常使用纸箱，纸箱应尽量标准化，但外箱尽可能减少规格种类，减少管理及仓储之困难，成品使用外箱以后，尽可能配合栈板来移动。
(2)塑料容器。半成品在制程流动中，应将装具做好设计，最常见的是使用塑料箱，塑料箱可以使用不同的颜色来区别产品状况。如蓝色代表正常良品，黄色代表待整修品，红色代表待报废品，每一塑料容器予以规定标准容量，并依规定位置存放以方便管理。
搬运注意事项
(1)尽量使用工具搬运。
(2)减少搬运次数或取消搬运。
(3)缩短物料搬运距离。
(4)通道不可有障碍物。
(5)注意人身及产品安全。
(6)物料、半成品、产品应有明确的产品及途程标识，不可因搬运而混乱。
(7)物料及时流转，减少在制品数量。
(8)逆向搬运最小化，保证合理利用空间和过道。
(9)缩短运输时间，使停工待料时间最小化。
(10)保证产品质量，减少搬运过程中的磕碰、损失和变质情况的发生。
提高搬运作业水准
在工厂里经常可发现工作人员频繁地在走动，此现象应加以分析。假如是管理人员在做督导性的工作当然是正常，但走动的是一般工作人员，问题就在于工厂是否依布置原则来布置，是否按照物料搬运注意事项来作业，有些看似正常地走动，实际上许多是可以省掉的，既可以减少无效工时，又能增加效率。
工厂作业主要是加工与搬运的一系列工作，而搬运作业仅是改变物品的位置而已，对直接生产并无贡献，也不会产生任何附加价值。
在作业场所，搬运作业比例越重，损失的时间就越多，同时越容易损伤物品，这也是造成灾害的原因。因此，在现场的缺货与搬运中，作业人员的意外事故不断地发生。
(1)处置方法。为了使搬运作业减到最低程度，管理人员应竭尽所能，致力于下述事项：
①真正做好搬运分析。在数字上应把握搬运距离率、搬运重量率、平均弹性指数。
②详细调查搬运法、容器及物品的放置法、搬运量、搬运人员。
(2)搬运分析注意事项。按每一主要制品与搬运方法的不同，进行搬运分析时，应该注意的是：
①正确地把握待运、搬运准备、装载、搬运路线、距离、缺货等时间与内容。
②对于利用堆高机等搬运方法，应把握材料别、制品别、时日别的搬运次数以及总搬运重量、总搬运距离等，并把握搬运工具的故障率。
改善搬运可以说是属于工厂的长久性项目。因此应不断研究搬运方法，以追求更好的搬运方式。
2.物质资料管理的具体措施
我们知道，“生产三要素”是指人、机器、物料。其中，物料是生产活动的物质因素，直接影响工作任务的完成和产品质量的保证。俗话说，“巧妇难为无米之炊”。如果你不懂得物料管理，就无法真正管理现场。
分级分类管理
不同的物料在性质上和使用价值上存在着较大的差异，必须进行分类分级管理。而且，分类分级更有利于管理，能迅速掌握正确的资讯，利于库存管理，节省呆废料发生，降低库存成本。
(1)特殊物料。这是指对生产现场一切易燃、易爆、有毒、容易造成污染和引起安全事故的物料要实行隔离和特殊处置，划分警戒区并派人员专门看管，防止意外事故发生。易破损的物件应置于稳定的场所，并贴上“易破”或“不能倒放”等识别标签以引起注意。
(2)有用之物。有用之物是指即将参与生产过程、其使用价值有待转移的物料。这些物料是必需的，但也并非多多益善，要根据生产的需要而决定留置物料的多少。
(3)无用之物。无用之物的处理就是要搬离现场，但不可一律当作废物扔掉。很多无用之物并非一无是处，这些物料还有可能通过回收再利用，以节约资源。
进行科学布置
