成长几乎是所有企业梦寐以求的目标，但是，并不是所有企业都能像春兰这样幸运，而且，没有计划的成长最终可能破坏企业的底线收益，包括它的资金储备、周转率、信用等级以及其他一些关键要素。春兰之所以幸运，是因为有一个高瞻远瞩的领路人——陶建幸为春兰所实施的几个步步深入的“四年计划”维持了春兰的可持续发展，也避开了企业前进道路上的陷阱。在“四年计划”中，陶建幸成功地施展了三招切入资本市场的“杀手锏”，那就是上市、兼并、合作。
一、上市吸纳社会资金
融资圈钱是绝大多数中国企业上市的初衷。上市吸纳社会资金，的确也是企业融资的有效途径。所以，春兰集团在1994年投入净资产8800万元，将旗下的春兰股份隆重上市，当时发行A股3000万股，为春兰筹资2.4亿元。此后春兰又进行过两次再融资。自上市以来，春兰股份始终保持每年现金分红。据统计，春兰集团累积实现的分红金额达到3.6亿元。
与此同时，春兰股份一方面实行扩张，而另一方面，春兰集团的控股权也不断稀释。在向第二大股东泰州市国有资产经营有限公司转让部分股权时，春兰集团就成功地回笼2亿多元现金，同时依然保持着第一大股东的地位。
很多人对资本市场的理解，很大程度上在于上市融资。但是，上市融资并不是春兰进入资本市场的主要方式。
春兰集团旗下有二三十家企业，产品链包括家电、摩托车、汽车、电动自行车等，总资产超过150亿。但是在证券市场，“春兰系”只有一个上市公司——春兰股份。面对上市融资的诱惑，春兰对于资本市场的确显示了极度的克制。
这并不是说春兰的计划出了漏洞，因为陶建幸是个深谙资本之道的企业家，甚至比国内大多数企业家都清楚资本市场的魅力。但是，春兰集团的资金面相当宽松，所拥有的资金完全可以支撑投资，因此，他不会以单纯融资为目的而剥离一个子公司上市。他甚至对外界关于春兰集团整体上市的传言也予以否认，他说，春兰不缺钱，集团公司的负债率只有38%，上市公司春兰股份的形象意义多过融资意义。
其实，陶建幸不愿意春兰上市，还有他自己深层次的考虑。春兰集团能取得辉煌成就，完全是靠脚踏实地、一步一个脚印走过来的，这体现的是陶建幸的领导风格。陶建幸不止一次地说过：“中国人苦日子过惯了，再紧也要留点钱。我看到过大企业特别是国外著名的公司一夜之间就没了。所以，我经常提醒自己：步子可以迈，但日子要过得长一点，不要背很大的包袱。”
陶建幸的话，道出了中国乃至全球资本市场上的一个普遍存在的现象：大量上市公司包装之后新鲜出炉，上市伊始业绩尚佳，但是随着时间的推移，经过几轮筹资之后，便宿命式地走向了业绩滑坡的衰退之路，最后陷入不能自拔的经营困境。其中一个重要的原因，就是因为大量的资金流入往往驱动公司进行大量的不当投资，形成大量的资产包袱和财务亏蚀，干扰和拖累了公司原本的正常运营。于是，无度的融资不但没有激活企业的生机，反而加速了公司的死亡。这正是陶建幸迟迟不肯让春兰上市的原因所在。
二、并购弱势企业
既然筹资本身并不能扭转上市公司的命运，那么，春兰就将眼光放在了战略上。它所进行的一系列收购兼并活动，就是一条成功的资本运作之道。
随着身自科技水平和营销手段的发展，春兰在战略目标的操作手段上有了提高。从20世纪90年代开始，春兰曾一口气兼并了泰州的十来个大小厂家，使得泰州凡房顶上镶着两道蓝边的，据说都成了春兰集团的“地盘”。
在以收购、合资、控股等手段进行资本运营时，春兰既采取“强强联合”又采取“强弱整合”的模式，对于那些经营状况不好或管理不善的企业，先收归旗下，然后注入春兰的品牌文化、管理理念和人力资源，让企业起死回生，重新开上快车道。“我这17年大概收购了15个企业，没有一个是失败的。”陶建幸实事求是地说。春兰已经走过了20多个年头，但陶建幸的这句话还适用于走“并购求发展”之路的春兰。
