曾几何时，王石在回答媒体记者的“万科是做什么的”这个问题时，他只能用排除法，说哪几项生意万科不做。的确，“万科”当初的4大支柱9大行业，使得这家南国的企业变得庞大而显赫。
20多年前名为“现代科教仪器展销中心”的万科，从事办公设备、视频器材的进口销售业务。正如王石所说，在这个年轻的富有活力和朝气的公司，王石带领67名平均年龄只有24.5岁的员工，什么赚钱就干什么。最开始，他们依靠特区特有的条件和政策，开发了内地专业视频器材市场，成为深圳市最大的进口销售商。与此同时，为拓展业务，他们还成立了第一家内联企业“现代医学技术交流中心”，这就是现在深圳万科协和有限公司的前身。
用王石的话说，“万科刚开始以做电器仪器，进口日本索尼、松下、JVC等产品为主，同时其他业务也做得很热闹，像搞服装厂、手表厂、饮料厂、印刷厂、K金首饰厂……这么说吧，除了黄、赌、毒、军火不做之外，别的行业万科基本都涉及了”。言必称专业化的王石在回忆起那段疯狂的历史时，还是忍不住激情澎湃。
万科有着同深圳特区同步的辉煌史。从1984年到1991年，整整7年的时间，万科从最初单纯的贸易公司，到开展来料加工、进出口、零售、房地产、投资、饮料、影视、广告、印刷、电气工程及其他等13大类。对于万科的发展方向，王石曾提出一个涵盖信息、交易、投资、融资、制造等多个领域的“综合商社”模式。在那个激情创业的年代，万科成了实行多元化战略的一个成功范例。然而，尽管业务越做越多，却始终形成不了规模效益。1991年，万科的营业额和利润分别达到3.5亿元和0.3亿元，但仅为中国集团公司标准的1/3.
如果说这7年对万科今天的辉煌来说是一段不解的情结，那么，1988年却是个例外。那绝对称得上是万科发生根本性变化的一年。这年，公司通过股份制改组，更名为“深圳万科企业股份有限公司”。11月18日，王石以2000万元的价格投标买地，一举夺得荔泉地块，用于建造居民住宅。从此万科正式进入房地产业，成为国内较早进行住宅商品房开发的企业之一。
然而，王石并不是个“安分守己”的人，他的目标依然是多元化，依然是什么赚钱做什么。1990年，万科向连锁零售、电影制片及激光影碟等新的领域投资，初步形成了商贸、工业、房地产和文化传播的四大经营架构。
一年之后，万科进入上海，开始跨地域发展地产业务。
幸运的是，从1988年到1992年的5年间，是万科在房地产投资的火红时期。一方面，万科在深圳房地产业折腾了5年，总觉得施展不开拳脚，适逢全国市场放开，于是万科成了深资北上的领头羊；另一方面，1991年6月，万科第一次增资扩股为其筹集到好几个亿资金，手里有钱了，自然是“富则思变”；第三，作为上市公司，万科也面对着股民要求业绩的压力。
1992年的深圳，一位伟大的老人在中国的南海边画了一个圈，给深圳房地产吹入了一股“春风”，房地产业迅猛发展，利润高达40%以上，引来不少投资者，他们大肆投资、融资，只要有钱，就能从中牟取暴利。但是，这种不良发育致使一种奇特的“泡沫经济”应运而生。什么赚钱干什么的万科当然不甘落后。早在1991年，万科就相继在全国13个城市投资房地产项目，开发品种涉及住宅、写字楼、商铺、酒店和保税仓库等。在1992年前后大约两年的时间里，王石更是一改往日“坐山虎”的形象，奔走在全国各地，跑遍了大半个中国，一是推广股份制，二是找地。在那个充满浮躁和混乱的年代里，万科专门成立了一个股份制改造小组，到处动员其他企业改制上市。前前后后，万科共参股30多家企业，总投资1.3亿元。同时，万科先后在全国东南西北中13个城市开发房地产项目。
但是，由于缺乏整体开发思路和发展战略，公司资源迅速分散。加上1993年国家进行宏观调控，万科在各地的房地产项目相继面临资金困难和市场压力，13个城市的超长管理链条也使得管理面临捉襟见肘的局面，不同的开发品种和项目也不能形成规模效应和品牌效应。