置于生产现场的物料和生产工具必须要按照科学的布置来摆放。对于常用的物料和生产工具，要尽量做到“过目可见，触手可及”；至于不常用的物料和生产工具放置在哪里，必须让员工“心里有数”。只有这样，才能在生产过程中用最快的速度获得所需之物，减少寻找的时间，很大程度上提高生产效率。
某维修班鉴于班内一些公用工具常常被借出而无人催要的情况，定了一条规矩：“凡外借工具须打借条，经手人在条上签字后交到班长处保管，逾期不还由经手人赔偿。”此规矩的实行很快就解决了班里工具有人借出无人要回的问题。不料时隔不久，班长的师傅经手借出一件工具逾期未还，催要时借工具的人说是丢了。因经手人是自己的师傅，所以班长不好意思执行规矩，就不了了之。以后，自然别的经手人也就把规矩置于脑后了，工具照样乱借乱丢。
在企业工作的人都知道，有不少好规矩都是这么被破坏的。没有规矩，不成方圆；但有了规矩，不认真执行，也难成方圆。关于规矩的重要性，邓小平同志曾有一段十分精彩的讲话。当时一些从军队退下来的老同志要求发一套新式军装，邓小平同志说，从感情上来说，我们的老同志，在枪林弹雨中出生入死几十年，发套军装有什么了不起？发10套也算不了什么！但是这么一来，就把我们立下的规矩搞坏了。因此这里有一个问题：是照顾感情重要，还是遵守规矩更重要？所有的老同志都会懂得，立下一条好规矩重要得多。
现代企业的管理，最重要的一条，就是树立规矩的权威性。在一定意义上说，对待规矩的态度，不但展示着企业职工的素质，甚至折射着整个社会国民的整体素质。很难相信一个破坏规矩的国家会建成现代化的强国。同样的道理，企业班组如果没有一套行之有效的规矩，严格管理也就无从谈起。这一点，应引起我们的班组朋友注意。
领取使用应谨慎
(1)在仓库领料与产品入库时，都要与对口人员当面点清物料的数量，确认无误后由双方签字。这是为了明确责任，否则，一旦出现了问题，谁也说不清楚。
(2)确认来料的名称、编码、规格是否与物料清单(或作业指导书、联络票、现品票、出库票)上的要求一致，产品外包装是否有变形、破损等异常现象。
(3)明确材料去向。不是所有的材料都能组装出成品，中途分流的材料要有合理的理由，分流的数量要补回，否则生产计划就无法完成。
①非正常生产所需的材料，尽量从仓库领取，而不是从制造现场取得。
②制作填写材料去向清单，实施现场材料管理追踪。
③当日不良，当日清理。
④及时记录和销去不同生产单位之间转用材料的数目。
⑤制定相应奖惩制度，防止人为遗失、损毁材料。
⑥改善材料保管和作业环境，防止盗窃和天灾的发生。
搬运方式要讲究
实务中，由于物料的搬运、码放都是属于一种暂时的状态，很容易被现场管理者(班组长)忽略。根据调查，企业物料管理中出现的品质问题，70％是因为这个环节失控造成的。具体来说，物料的搬运要明确以下几点：
(1)选择搬运设备。在搬运物料时，应尽量使用与物资特点相适应的容器和运输工具(如托盘、货架、板条箱、叉车等)，同时加强对容器和运输工具的维护保养。比如，对于轻物品，可以采用人手搬卸码放；但对于一些重物，则要借助行车、吊车、起重机等机械设备，否则容易造成工伤和物品损坏。
(2)做好防护措施。
①对于一些精密、特殊的产品，要防止振动和避免因温度、湿度等环境对设备产生的影响。
②在物资搬运过程中，如果要通过环境有污染的地区，搬运时应进行适当地防护，以避免物资受到污染或损害。
③在物资搬运过程中，要注意防护用具的使用。对于需要使用安全帽、防护带、耐压鞋的场合，要经常教育监督员工正确使用。
④在工序间运送或搬运中，对于容易磕碰的关键部位应提供适当的保护(如保护套、防护罩等)。
⑤对于易燃、易爆等或对人身安全有影响的产品，搬运时应制定严格的控制程序，并且在搬运过程中一定要小心谨慎。