企业收购兼并是一种通过资本形态的转化而实现产权转让，并以控制目标企业为目的的经济行为。在这条道路上，春兰固守着它的并购原则：相对于收购价格，春兰在实施并购战略时，更注重产品和产业，关注的是收购后的企业能否为春兰的未来发展带来新的市场机遇；不仅看重有形资产，更看重无形资产和人力资本。
从1991年到1994年，随着第二个四年计划的实施，春兰集团得到超常规跳跃式高速发展，为其下一步发展规划积累了丰富的经验和雄厚的资本。
接下来的“九五发展计划”，可以称为春兰集团的“扩张战略”阶段，因为这一阶段，春兰大胆地实施多元化经营战略，将其产业扩张到包括家电、自动车和动力、超大规模微米集成电路和数字式程序项目，以及投资、金融和贸易产业在内的多个领域，从而为其进一步的并购做了充分准备。
其扩张战略首先是产业领域的扩张。按照当时的战略规划，春兰集团的产业将由以往单一的空调器扩张为四大支柱产业。第一支柱当然是家电产业。不过，除生产空调器外，还将与韩国LG集团合资建成年产100万台无氟冰箱和200万台冰箱压缩机，以及世界先进水平的立式滚筒洗衣机的家电生产基地。第二支柱为自动车和动力产业。目标是年产100万辆具有世界先进水平的双缸四冲程摩托车和100万台发动机，40万只世界上只有四家大公司能够生产的高能动力电池。第三支柱为超大规模亚微米集成电路和数字式程控项目，计划投资50亿元达到数字式程控电话交换机30万到50万线的生产能力。第四支柱为投资、金融和贸易产业。在香港一个投资公司的基础上，再在内地成立财务公司，形成非银行金融、投资和贸易产业。
在陶建幸看来，他“老觉得家电是一个夕阳产业”。这是春兰在进入青年期——夺得空调老大位置之后走上多元化扩张道路的一个原因。这个决策所付出的代价是丢掉空调老大的位置，而且其间多次碰壁：1996年携百亿巨资欲上家庭轿车项目却拿不到“准生证”；1997年启动0.8微米集成电路项目却因不能收购电子部“908工程”而受挫；2000年因看到信息行业的险象环生而主动放弃投资6亿美元的液晶显示器项目。但是，陶建幸率领春兰人屡败屡战，从一开始就没有气馁过。他要用行动证明春兰人并不“保守”、“胆怯”。
这些做法源于陶建幸在南京大学数学系读书时就形成的独特思维，更源于他对中国市场形势的谙熟。他自己称这是直觉和理性的统一：“企业家的直觉是天生的，但决策必须是理性的。我是天生的商人，后天的训练又是数学专业。”
陶建幸最初的卡车战略并不为外界乃至春兰内部所理解。外界一度流行一种说法，称春兰卡车现在势头好是因为钻了一汽、二汽内部结构调整和忙着轿车项目合资的空子。这种说法或许并非捕风捉影，但几年后，中国的众多家电企业纷纷进军汽车行业，则使春兰的卡车扩张战略更显高屋建瓴。
实际上，春兰进入卡车领域是陶建幸一贯的“韦尔奇主张”的延伸，进军摩托车行业就是其攻克“产业同心圆”的第一仗。“进入一个新的领域并做到前三名，否则就退出。”陶建幸依然充满理性。
随着不断发展，春兰主要形成两大块业务：家电和自动车。家电占60%，自动车近40%；其中家电中空调占70%，自动车中汽车占80%。陶建幸显然并不太满足于这样的业务结构。他从产业结构和资本经营两个角度解释说：“在全球范围内，惟独中国还有专门的家电企业。20世纪80年代日本碰到的家电问题，今天中国全碰到了：1989年日本家电公司的家电部门全部亏损。今天我们如果不及早准备，中国很多家电企业可能要倒闭。”
可是，与家电产业比起来，卡车产业所需的资金更为庞大，春兰在资金技术方面，到底能跟得上吗？陶建幸对此也早有准备。一方面，泰州的主要工业基础是动力产业，而当地很多搞动力的企业被春兰兼并重组，所以，春兰拥有一些不为外人所知的造车基础。另一方面，早在陶建幸对外宣称进入卡车行业之前，春兰就开始进行大量的资金技术储备和市场调研及策略的重构等先期投入。