残酷的现实令王石和他的万科不得不反省了。“圈地运动”和赚钱热点所引发的“泡沫经济”，的确让当时的中国企业家们惊出了一身冷汗。但是，在商场中闯荡多年的王石明白，房地产并没有热过头，只是他自己太过急切了而已。为了迅速做大房地产主业，王石于是一改往日的冲动，带领万科开始反思和整顿，最终的结果是退出与住宅无关的产业，从多元化经营向专营房地产集中；收缩住宅产业战线；减少房地产业产品的品种，从房地产多品种经营向大众化住宅集中。
那年春节刚过，万科管理层就在上海召开“务虚会”，王石率先对自1988年底公开发行A股以来公司的发展进行了总结和反思，放弃了以“综合商社”为目标的发展模式，确立了加速资本积累、迅速形成经营规模的发展方针，并把开发大众化城市居民住宅作为公司的长期发展战略。
这一年，万科又提出以城市中档民居为主，收缩包括酒店、公寓、别墅、商场和写字楼等开发品种。当时，万科为了减少开发品种，卖掉了已经投入运营的酒店，将建了一半的写字楼改造成为住宅。至此，万科成为一家只经营住宅的房地产公司。同时，从这一年起，万科开始分期转让在全国30多家企业持有的股份。
20世纪90年代初的中国，住房问题一直是老百姓关注的热点，因此，面对居民住房拥挤、几代同室的现状，关键是解决居民“住下”的问题。这种带有典型性的普遍性的居民需求，无论是现在的市场还是潜在的市场，都是不可估量的。这使王石最终选定了那种低于豪华别墅、高于一般住宅、带有“小康”色彩的中档商品房作为建房标准。当年建成的深圳荔泉别墅，就位于繁华的红桂路，成了深圳文明住宅小区、综合治理先进单位、绿化先进单位，被居民誉为“城市花园”。而1993年开工的万科上海花园，在尚未竣工前房价就已确定，不到一周的时间，一期工程的23万平方米、2300套住宅就已被抢购一空，而且还像股票一样被人“炒”了起来。
一切均表明，万科这一次终于走上了“正路”。
1995年底，万科进一步提出回师深圳，从已经开发住宅项目的13个城市削减至深圳、上海、天津和北京4个城市。
恢复了平静的王石总结道：“最初的跨地域扩张带有一定的盲目性和随机性，除了确定京、沪作为必须要进入的城市之外，对其他的城市都不是很明确，一有机会就往里投。这样做的结果，只能是分散资源。这次万科从13个城市收缩到4个城市，为的就是集中资源。”
与此同时，万科果断地卖掉了所属的几家与房地产主业毫无关联的企业。要知道，当时的这几家企业都是在盈利的情况下被卖掉的。
1997年万科协议转让出去的扬声器厂，其生产的电话机喇叭在当时占国内市场份额的40%，电话和电视机配件的市场占有率也遥遥领先于竞争对手，并拥有TCL、康佳这样的大客户。
在此前的1996年，作为万科业务结构调整的一部分，万科将著名的“怡宝”蒸馏水公司售予华润创业。该公司最早主要生产碳酸饮料。在20世纪80年代末碳酸饮料市场开始滑坡时，“怡宝”在国内率先开发生产蒸馏水。王石当时预测到了南方市场卖得最好的矿泉水呈北移之势，1991年买进“怡宝”51%的股份，并在短短3年的时间使“怡宝”成为国内最大的蒸馏水生产厂，产量从买进时的3000吨提高到10万吨，市场占有率位居广东水饮料市场第一名。转让“怡宝”成了万科与华润的第一次握手，也为5年之后华润收购万科埋下了伏笔。
然而，与5年后出售万佳百货比起来，万科及其创始人王石，更是经历了一番激烈的斗争。万佳百货2000年时在深圳已拥有5家分店，营业收入达到13.8亿元，税后利润为3552万元，分别较1999年增长了60.7%和19.5%。
2001年8月28日，万科历史上最具里程碑意义的一天，万科第12届董事会第5次董事会议决议通过：以475358400元人民币的价格向中国华润总公司及其全资控股子公司香港华润集团出售其控股72%的万佳百货股份有限公司的全部股权。
