迈克尔·戴尔常鼓励公司员工，以创新的方式来思考公司的业务。以不同的观点来处理问题，可以创造出许多新的机会，得到新的理解或学习。而对公司营运的所有层面提出疑问，则可以不断把改进与创新注入公司文化中。
一个很好的方法是，要求他们以整体的概念来处理问题。戴尔公司在20世纪90年代中期推出“管理个人电脑”时，曾采用这个方法。当时，整个产业和媒体正着迷于全新推出的产品“网络电脑”。（NC）这个被认为理当是具有革命性的创意，现在看来其实只不过是拿掉硬盘和软盘驱动器的个人电脑，所有的应用程序都放置在大型的服务器中，NC只让使用者执行应用程序，以及存取服务器里的资料。在1997年11月的Comdex电脑展中，NC热烈推出。许多人预测，它终将宣告PC时代的结束；几家大型电脑公司也投身于这项前景看好的行业，开始发展他们自己版本的NC。
NC的出现应该是一种退步，但顾客对NC的需求量还是渐渐增加。于是，戴尔对产品部门提出质疑，要他们找出原因。NC想要解决的基本议题是什么？有没有更好的解决方式？结果发现，NC满足了许多企业的一项重要需求：如何维持网络标准的控制力，还有，当使用者的系统死机时，NC可以降低所产生的相关时间和费用。也就是说，PC变得功能太广泛而在一些深度上做得不够。戴尔公司的适应之道，就是推出“管理的个人电脑”，它们除了具备使用者所重视的功能、弹性及威力外，还有远程管理的功能，可以让网络管理人员从中央控制地点进行配置、管理和维护硬件、软件等动作。有了NC有的，更有NC没有的。现在，NC几乎成为信息高速公路上被弃置的碍眼残骸；所以，现在几乎所有公司都已经发展出类似“管理个人电脑”系统了。而戴尔公司文化不屑于只满足现状，总是试着训练员工，去寻找突破性的新观念，让他们在公司面对大型的策略挑战时，可能根据实际状况迅速提出最佳解决方案，这也是戴尔为什么总走在最前面的原因。
当一家公司的所有人员都以同样的方式思考时，是非常危险的现象。
领导有创新精神，企业又建立了相应的创新机制，剩下的就是如何引导大家的创新精神了。