2002年，对南京东风汽车制造厂的收购以及此后的战略调整，正是春兰实施多元化兼并战略的成功典范，同时也显示了成熟春兰的从容气度。
南京东风汽车制造厂是东风汽车与南京市政府的合资企业，主要产品是卡车。厂子在业内也小有名气，只是由于经营不善而陷入了危机。所以，东风汽车也有意转让其所占有的60%的股份。当时春兰已经在摩托车、电动自行车的生产、经营中积累了丰富的经验，所以有意涉足汽车产业，而且汽车产业在中国正当其时，春兰集团要想收购南京东风汽车制造厂，正是一张绝佳的通行证。
就这样，春兰有心，东风汽车有意，南京市政府再从中牵线搭桥，南京东风汽车制造厂顺理成章地“嫁”给了春兰集团，成立了南京春兰汽车股份有限公司。
春兰做了一个突破性的决定：卡车轿车化——吸收轿车的优势打造新型的卡车，从驾驶的舒适度、安全系数、外型设计等方面，进行一场卡车革命。
要实现这一目标，建立一套完善的管理和生产、经营制度势在必行。春兰集团为此投入了大量的精力，很快就改善了公司原来的经营状况。
到2002年7月，四大类18种型号的春兰15吨豪华型卡车全面亮相，其驾驶室采用了日产技术和轿车的豪华饰件，实现了真正意义上的卡车“轿车化”，完全突破了国内传统的卡车设计模式。据说，春兰竞争对手的研发中心摆满了春兰各系列型号卡车产品，用来研究和借鉴。
当年年底，新成立的南京春兰汽车股份有限公司的卡车销售量就达1万多辆，一跃成为全国第三大卡车供应商，而且每辆新型卡车的售价均在14万元～17万元之间，差不多成功收回了春兰第一期的投资。春兰计划在五年内卡车要形成150亿元的规模，届时春兰的汽车产业有可能超过家电主业。
对春兰利润贡献较大的主要是空调、冰箱压缩机、摩托车和卡车发动机，而芯片、新型显示器、高能动力镍氢电池则代表了未来的利润中心。陶建幸说：“可不能小看这些体积小的东西，它们技术含量很高，利润贡献率相应也高。只做整机，毛利最大不过25%，但我们还上压缩机，毛利可达50%到60%。搞核心部件难度高、投资大、时间长，很多人不愿意做，所以我们赚得比他们多。”这就是春兰多元化资本经营的秘诀。
春兰在并购上的成功，不仅得益于它在实施并购之后对被并购企业的投入，而且更重要的是，这与它所实施的合理的“四年计划”是分不开的，如果没有层层递进、步步深入的发展战略，谨慎的陶建幸也不会轻易张开春兰的巨口。
三、与国内外资本合作
资本结构由负债和所有者权益两部分组成。二者不同的比率影响着公司的获利能力和风险的大小。大多数企业为了使总的资金成本最小化，一般都将负债权益率控制在0.5（每50美分的负债对应1美元的权益）到2（每2美元的负债对应1美元的权益）之间。而在春兰，这一比率则更小。因为春兰很少涉足风险投资，而将主要精力集中在其他融资工具上。除并购外，与国内外资本的合作是其融资的又一“杀手锏”。
据透露，在春兰集团总部70多亿的净资产中，50%是以现金，或者类现金的形式存在的。用陶建幸的话说，这样宽裕的资金面足以让春兰人拥有比国外员工更高的待遇，也足以应付一般的金融危机。但是，在春兰的发展史上，资金的富裕是慢慢实现的，而且为了风险控制，春兰也不愿意过多地以自有资金出资。对于一切风险比较大的项目，春兰往往会采取与国内外资本进行合作的投资方式，在现有的产业、技术和无形资产的基础上，成立合资企业，做一些“短平快”的项目，迅速收回投资，或者切入新的领域。
早在1991年，春兰筹建空调二分厂时，就找到另外3家企业以出让25%的股权为条件与它们共同承担8000万元的建设资金。该厂于1993年4月建成，年产60万台空调，当年即收回全部投资。
陶建幸特别推崇美国GE公司的资本运作——在其5300亿美元的资本中，有2000多亿美元源自财务公司，其利润也有近50%来自财务公司。
