为了吸纳人才，春兰与上海理工大学合办了一所春兰教育学院，同时招收硕士研究生，根据需要来设置专业。2000年开始，春兰还成立了高科技咨询委员会，聘请了许多来自国内外各个学科、各个领域的专家做企业的顾问。可以说，现在的春兰是人才济济。
春兰实行年薪制，遵循市场化的原则，根据员工的能力和贡献给予不同的奖励和待遇。春兰研究院还设立多种奖项：科研项目成果奖、技术创新奖、专利奖、优秀创意奖和发表论文奖等五项，单项奖额可达50万元。
这种特殊的人才策略，使得春兰在用人方面灵活、大胆和开放。春兰在建立、健全科研创新体系的基础上，立足于春兰研究院，依托春兰在美国、日本设立的研发机构，通过各种传媒，向海内外高校、科研机构和大公司进行科研项目招标。集团实行科研项目“专家负责制”，精心构造开放式科研平台。
春兰的用人机制与众不同，认为人才是动力，也可能是拖累，永久性人才致力于企业基础研究是企业的根本所在，况且知识的更新快，人才的老化不可避免。所以，在自己拥有一定的科研队伍的基础下，可以在国内外寻找靠山。这样可以回避淘汰领域的研究，又可以跻身科技前沿，降低产品的前期投入和技术成本。
对于招收来的专家，春兰采取项目签约、临时聘用等灵活的合作方式，给予他们充足的科研经费和良好的生活条件，使其淋漓尽致地发挥自己的聪明才智。
这样做的结果，不仅节约了人力资本投入，还确保了春兰技术创新平台的先进性。对于企业的员工，春兰建立了完整的培训制度，并配以设施齐全的培训场所。每年，在春兰学院、春兰服务中心等地，接收人员达数千人之多。他们中有管理人员，有服务人员，也有安装维修员等。为了满足偏远地区服务人员学习的需要，春兰每年都要组织工程技术人员、高级管理人员、经验丰富的维修骨干去外地进行系统的讲学，以保证高质高效的服务水平。
在科技方面，春兰的目标是追赶世界同行业的最先进水平。春兰人对自己的技术水平有着十分清醒的认识，他们认为目前只能谈跟踪世界水平，还谈不上超过。陶建幸认为，从整体上讲我国企业的技术都不是最先进的，因为我们所掌握的技术都是国外已经掌握或者准备淘汰的技术。
从压缩机到空调、冰箱，从发动机到摩托车，这是跨国公司已经走过的发展历程。
在我国，目前惟一能够在生产空调器、冰箱、摩托车的同时，自主生产高品质空调压缩机、冰箱压缩机和摩托车发动机，并获得英国、德国等多国质检认证的企业，是春兰（集团）公司。春兰为什么能够取得如此惊人的成绩呢？这源于他们对核心技术的不懈追求。
做产业巨人，还是做产业“恐龙”？新世纪对于企业的要求迫使春兰必须重视核心技术的开发。
20世纪90年代初，世界家电业变频技术应用刚刚取得突破性进展，春兰人试探性地向外商提出购买这项技术的意向。外商开出了令人咋舌的天价，这一计划最终没有完成。
陶建幸因此陷入了痛苦的思考之中：“花钱真能买到先进的技术吗？中国民族工业何时才能摆脱‘引进、落后，再引进、再落后’的恶性循环？”
当时，春兰工业总产值刚刚突破1亿元，利税总额仅1600万元。但陶建幸毅然决定，出击变频技术。数年后，我国第一台采用自有技术生产的变频空调在春兰问世。
外商对此迅速作出反应，解除了对中国家电业的变频技术束缚，开始以较为合理的价格向我国一些家电企业出售这项技术。这件事从根本上确立了春兰的竞争战略思想——“核心技术只有自己搞”！
面对竞争激烈的市场，大批企业由于本身缺乏核心技术而倒闭了。春兰决策层更加坚定了一个信念：“缺乏核心技术的产品与企业，充其量不过是一只产业恐龙。春兰绝对不做组装厂，春兰要以核心技术研发为基础，大力拓展赢利空间、产业空间和生存空间，不断迈上更高的技术平台上参与竞争，参与世界经济的对话。”
春兰的竞争策略由此演化出两条鲜明的轨迹：一条是终端产品的有形竞争，一条是核心技术的无形较量。
经过数年的发展，春兰集团总销售额由原来的40亿元猛增至185亿元，翻了2番。先后开发出压缩机变频技术、摩托车水冷发动机技术、空调静音技术、电喷发动机技术、流体仿真设计等上百项拥有自主知识产权的核心技术，数十个项目填补了国内空白。春兰一跃成为兼跨家电、机械、电子三大行业的产业巨人。
