之所以说柳传志缔造了联想，一个很重要的原因就是他推进和完成了联想集团产权制度改革，从而形成了今天的联想。他说：“产权体制对于一个企业的发展来说应该是第一位的。我是从那个时候过来的，其间遇到许多痛苦，我是怎么过来的，我很清楚。”联想是从中科院走出来的，中科院的开明政策使联想集团的产权制度成为可能。中科院不光给予联想宽松的发展环境和金字招牌，还使经营者在预算、决算和人事决策上拥有自主权，在自筹资金、自由组合、自负盈亏的原则下获得“民营”的好处。
1984年，中国科学院计算技术研究所在海淀区注册成立的“中科院计算所新技术发展公司”，性质为“全民所有制”，并给予公司三项权力：一是公司可随时到所里挑选人才，不要的人可以退回计算所，计算所决不向公司塞人；二是实行总经理负责制，经营、人事、财务计算所不干涉；三是可以使用计算所的“金字招牌”。如同母子一般，虽然联想走向社会，自主经营，自负盈亏，但是，当时公司和计算所之间在财产权、经营和福利保障等方面存在“千丝万缕”的联系：如公司资金困难时，计算所曾经动用过科研经费给予支持；一些科研课题以公司名义承担，这样公司可以多得一些奖金；除人员工资和水电费以外，1998年以前联想很少上缴管理费，等等。这种历史背景，也注定了联想只能走一条迂回曲折而坚忍不拔的渐进式产权制度变迁之路。
1987年，新技术发展公司和北京市海淀区供销合作社签订五年联营协议，分别出资120万元和80万元，在海淀区注册成立全民集体联营性质的“中科院计算所计算机技术公司”。
1988年，为了摆脱生产许可证的束缚，联想开始寻求海外发展机会，将海外发展的起点定位在香港，并与香港导远公司、中国技术转让公司各出资30万港币成立合资企业“香港联想电脑有限公司”，从而为后来联想产权的战略性调整埋下了伏笔。香港联想当时主要做流通领域，在积累一定资金并创立QDI品牌后才开始投入主板生产。后来该份利润折资扩股，资本金由90万元港币增加到1100万元港币，合资三方股份比例不变。1992年，香港联想为满足上市条件，再次增资扩股，股本金增至1.9亿港元，股份结构调整为：北京联想占53.3%，导远公司占43.3%，中国技术转让公司占3.3%。
1993年，联想从“所办公司”变为“院管公司”。同年，联想大股东中国科学院主动提出，从1995年开始，按照中科院占20%，计算所占45%，联想自身占其余35%的股权比例，实施分红。这种股权划分实质上只是对“分红权”的确认，而非真正意义上的“股权”划分，因为当时有政策限制联想国有资产的股权属于国资局而非中科院，中科院无权决定如何划分。即便是对“分红权”的划分，当时在中科院系统也算是一种特例。这样，联想就能够让创业的一些员工和所有骨干拥有分红权，虽然不是股东但有分红权，老员工就能非常高兴地让年轻员工到第一线工作，为新老交替工作做了很好的铺垫。
对此，柳传志这样解释：“我们当时是怎么做的呢？关键是我们在从科学院拿到35%的分红权之前，在内部就先把分红权进行了分配。我们这个班子的人在一起讨论，如果有了分红权的话，我们应该怎么分配。这个为什么重要？当对空饼进行分配的时候，就不容易产生矛盾。但当真的饼放在这儿的时候，而且是价值增长得很快的时候，分配就很难了。所以当只是空饼的时候，我们可以只就分配的原则谈，容易谈。今天我们再做微调时，就没有什么过不去的问题。所以这个就是事前要看好，然后再拐大弯来做它，就好做得多。”
认股权证的内部分配也是一个不容易解决的问题。对此，柳传志说：“当初，对于认股权证给什么样的人，不给什么样的人，是全员拥有，还是骨干员工持有，有不同的意见。这时候大家就可以分析：到底认股权证是用来干什么的？主要是为了激励员工让企业有更好的发展。那么是骨干员工起的作用大，还是一般员工起的作用大？当然是骨干员工起的作用大，因此就应该有一个倾向。但是没有一般员工的行不行呢？不行，因为企业内的空气会非常干燥，稍有个火星，就会打架。因此空气应该湿润些，所以普通员工也应该有，只不过少点就是了。从根上把问题想清楚以后，具体问题还是好解决的。凡是问题想不清楚，应退到更高的一个原则角度去考虑。”
联想在前期一直属于“国有企业”，联想的骨干和领导人员都没有奖金，都拿着一月几百块钱的普通工资。在前期创业班子多年的奋斗下，联想得以发展壮大，有了今天的局面。种了树，浇了水，这些老同志却得不到应有的果实。IT行业具有高速发展、快速更新的特点，联想领导班子老化的问题日益突出，特别在1994年前后出现的经营危机。在这个新老交替的关键时期，能否完成人力资本股权化改革，直接影响到老同志多年的奋斗能否得到认可，新老交替能否顺利实现，甚至联想能否进一步发展。