陶建幸表示，一定要以战略眼光把国际的产销一体化放在第一位，出口只是作为一种补充。而替代出口的主角则是资本经营。陶建幸认为，与资本经营相比，科研、开发、生产、销售是一种高投入却低运作的方式。陶建幸举例说，日本人的制造水平堪称世界第一，但近十年来仍然落在美国人后头，差距就在美国人把资本运作用在科技、用在生产上。有句俗话叫“种瓜的不如卖瓜的”，辛辛苦苦种瓜可能一个瓜只赚几毛钱，但卖瓜的可能一个瓜赚一两元。他所称道的资本运作，就是将资本运作与生产销售结合起来，并由此迸发出成倍的力量，也就是他所说的“既‘种瓜’更‘卖瓜’，寄望资本经营实现国际化”。
早在20世纪80年代末，相当一批企业因为受宏观经济因素的影响，都面临着生产资金缺乏的困境，春兰也不例外。为了摆脱困境，春兰摸索出一套新兴的营销模式——受控代理制。
所谓“受控代理制”，就是通过产权关系、契约关系，牢牢控制产品的多级批发，利用高出商业平均利润的优势吸收大批经销商主动组织仓储、运输、营销人才等生产要素代销春兰的产品。其核心是使经销商与春兰形成密不可分的利益共同体，春兰籍此实现对目标市场的全面覆盖和渗透。春兰的受控代理制实际上也是巧妙借助外力来获得短期资金的一种方式。
在创业期和成长初期，春兰采用的是直销模式，在集团内部成立了专门负责市场营销的销售公司，统一销售集团所属的28个工厂生产的产品，并担负整个市场调查、市场评估、产品推广，包括产品的售前、售中、售后全过程的任务。
随着春兰生产规模的扩大以及市场的急剧变化，直销方式已不再适用，春兰于是开始探索“自我开发和经销开发”，在保持自我开发特长的同时，积极发展经销商，扩大贸易伙伴。仅1987年，春兰就先后在深圳、无锡、苏州、杭州建立了办事处，争取到了一批具有全国性实力的经销商，提高了企业销售能力和市场竞争能力。在1987年10月举行的1988年产品订货会上，取得了一次成交3600多万元的成果，再创春兰历史新纪录。更为重要的是，这为春兰在1988年实现由直销转变为代销，进而完成由直销制向代理制的转变打下了基础。
1988年采取的一个重要举措，就是进一步扩大了经销商队伍，与北京、上海、成都等重点城市具有一定规模且信誉可靠的经营单位结成长期稳定的贸易合作伙伴，并采取了预付定金的方法。同年10月举行的1989年全国订货会上，春兰的产品吸引了大量代理商，合同额最后达1.2亿元，预收定金500万元。这是春兰集团在营销运作中分销策略的一个重大突破，也是其资本经营中的一次成功实践。到1995年底，全国已有2000多家经销商与春兰建立了长期稳定的代理关系，加上零售商，销售人员已超过集体人数的20倍，并由此形成了1个销售子公司、13个分公司、62个办事处、1万个销售点、26个维修公司、1000多家特约维修点的“蛛网式”空调销售流通体系和售后服务网络。通过这个网络系统，春兰的产品和服务渗透到全国大部分地区，春兰空调的市场竞争实力大大增强，而且由于第二渠道在市场经济发展初期具备更大的灵活性和主动性，从而为春兰由代理制向受控代理制过渡和发展奠定了坚实基础。
在“受控代理制”中，“控”的前提条件是春兰让利于经销商，保证经销商获得极大的利润；“控”的目的是规范经销商的市场行为，提高其经营能力，完善经销商的服务技能；“控”的方式包括利益杠杆、奖惩机制、经销权的专有，以及价格政策的给予等。在具体操作上，春兰综合运用“批量分级折扣优惠”、“反季节经销优惠”、“经销利润返还补偿”、“卖方信贷支持”等措施，全面调动经销商的销售积极性。