整个房地产业界，乃至整个中国经济界震撼了——王石为什么？人们都想不通。甚至华润都想不通：“万科现在的这种结构多好，谁说了都不算，就你王石说了算。”有人开始怀疑，这是王石给华润下了个套——万科肯定有大窟窿，可是，万科每年都有的国际会计事务所的审核让这种传闻不攻自破。
解铃还须系铃人，王石最终给了包括万科人在内的所有关心万科的人一个圆满的解释：“我没有一定要拥有的情结，惟一的想法，就是做大事。跟万科同龄的海尔等等，早已将业务做过了百亿，万科却还在三四十亿上转悠。没有别的，只因为这么多年来，万科走得太远了。”“中国的房地产业尤其是住宅的春天来得晚一些，但是，我相信在这条路上，万科能笑到最后。”
为了万科的未来，王石最终痛下决心，从万佳百货股份有限公司全身而退。不过，通过出售万佳，万科获得了近5亿元急需资金，为万科的核心业务——房地产开发提供了强有力的支持。而且，这次收购的另一个结果，是万科在香港间接上市了，万科因此拥有了“国际融资渠道”。
从其他产业全身而退的王石，似乎真的轻松了很多，他不再为每隔两年就扩一次股的痛苦而疲惫，而是为万科终于走上了专业道路而兴奋不已：“万科历时多年的专业化战略调整已全部结束。再卖就要卖王石了。再往下就不是要卖，而是买，减法要变成加法了。”
不过，也有人说，市场经济发展到今天，左右企业发展趋势的是市场和利润，国外绝大多数大型企业集团，几乎没有只生产或经营单一产品的。一切围绕市场转，市场需要什么，企业就生产什么。固守单一、陈旧的产品的企业结果只能是作茧自缚，断送大好前程。对于千变万化的市场，选择多元化经营应当是时代潮流。万科如今的主业过于单一，难免会承担过多的经营风险。
对此，王石却显得非常洒脱：“麦当劳、可口可乐、沃尔玛，它们是不是世界500强？前者只经营连锁店，可口可乐只经营无酒精饮料，而沃尔玛只经营连锁超市。但是，从它们的发展中，看不出专业化经营有什么风险，倒是克莱斯勒汽车公司、索尼美国分公司、GE（通用）公司、百事可乐等500强企业因多元化战略而一度危机重重。由此可见，单一主营是否会产生风险，主要是看市场，中国的房地产市场刚刚起步，在这样大的一个市场中并不见得有多大风险。”
回顾万科二十年来的风雨历程，王石不无感慨地说：“万科所走过的道路在中国的新兴企业来说是有代表意义的，这个代表性是因为万科在一个最基本的问题上走了很多弯路，犯过不少错误。我们选了那么多的行业，做了那么多的产品，为各种消费层次去服务，其结果却是企业的规模做不大。这个矛盾在20世纪80年代、90年代初期并不突出，因为当时各个行业赚钱都比较容易。万科当时在深圳被誉为搞多元化的一个成功典范，做什么成什么，成了点石成金的魔棒。但是，我内心依然深深地意识到万科有一个最根本的问题没有解决，那就是：做什么？给谁做？这两个目标万科当时没有确定下来，最终只能导致分散。那段时间我们在各个行业里摸索，直到1992年底我们才最后确定把住宅作为万科未来的主导产业来发展。”
其实，万科当时可选择的余地很大，零售、机电、印刷，还有影视娱乐，但王石最后选择了房地产。一方面，房地产行业还没有形成垄断，万科完全有机会在这个行业发展以至形成核心竞争力。另一方面，就是王石认准了房地产行业非常有发展前途。事实证明，万科的选择是正确的。专业化调整带给万科的，是房地产业务利润的比例在公司利润总额的比重不断加大，从1992年的44.76%，到1994年的68.58%，1995年进一步增长到75%以上。2002年万科实现净利润38242万元，每股盈利达到0.606元；即使扣除非经常性损益，净利润还同比增长了104%。而在多元化时代的万科，其房地产业务只能以年均30%～40%的速度递增。