⑥对于搬运器具，应妥善管理。比如，对机动车、吊车等机械设备应按要求进行使用和保养，万一发生异常，要及时停止使用，进行确认，不可存有侥幸之心。
⑦堆放物资时，应注意其高度的限制。物资堆放得过高，容易摇晃。倾倒，造成不必要的损失；此外，因为承重力的关系，堆放过高还容易使下层的物料受压变形。
(3)清晰标明标志。在搬运的物料外表或运输工具上一定要清晰标明物料的名称、数量，以防出现搬运错误。对于一些有防震、防压等特殊要求的物资，在搬运中要采取专门的防护措施并加以明显的识别标记。
把握班组专业结构
作业时间
首先，教育员工不要仅以加工(作业)时间来看工作，产品的制造过程从工程之前的材料搬入或半制品时就开始了，至转入下一个工程时才算完结。
仅仅考虑作业的时间，而不管如何加以分析或记录制造时间，要想排除工作场所的差异或浪费，就非常困难了。
比如不考虑工程中的停滞是如何发生的，就无法做改善日程的安排。停滞要以数字来加以控制，工程才可一件接一件而来。
如果同时承办许多工程，就更容易发生“错综复杂”的问题而增加停滞的现象。如果管理人员不检查清楚，就会采取提前进料，而导致现场积压大量的待工材料与半制品。
缩短制造日程
班组长在工程受理后即应与下属一起讨论工程制造的适当时间。
(1)待料非作业的日期或时间。
(2)准备时间。
(3)事后整理的时间。
(4)等候搬运的日期或时间。
各依其代表性物品，搜集多次资料，并以数值来控制非作业的情形。
班组长不但要要求每一个下属认真工作，而且应注意物品的停滞，亦即非作业的情形，也应使下属设法排除或缩短日程。
班组长要以分析的眼光，注意自己职务范围内的物品，是以什么过程与时间转移到下一进度的。
正常作业速度
现场的班组长时常因为不清楚下属的作业步骤、速度是否正常而发着牢骚。正常与不正常之间有多少差别，有些班组长也无法加以评定。
下属的作业速度出入是很大的。许多班组长往往只知其出入的大小，而不能作正确的评定，这是因为班组长接受有关速度评价的教育训练不够所致。
虽然有作业标准作为依据，但作业时间仍然会因人而异。所以要视作业者的每一个动作，是否能得心应手而定。
一般而言，工作的速度依技术、熟练。热心与身体状况等四个因素而定，并需机械工具齐备，才能使作业顺利快捷。同时，作业时间是动作的表现，如技术属于同一水准，则要靠作业人员本身的努力，才能使动作更加快速。
对班组长来说，评定速度是对下属指导监督及制定标准时间所不可或缺的，但这种评价不可单凭班组长的直觉来做。班组长对于正常的速度，都有自己的标准，但作业速度评定技术，是为了班组长的速度评定更为客观而设的。
标准工时的改善
作业所需的时间，会因工厂的技术、机械设备、工程及使用材料的革新而急速降低，并随着企业的管理能力及作业者熟练度的提高而慢慢地减少。因此，由标准时间可看出一个企业的实力与潜力。无论做何种工作，其完成必定有正式或非正式的规定作业时间，只是现场的工作，较容易适用这种做法罢了。
不过无论在多短的时间里进行作业，如因机械故障和材料用完而引起的待修、待料，指示不当而一再商议、文件不当一再请示等主体作业以外的非作业时间一多，即使再努力设法缩短作业所需的(主体)时间，也无法使作业有所进展。也就是说，现场管理人员应该注意自己工作场所的主作业时间与非作业时间的比例。
非生产时间亦叫宽裕时间，通常分为疲劳宽裕、因事宽裕、作业宽裕、职场宽裕等。其细节内容、标准因业种、工作而有所不同，但管理者有责任减少作业宽裕与职场宽裕的时间。