春兰在“受控代理制”中还采取广泛吸纳经销商的参股资金的资本经营手段，允许厂家入股分红，每年把企业利润的80%返还给经销商；同时春兰在确定入股股份时，对每一种产品都给出了批零价差价。表面上看利润因此降低了，可是春兰通过这种方式首先大大缓解了企业成长时期流动资金的压力，极其有效地促进了工厂生产、销售资金的良性周转；同时也得到了充足的流动资金，从而增强了春兰的产品开发能力，实现了企业滚动发展规模化经营。通过建立以让利前提的经销商“受控代理制”，不仅为产品运作、资本运作提供了一个低交易成本的制度框架，而且消灭了困扰企业的“三角债”，使春兰进行大规模的销售和售后服务有了可靠的保证。
另一方面，由直销式到代理制，再到受控代理制，由于有经济规模做后盾，春兰集团敢于向销售商大胆让利，从而使春兰集团在全国空调器市场的产品占有率达到30%以上，而7000大卡以上柜式空调器的市场占有率更高达80%。
通过与代理商签署合同，春兰建立了一整套长期稳定的融资网络，以保证定期定额地从每个代理商处获得预付货款，从而避免了以单宗贸易为基础而缺乏稳定性的资金回收。这样，春兰每年通过受控代理制回笼超过50亿元的资金。
与银行贷款比起来，这种方式的风险和成本都很低，这在很大程度上造就了春兰只有38%的负债率。
另外，除空调器外，春兰还与韩国LG集团合作，建成年产100万台无氟冰箱和200万台冰箱压缩机的合资公司。
与此同时，春兰一直致力于企业内部资源的优化组合、合理配置，从而有效避免了重复投资、资源浪费，使已有资源得到最大限度的利用。例如，仅对配套件、零部件供应商优化合并一项，就直接降低制造成本7000万元。可以说，春兰通过体制创新，使产品经营与资本运营有机地结合起来，产品经营支撑资本运作，资本运作所获得的利润又注入产品经营，形成了良性循环。
一些企业为了迅速扩张，纷纷选择贷款投入、负债经营的资本运营方式。在这种形势下，春兰却始终坚持不搞负债经营，完全依靠自有资金滚动发展。
春兰的稳步发展，陶建幸的谨慎小心，一度在业界被看成是缺乏冒险精神的表现，受到过严厉的批评，特别是在亚洲金融风暴以前，更是被当成保守的代名词。有人这样说：“国外1分钱做10分钱的事，陶建幸1分钱还要留5厘。”说这是资金浪费。可是，春兰集团在陶建幸的带领下，在20多年间从零资产增加到过百亿元的净资产，这是谁也不能否认的事实。
陶建幸不止一次地说过，在我国资本市场还比较落后的情况下，企业如果没有相当的财务储备，出了问题连救命的钱都没有。东南亚金融危机中，多少大企业几乎在一夜之间轰然倒地。究其原因，无一不是因为企业财务出现危机。春兰能够持续发展，一个重要原因就是没有发生过财务危机。在投资决策上，春兰靠自我积累的资金扩大再生产，既可规避信贷风险，又能降低成本，增强企业再发展能力。国内一些企业往往采取比较激进的做法，高负债经营，大上“短平快”项目，表面上看，其产值销售得以迅速膨胀，实际上却难以偿还借贷，所以很多企业往往只是昙花一现便销声匿迹。春兰却不同，在投资时，即使有的项目可能会使春兰的销售收入在很短时间内膨胀几亿元甚至十几亿元，但由于项目的赢利水平偏低，春兰最终都否决了这些项目。
在国际上，60%左右的负债经营是合理的，超过这一界限，企业就已进入了警戒区。中国企业平均负债在70%以上，这实际上已经传递出了危险的信号。当然，在风险投资中成熟起来的企业在国内也有成功的案例，所以，要不要风险投资，要不要负债经营，最终都是根据企业自身的状况和企业负责人的行事风格决定的。
不论黑猫还是白猫，只要抓住耗子就是好猫；不论冒险还是保守，融得资金就是胜招。春兰成功了，而且发展得十分稳妥，所以陶建幸施展的三招“杀手锏”，都是胜招。
“横向立法，纵向运行”：克服传统矩阵管理的弊端从20世纪80年代到90年代初，春兰只是单一生产空调器的企业，生产规模也不大，其管理体制采用的是“大一统”式的直线型结构。在当时，这种管理模式最大的优点就是政令通畅，企业能快速决策、高效运行。