北京联想和香港联想财务是单独核算的，形成各自为政的业务格局，极大地影响了联想的经营业绩。1994年亏损1.9亿元港币，股价由1.3元跌至0.3元，整个公司的市值由10亿元港币跌至2.3亿元港币。面对这种情况，柳传志决定借北京联想和香港联想财务分开，业务各自为政的特点对公司进行改革。1997年开始，北京联想计算机新技术发展公司进行了“京港整合”，将北京联想的优质资产，与香港联想的股权进行置换，将联想电脑和联想科技等最盈利的业务注入联想香港上市公司，北京联想的其他资产交由新技术发展公司接管。1998年6月，整合后的联想把原来的十几种业务归并为六大业务领域，成立“联想集团有限责任公司”（香港上市公司），北京联想变成为香港联想集团有限责任公司的全资子公司，同时在并入北京联想的其余部分业务后更名为“联想集团控股公司”，成为香港联想的最大股东和联想集团有限责任公司的控股公司。这样，联想就由原来的部分上市转化为绝大多数业务在香港上市，联想集团由原来的单一国有投资的企业改制为投资控股的产权多元化股份制企业，这就为久拖不决的人力资本股权化改革奠定了基础。
“京港整合”具有重大的意义，对于社会来说，它是在国有资产管理体制改革迟迟难以推进的情况下，规避政府机构之间财产关系变动影响的一次有意义的尝试；对于自身来说，利用上市公司规避了政府机构之间财产关系变动对联想政策的不确定性影响。“京港整合”后，当初的“分红权”就变成实在的股权了。按照1993年确定的比例，中科院拥有联想65%的股权，联想自身占有其余35%的股权；1999年，联想又在集团内部推行员工持股计划，分掉联想集团所拥有的35%的股份。按照早在1994年“拐大弯”时就已确定好的方案，第一部分是创业员工15人，这些人主要是1984年、1985年创业时的骨干，将获得其中的35%；二部分是核心员工约160人，他们主要是1988年6月1日以前的老员工，将获得其中的20%；第三部分是现在和未来的骨干员工，将获得其余的45%。
根据中科院最后确定方案数据，1984年至1985年，联想创业时的骨干15人占联想员工持股总额近12%的比例，其中联想总裁柳传志占联想员工持股总额的近6%，常务副总裁李勤占近4%的比例，其他13个最初的创业者分别各占近2%的比例。虽然从联想上市公司的全部股权来看，这15位原始创业者所得股权占联想总股本的比例很微小，柳传志大约仅占1%～2%；然而从绝对数额来看，管理者持股的数额却是较大的，股权激励效果应该是显著的。据《中华工商时报》2000年2月4日报道，联想4位董事柳传志、李勤、曾茂朝、马雪征分别减持套现15万、80万、20万、70万联想股票，根据他们当初认证股权行使价值和抛出的市值之间的差额可以推出，柳传志可获利244万元，李勤可获利1366万元，曾茂朝为351万元，马雪征则为1190万元。
2000年5月联想分拆大整合后，国有股权被进一步稀释。根据联想集团2003年报显示，联想控股有限公司员工持股会间接持有联想集团57%的股份，联想集团在民营化和股权激励方面又迈出了一步。
联想产权制度改革模式为国有民营企业制度创新和发展提供了经验。联想顺利实现了员工持股计划，合法实现“国有民营”。它预示着，像联想集团这样一些依靠自己滚动发展起来的国有企业，可以实现员工持股，员工能够持有一定比例的股权，可以突破35%的比例，甚至于国家可以持有优先股，从而使国家可以优先获得分红，又能够使企业真正自主经营决策，同时使企业的骨干员工能够实现自身人力资本权，从而使其劳有所得。
人才资本在高科技企业中是非常重要的资本，科技人员更是其中的关键因素，企业发展的基础就是人力资本。又由于工厂行业更新换代极快的特点，人力资本的效用不是一次性发挥而是长期的，持之以恒地推动企业在市场竞争中获胜。如果没有一个制度化的激励因素的话，人力资本效用难以很好地发挥，由此看来，通过员工持股计划实现人力资本股权化就具有战略性意义。但是，在具体操作层面，究竟股权量化到员工的哪个层次，却是比较棘手的问题。与一般中小企业普遍采取的股份合作制不同，联想将较多的股权赋予核心管理层或高级管理人员。同时将较多的股权赋予现在和未来的骨干员工，同时兼顾已经作出贡献的老员工和将来可以作出更大贡献的新员工，这就从制度上保证了增量产权得到有效而清晰的界定，给企业的创新者未来产权权益一个可靠的承诺。
对于同类型高科技企业来说，在股权激励机制设计上，联想这种增量产权清晰的改制思路和途径，以及在运用过程中视具体情况不断调试和摸索，通过“拐大弯”逐步逼近最为合理而有效的员工股权结构的做法，很值得借鉴。