确立技术标准与管理体制，减少不必要的接洽或等待，提高下属的熟练程度，改善作业法，则非作业时间与主体作业时间的比例就会渐渐改进。
把握班组素质结构
生产进度控制是多个不同类型班组协同工作的生产动态控制活动，一般以生产副厂长领衔，车间上一级主管实施执行和控制，班组长积极配合的方式来进行。
生产进度控制是指对某种产品生产的计划、程序、过程所进行的安排和检查，其目的在于提高效率、降低成本，按期生产出优质产品。生产进度控制要求从原材料投入生产到成品出产、入库的全部过程都要进行控制，包括时间上的控制和数量上的控制。
生产进度的动态控制
从生产的时间、进度方面或时间序列纵向进行观察、核算和分析比较，用以控制生产进度变化的一种方法，一般包括投入进度控制、出产进度控制和工序进度控制等。在机械制造企业中，虽然不同的生产类型和不同的生产组织采用不同的控制方法，但控制的依据主要都是生产作业凭证、作业核算和作业统计、分析等信息资料。
(1)投入进度控制。指对产品开始投入的日期、数量、品种进行控制，以便符合计划要求。它还包括检查各个生产环节、各种原材料、毛坯、零部件是否按提前期标准投入，设备、人力、技术措施等项目的投入生产是否符合计划日期。投入进度控制是预防性的控制。投入不及时会造成生产中断、赶工突击，影响成品按时出产，投入过多，又会造成制品积压、等待加工，影响经济效益。
由于企业的生产类型不同，投入进度控制的方法也不相同，大致可分为以下几种：
①大量大批生产投入进度控制方法：可根据投产指令、投料单、投料进度表、投产日报表等进行控制。
②成批和单件生产投入进度控制方法：成批和单件生产的投入进度控制比大量大批生产投入进度控制复杂。一方面要控制投入的品种、批量和成套性，另一方面要控制投入提前期，利用投产计划表、配套计划表、加工线路单、工作命令及任务分配箱来控制投入任务。用任务分配箱来分配任务，是在单件成批生产条件下控制投入的一种常用方法。
(2)出产进度控制。出产进度控制指对产品(或零部件)的出产日期、出产提前期。出产量、出产均衡性和成套性的控制。出产进度控制是保证按时按量完成计划，保证生产过程各个环节之间的紧密衔接、各零部件出产成套和均衡生产的有效手段。
对出产进度的控制，通常是把计划出产进度同实际出产进度同列在一张表上进行比较来控制，不同的生产类型各有不同的控制方法。
①大量生产出产进度控制方法：它主要用生产日报(班组的生产记录、班组和车间的生产统计日报等)同出产日历进度计划表进行比较，来控制每日出产进度、累计出产进度和一定时间内生产均衡程度。在大量生产条件下，投入和出产的控制往往是分不开的。计划与实际、投入与出产均反映在同一张投入出产日历进度表上，它既是计划表，又是企业核算表和投入出产进度控制表。对生产均衡程度的控制，主要利用月均衡率和旬均衡率。
②成批生产出产进度控制方法：主要是根据零件轮番标准生产计划、出产提前期、零部件日历进度表、零部件成套进度表和成批出产日历装配进度表等来进行控制。
对零部件成批出产日期和出产提前期的控制，可直接利用月度生产作业计划进度表。只要在月度作业计划的“实际”栏中逐日填写完成的数量，就可以清楚地看出实际产量与计划产量及计划进度的比较情况，如果计划进度采用甘特条形图形式，即可直接在计划任务线下画出实际完成线。
在成批生产条件下，对零部件出产成套性的控制，可直接利用月度生产作业计划，不但要对零部件的出产日期和出产提前期进行控制，还应对零部件的成套性进行控制，才能保证按期投入装配。