进入90年代中期，随着多元化经营的逐步深入，春兰组建了电器、自动车、电子、商务、海外五大产业公司，成为一个多元化经营的跨国企业集团。由于企业的组织机构越来越庞大，企业的管理层次越来越多，直线职能制的弊端越来越明显，严重影响了企业的正常运转。为此，春兰于1997年4月开始进行了企业创建以来第二次大规模的管理体制创新，构建了一个更适合多元化经营的企业组织结构。
由于这次组织结构调整是在“以经济功能为基础，以权责明确为重点，合并相关产业，实现资源合理配置”的原则下展开的，所以，春兰最后确立的组织结构是直线职能制、分层管理和分产业管理，即传统的矩阵管理模式。
传统的矩阵管理模式是美国加州理工学院茨维基教授发明的，它是一种通过建立系统结构来解决问题的创新方法，后来被推广为激励创新的一种主要管理形式。但这种管理模式还是不能彻底解决产业公司各自为政，以及资源得不到有效整合和利用的问题。
1999年，陶建幸在充分剖析了世界著名公司管理方式的基础上，结合春兰的实际，提出了适合大型企业的创新矩阵管理的构想。
创新矩阵式管理以产业为列，以资源为行，其核心为“统一规划、横向立法、纵向运行、资源共享、合成作战”的二十字方针。所有产业集团及其下属的工厂划属纵向部门，属于运营体系，集团的法律、人力、投资、财务、信息资源等部门划属横向部门，规定横向部门制定规则，纵向部门在规则中运行，从而克服传统矩阵式管理容易造成权力交叉和相互制约的现象。
同时，也减少了管理层次，消除了信息阻隔，在加强统一规划和法规管理的基础上，提高了运行部门的积极性和创造性，加快了它们对市场的反应速度，从而较好地解决了大型企业的统分矛盾。
从总体上讲，春兰集团所有子系统的一切活动和行为，都必须服从和服务于集团的总体战略和整体利益。在这一指导思想下确立了一体化原则，即精简高效原则：减少管理层次，加强资源共享，消除信息阻隔，提高响应速度；透明化原则：管理行为必须透明、公开、公正；法制原则：所有人员都必须遵守企业法规，在规则和制度的约束下充分发挥效能。
在创新矩阵管理模式下，春兰的一系列基本运行规则，如《新体制运行大纲》、《事权分配纲要》、《年度经营大纲》等应运而生，用以明确权利、义务、制度、分配、奖惩等方面的《干部行为规范》、《员工行为规范》、《员工奖惩条例》、《技术管理条例》、《生产管理条例》和《质量管理条例》等40多个相关规章制度也相继出台。
这些制度的实施，从根本上改变了春兰集团内部过去的“游戏规则”。
拿春兰内部小车的管理和使用来说，以前春兰集团下辖几十个企业都有小车队，总数达到80多辆，但是很多小车仅仅用于接送老总上下班。为了实现资源共享，节省成本，实施创新矩阵管理后设立了运输调度中心，统一调度集团内所有小车，并将小车的数量根据效益成本原则减少到了四十几辆，实行“谁使用，谁申请”的制度。这样一来，以前每年2000多万的费用开支，2002年下降到了1400万，一下子节省了600多万。
在人才的管理和使用上，不分行政级别，而是以其对某个目标作出创新贡献的能力为根据。如成立一个目标课题组，可能选择一个没有行政级别但有能力的人来主持，成员不分级别从各部门抽调，然后通过资金、设备和技术条件等元素的排列、组合、叠加、变换以至转换，使项目与人才的结合达到最佳状态。
这种崭新的管理模式实行从下到上负责制。班长对车间主任负责，车间主任对厂长负责，厂长对产业公司经理负责，经理对集团总部负责。由资源部门统一制定规划，从班长到经理都要按照规则在自己相对独立的矩阵中运行。既相对独立，又上下、左右联系，纵向要一体化，横向也要一体化。这种管理模式既节约了管理的成本，也容易规范化。