陶建幸认为，要研发一流的技术，就必须吸引一流的人才；要核心技术就要有配套的创新平台；要做就做能够汇聚世界一流科研力量的高平台。
春兰现已与全球60多个在相关领域居前沿水平的研究所、试验室建立了合作关系，由春兰确定科研课题并承担费用，双方科技人员共同组成课题组协同攻关，从而使春兰以较低的成本，直接融入了世界一流技术的源头，并能够对技术成果充分享有知识产权。
在春兰人看来，核心技术不仅包括主导产品技术水平的时代先进性，以及产品中核心部件的自我研发、生产能力，同时还包括对先进的技术路线、设计方法、设计技术的掌握。因此，春兰组建了一个在全国产业界稀有的技术创新“金字塔”：
第一阶梯是处于“塔尖”的春兰研究院，有400余人，专门负责追踪世界前沿科技，开展前瞻性、基础性和开拓性研究，开发未来5至10年后推出的产品。
第二阶梯包括春兰电器研究所、动力研究所、电子研究所等三大研究所，有700余人。这一阶梯的任务是密切跟踪市场变化，充分运用第一阶梯的基础研究成果，更新改造空调、冰箱、洗衣机、摩托车等现有产品。
第三阶梯由分布于各产业公司的2000技术工艺人员构成。他们负责现场管理，监督产品质量、提高产品品质，并向生产工人提供技术指导，确保春兰技术真正融入春兰产品的每一个部件、每一道装配环节。
春兰董事局董事、高级副总裁孙庆，多年来一直负责集团技术创新工作。他的看法是：“位于‘塔尖’的科技人员对设计原理、设计方法、设计工具的基础性研究，对提高春兰技术创新效率起到了决定性作用。”以前，春兰在开发新产品时，首先要到国外订制模具，然后根据实物模具的运行情况做出修改后，返回国外再做模具，花费大量时间。现在，春兰自主研发建成了空调、冰箱、压缩机、发动机通用的仿真设计平台，大量的设计、改进工作借助专用软件，在仿真环境下通过计算机完成，模具修改减少了几倍，新品开发周期也缩短了许多。
2000年新型春兰“静博士”空调的主要设计者季秀成，是春兰集团下属空调器厂的一名年轻工程师。他亲自体会了春兰自行研制的“流体仿真设计软件”的神奇魅力。凭借这套软件，计算机显示屏清晰地把“噪声之谜”呈现在季秀成面前：传统空调器内置的风扇扇形设计，使气流产生了较大的偏心涡流，气流在打旋时损失能量、产生噪声。课题组很快对风扇扇形进行大幅改进，大幅度降低了噪声，提高了质量。
掌握了研发核心技术能力的春兰，在1995年以后进入了全面实施多元化战略的高速扩张期。由于春兰自主研发出各种产品的核心技术，所以春兰先后进入洗衣机、摩托车等行业。
核心技术本身就是一片广阔的市场，谁速度快谁就能抢先从中获取巨额利润。春兰生产的空调压缩机、摩托车发动机等核心部件，现在不仅在为国内各大名牌空调、摩托车配套，还批量出口欧、美市场，其冰箱压缩机的出口率已超过50%。
由于坚持“掌握了核心技术再言进入”，在家电业平均利润趋薄的今天，春兰借助技术优势、规模优势紧紧把握了成本控制的主动权，不断加大赢利市场规模。春兰产品在市场上始终保持低价位，而在国家有关部门的统计表上，春兰曾经连续5年名列全国日用电器行业经济效益榜首。
1997年毕业于东南大学、现任空调器厂工程师的吉盛自豪地说：“在短短20多个月里，春兰空调室外机的换热片由原来的普遍铜管改为内螺纹管，再改为高低齿螺纹管，铜管总长度减少了25%，制冷剂流动时的接触面却成倍增长，每度电的制热量提高了10%。”迅速壮大的产业规模，为科技投入提供了雄厚的资金支持。
为降低风险，春兰拉起了两条警戒线。公司规定，核心技术研发投入必须用企业流动资金，绝不靠负债搞科研。这样，企业就不会因为风险难测的技术研发背上沉重的财务负担。此外，春兰严格控制核心技术研发投入在企业技术创新总投入、固定资产总额中的比例，以投资的量化控制为核心技术研发的高风险划定了上限。
在国内率先形成200万台全无氟冰箱压缩机生产能力；在国内率先实现电脑程控器、顶置式滚筒洗衣机商业化生产；率先投产最高转速达13500转的高性能发动机、国内首批水冷式摩托车发动机、世界首批容量为125cc的电喷发动机……一个个产业扩张的奇迹，无不源于春兰核心技术的强劲支撑。