③单件小批生产出产进度控制方法：主要是根据各项订货合同所规定的交货期进行控制，通常是直接利用作业计划图表，只要在计划进度线下用不同颜色画上实际的进度线即可。
(3)工序进度控制。指对产品(零部件)在生产过程中经过每道加工工序的进度所进行的控制。在大量大批流水生产条件下，车间、班组由于生产连续性强，产品品种、工艺、工序都比较固定，不必按工序进行控制，只控制在制品数量即可。在成批、单位生产条件下，由于品种多，工序不固定，各品种(零部件)加工进度所需用设备经常发生冲突，即使作业计划安排得很好，能按时投产，但往往是投产后在生产执行过程中干扰因素一出现，原来计划就会被打乱。因此，对成批或单件生产只控制投入进度和出产进度是不够的，还必须加强工序进度的控制。常用的方法有以下几种：
①按加工路线单经过的工序顺序进行控制：由车间、班组将加工路线单进行登记后，按加工路线单的工序进度及时派工。遇到某工序加工迟缓时，要立即查明原因，采取措施解决问题，以保证按时按工序顺序加工。
②按工序票进行控制：就是按零部件加工顺序的每一工序开一工序票交给操作者进行加工，完成后将工序票交回，再派工时又开一工序票通知加工，用此办法进行控制。
③跨车间工序进度控制：对于零部件跨车间加工时，须加强跨车间工序的进度控制，控制的主要方法是明确协作车间分工及交付时间，由零部件加工主要车间负责到底，将加工路线单下达给他们。主要车间要建立健全零件台账，及时登记进账，按加工顺序派工生产。协作车间要认真填写“协作单”，并将协作单号及加工工序、送出时间一一标注在加工路线单上，待外协加工完毕，协作单连同零件一并送回，主要车间要在“协作单”上签收，双方各留一联作为记账的原始凭证。
生产进度的静态控制
是指从某一“时点”(日)各生产环节所结存的制品、半成品的品种和数量的变化情况掌握和控制生产进度。这是从数量方面(横向)控制进度的一种方法。
控制范围包括在制品占用量的实物和信息(账目、凭证等)形成的全过程。具体范围有以下几方面：
(1)原材料投入生产的实物与账目控制。
(2)在制品加工、检验、运送和储存的实物与账目控制。
(3)在制品流转交接的实物与账目控制。
(4)在制品出产期和投入期的控制。
(5)产成品验收入库的控制等。
控制方法主要取决于生产类型和生产组织形式：
(1)大量大批生产时。在制品在各个工序之间的流转是按一定路线有节奏地移动的。各工序固定衔接，在此条件下在制品的数量比较稳定。对在制品占用量的控制，通常采用轮班任务报告单并结合生产原始凭证或台账来进行，即以各工作地每一轮班在制品的实际占用量，与规定的定额进行比较，使在制品的流转和储备量经常保持正常水平。
(2)成批和单件生产时。因产品品种和批量经常轮换，生产情况比较复杂。在此条件下，一般可采用派工单或加工路线单来控制在制品的流转，并通过在制品台账来掌握在制品占用量的变化情况，检查是否符合原定控制标准(定额)，如发现偏差，要及时采取措施，组织调节，使之控制在允许范围之内。
(3)控制在制品占用量的组织工作。
①建立和健全车间在制品的收发领用制度和考核制度，并使之与岗位责任制、经济责任制结合起来。
②推广应用数字显示装置和工位器具，管好原始凭证和台账，正确、及时进行记账与核对工作。
③妥善处理在制品的返修、报废、代用、补发和回用。
④定期进行在制品的清点、盘存工作，及时发现和解决问题。
⑤合理组织在制品的保管和运输。避免因丢失、损坏、变质、磕碰损伤等造成的损失。
⑥加强检查站(点)对在制品流转的控制，认真核对项目、查点数量、检验质量和填报检查员值班报告单。