创新矩阵管理模式自2000年初推行以来，春兰长达3年的产业方向、产品结构、企业精神、创新体系、营销体系、分配制度、人力资源管理、激励约束机制、管理体制等九个方面的调整基本到位。
这种管理模式在生产和采购两方面的成效尤为突出。由于产业的多元化，以前春兰集团各产业公司都建立了独立的销售、宣传、服务、财务等系统，而且往往一个城市同时分设好几个互相独立的系统，营销力量和信息传递系统分散，以致管理上难以控制，而且造成资源的大量浪费。比如，春兰生产空调的厂子有3个，过去实行的是“扁平式”管理，三厂之间各干各的，基本上没有什么交往。很可能二厂在银行有存款，而一厂、三厂有时却需要贷款，存贷利息差就增加了生产成本。开始实行创新矩阵式管理模式后，集团成立了覆盖全集团的财务中心，可以调配各企业之间的资金存量，实现资源共享，3个空调器厂无形之中就降低了几百万元的成本。春兰拥有40多家企业，流动资金相当大，每年由此节约的成本可用亿为单位来计算。
再比如采购，以前春兰各个产业公司所需的原材料、配套零部件、办公用品等各种物资采用分散化采购，实施创新矩阵式管理后，集团公司建立了集中的全球网络采购系统，在最大范围内采购国内外优质的原材料和配件，实行集中统一采购，由于采购量大，可以获得更为优惠的价格，有的物料采购成本可下降百分之十几。
2003年8月31日，春兰集团成为江苏省首批公司律师挂牌的企业之一。春兰将法律服务直接引入公司决策层面，揭示并降低法律风险。其法律事务管理的架构，就是按照创新矩阵式管理的运行模式建立的。
春兰集团的公司律师制度的运行模式是：总部设一名法律副总裁，对首席执行官负责，分管法律事务工作；集团下设法务处，对法律副总裁负责，在其领导下，具体实施对集团所属各子公司法务工作的指导和管理；集团所属子公司根据工作需要设立法务部门，在子公司负责人领导下开展本单位的法务工作，业务上接受集团公司法务处的指导和管理。
用创新矩阵管理模式讲，春兰集团的法律事务部属于矩阵管理的横向部门，制定运行规则，而春兰下属的工厂属于纵向部门，在横向部门制定的规则下运行，从而克服了权力交叉和相互制约现象。
同时，公司律师制度一改春兰原先48个部门都需要律师的运行制度，设立了为集团所有部门使用的公司律师，大大节约了管理成本，而且容易规范化，从而有效解决了产业组合变化所带来的巨额组织变革成本问题。同时，“横向”职能部门如同“立法”机构，“纵向”部门对其所立下的规则必须执行，这种观念在春兰已深入人心。这也是对集团内部资源进行整合，实现资源共享。整个集团的千军万马是一个整体，如果有人搞“独立王国”，就要“依法处置”。当然，在规则的范围内，各管理人员可以最大权限地发挥管理才能。
创新矩阵管理模式对于未来的产业组合变化也具有比较好的兼容性和接受能力，一旦春兰作出进入某一新领域的决策，它可以方便地在其产业集团链中增加一个独立的产业集团。而对于在新兴产业的销售、研发这两个关键环节可以由研发系统和销售系统去针对性地进行研究和操作。这样，产业组合变化对于春兰的整体组织结构并没有太大的变动需求，春兰也就不会为进入新行业而付出巨额组织变革成本。
与其他优势比起来，创新矩阵管理模式带给春兰的信息化变革，应该是它在如今这个信息时代带给春兰的最大贡献。
企业信息化包括核心业务和主导流程的信息化，以及人的信息化。大型集团具有的一个典型特征就是内部组织结构复杂，这就容易导致信息的传递和人员沟通都出现障碍乃至信息失真。在实行创新矩阵式管理之后，为了解决这种弊端，春兰投入大量资源，在纵向产业链内和横向经营单位之间构造通畅的信息渠道和信息共享平台。
企业信息化是信息技术应用于企业生产、技术、经营管理等领域，不断提高信息资源开发效率，获得信息经济效益的过程。春兰的核心业务是家电和自动车，为了保证其产品能够在短时间内最好最广地销售，春兰集团构建了由科技、管理、市场和服务等分信息链共同构成的企业信息总链。
一、通过科技信息链，语音、数据和视频信号的传输在春兰得以实现，而且，春兰还将其查询、设计和实验系统与国内一流科研机构链结到一起；二、通过管理信息链，春兰总部与下属各公司之间得以有效沟通，为春兰内部信息的上传下达提供了坚实的保障；三、通过市场信息链，春兰实现了全国批发网、全国零售网、海外销售网和电子互联网的组接，为其产品开发、市场形势等信息的“速递”提供了保证；四、通过服务信息链，春兰的“800全国免费服务热线电话”、全国电脑联网的“多功能用户服务系统”以及数千个服务点实现了相连。
信息技术的大量采用，改进和强化了春兰物资流、资金流、人员流及信息流的集成管理，对其固有的经营思想和管理模式产生了强烈冲击，带来了根本性的变革。信息技术与企业管理的发展与融合，使春兰的竞争战略不断创新，企业竞争力不断提高。
此外，共享的信息网还使春兰各项分散的资源得到了优化配置和组合，其各项业务运行规范性大大加强，从而为实现投入与产出的最佳效能比创造了条件。
经过四五年的发展和变革，一张巨大而无形的信息网暗合整个企业的矩阵式结构，将春兰的每一个员工紧紧地联系在一起。
在实行了新的管理制度后，春兰内部相应推行了一套严格的管理考核制度，使整个春兰集团内部的竞争环境有了彻底改变。一些不适应新的管理制度的员工被淘汰，更多潜在的人才则被发现并得到重用。
陶建幸对此有着清醒的认识：“在矩阵创新过程中不断吐故纳新，淘汰失去创新活力的元素，吸取新发现的创新元素。”
他所说的“创新元素”，可以是研究所、企业、实验室、课题组，甚至可以是个人，这样不但改变了行政机关的条块分割、难以引导聚合创新的情况，而且可以优化组合。
而另一方面，由于企业对矩阵系统不仅要投入资金、设备、人才和技术条件，尤其重要的是，必须创造“尊重知识、尊重人才”的工作气氛，这就进一步加强了创新。
当春兰的创新矩阵式管理正在大力推行之际，春兰集团又推出了一个引人关注的新的管理制度——外聘董事。由11名董事组成的春兰董事局里有4名外聘董事。他们分别是原国家机械工业局局长邵奇惠，原上海交通大学校长、中国工程院院士翁史烈，原南京理工大学校长、中国工程院院士李鸿志，国家司法部一级律师、教授任国均。他们在公司没有股份，也不担任公司行政职务，但春兰的所有重大决策必须经至少1名外聘董事的同意才能通过。
在当年召开的首次春兰董事局会议上，外聘董事就对春兰集团制定的产权改革方案提出了一些反对意见，这件事在春兰曾经引起不小的震动。
春兰实行这一组织结构，可以在两个方面弥补其经营决策上的缺陷。一方面，春兰正处于二次创业阶段，亟需调整产业结构。这一阶段，无论在理论上，还是在实践方面，都需要注入新的理念和思路。而外聘董事都是知名专家，他们的眼界和看问题的角度，与春兰企业内部的决策者都会有所不同，所以可以为春兰的决策提出更多建设性的意见。另一方面，外聘董事与企业无直接关联。他们独立性很强，敢于向公司高层指出问题，甚至提出反对意见，有利于增加决策的科学性。
陶建幸说：“外聘董事不是任命的，而是由春兰集团全体员工选举产生的。董事局就是要有不同的声音，要有敢于直言的人。外聘董事从春兰分文不取，无求于人，也就无所畏惧，还有什么不敢说的？”
这四位分文不取的外聘董事则表示：“春兰是很有希望的公司，参与它的重要决策，感觉比到别的公司做董事长更开心。随着春兰的不断发展，我们将分享这份喜悦。”
回顾春兰20余年的发展轨迹，我们能够发现，它在不断经历变革，而所有的变革都是朝着一个方向——将春兰做得更大、更好。经过不断变革、创新，春兰由幼稚走向成熟，建立了现代企业制度。在经济全球化、金融资本的国际性流动及网络技术飞速发展这三大力量推动的新经济狂潮中，春兰找到了更充分的动力和保障。
