中国是世界的中国，世界是中国的世界。当地球变得越来越像一个“村庄”时，中国已不可能再在黎明的曙光里沉睡不醒，世界也不可能仅仅对中国只有好奇。
戴尔于1993年5月进入中国，开始考查中国的市场环境。
戴尔发现，中国的市场需求巨大，投资环境良好。因为从1992年起，中国的经济就连续3年以超过10%的速度增长，这样的增长率是其他国家不敢想像的。中国不仅成为世界经济新的增长点，而且第一次显露出巨大的市场容量及令人鼓舞的经济发展前景。中国在外国投资者眼中已不再是潜在的未来的市场，而是一个现实的大市场了。如此的快速增长必然伴随投资和需求的扩张，除此以外中国还正在进行着产业结构调整和产业升级，这些都对像戴尔这样的跨国公司产生了巨大的吸引力。在国际市场上竞争激烈的对手们，把进入中国市场、获取利润来源作为公司战略的一个重要目标，于是我们看到可口可乐和百事可乐在中国市场的竞争、麦当劳和肯德基在中国市场的竞争、摩托罗拉和诺基亚在中国市场的竞争……戴尔来了之后，也看到了戴尔和IBM、惠普在中国市场的竞争。
中国的投资环境已经得到了根本性的改善。虽然东亚经济危机对中国的经济有一定的不利影响，但中国已经在这场风暴中站住了脚，而且以奇快的速度恢复发展。中国的前景一直被看好，已经成为大跨国公司真真正正大有作为的广阔天地。
中国已经完全成为全球经济增长中的一个亮点。大部分跨国公司来华投资的目的就是开放和占领中国市场，而且一些大公司例如戴尔提出的口号是：“在中国生产，在中国销售”，彻底实现这些公司在中国的本地化，使中国的居民了解并接受他们的到来。
中国客户中心的成立
戴尔公司认为：“无论是现在还是将来，中国都是至关重要的市场，戴尔公司相信在华开展直线订购业务，将使中国客户以一种崭新而便捷的方式，直接购买到计算机。”
戴尔看好中国市场的理由还在于，中国用户对计算机的需求在成倍增长，中国人对网络的认识在不断提高。据统计，1993年，中国因特网用户只有2000个，而到了1998年底，就已经增加到210万个，4年内增长了1000多倍。随着我国信息化的发展，将有越来越多的企业用户转向PC制造商和零售商的WWW站点，在线采购台式机。
戴尔曾委托国际调查公司对中国市场进行了调查，认为直销计划是可行的，于是萌生了在厦门建厂的想法。之所以选择厦门，除了此地拥有良好的基础设施，铁路、公路运输便利，拥有发达的科学与教育事业及众多的人才外，它还拥有特殊的地缘优势：地处珠江三角洲，毗邻香港，货物进出口便利，从香港融资和取得信息服务方便。正如戴尔亚太区总裁凯利先生说，“选择厦门的原因很多，主要是基础设施良好、离客户近、商业环境好以及这里有素质较高的劳动力，特别是当地政府对戴尔公司来厦门投资设厂给予了强有力的支持。”
戴尔公司1998年2月24日在北京收到了在中国沿海城市厦门建立集成销售与制造客户中心的批复。同年8月，中国客户中心（CCC）开始运作，并于1999年6月获ISO9002证书。设在13658平方米的租用厂房内的中国客户中心（CCC）在制造和业务职能上与槟城的亚太客户中心（APCC）完全一样，即制造各种戴尔产品及在中国市场提供各种销售、服务和客户技术支持，通过该中心，戴尔可以把直销的好处转让给中国顾客，其中包括减少分销费用，三四天之内按订单交货，一周之内向顾客交付升级的系统。一项订货两天之内即可出线。大多数发货都通过合同承运人经由公路运输。此外，戴尔所用的组件70%是由中国大陆厂商提供的，这些厂商都与戴尔签有全球供货合同，因此质量上有保证。
凯利指出：“中国市场对戴尔是很有吸引力的，具有明显的长期潜力。”还表明：“通过授权经销商网络，我们的销售能力已经有了很大的加强，中国市场对戴尔的制造能力、一流的质量与技术支持和充分利用最新相关技术已经越来越了解。”正因如此，近年来，戴尔公司在中国市场的业务稳步发展。公司已经分别于1995年、1997年、1998年在北京、广州和上海建立办事处，在整个中国发展了工作人员、客户关系和经销商。1998年8月，戴尔公司在中国9个大城市开展了直销业务。4个月后，戴尔在中国的销售业绩比预期增加了25%。1999年2月，戴尔宣布将在华直销范围扩大到13个城市。而现在，戴尔公司在北京、上海、广州和成都设办事处。并且在31个一线城市（包括北京、上海、广州、成都、重庆、武汉及西安）和100多个二线城市和城区设有销售代表。戴尔要在3年内把直销区域扩展到100个城市，他们的目标是覆盖95%的目标中国市场。
迈克尔·戴尔被应邀到厦门大学演讲时说：“与我当时创业年代相比，当今年轻人有更多的机会。”他认为今天的更多的机会主要表现在三个方面：
其一，这是一个技术变革、思想变革相当活跃的年代。知识在当今企业中的分量越来越重，资金的需求相对减少，有利于创业起步。
其二，交易成本下降，特别是互联网的出现，使成本几乎降为零，因此创业成功的机会更大。
其三，信息资源的广泛运用使得硬件的阻碍越来越少，重要的是要敢于尝试，不怕失败。
从迈克尔·戴尔的一番讲话当中可以了解到为什么迈克尔·戴尔本人会取得当今的成就，重要的就是在于敢尝试，不必害怕失败，失败之后就不要再去失败。
戴尔公司在厦门建立了制造基地之后，1999年9月底又在上海宣布其全球第三个应用解决方案中心在上海挂牌。作为全球第一位的NT工作站和第三位的服务器供应商，戴尔公司从1999年8月开始向中国客户通过电话和互联网直线销售英特尔架构的工作站及服务器以来，一直保持30%的季度增长。
将直销“战车”推向中国
现今中国区总裁黎修树说：“直到1998年在厦门设立工厂，公司才把直销复制到中国。”
对于在全球销售数量高达1400万台的戴尔公司，戴尔成功崛起的重要原因就是采用了直销方式。由于直销经营的成功，直销模式已经成为戴尔电脑决不改变的基本方针。然而这种方式能被中国的广大消费者所接受么？中国的市场虽然是一个可以大有作为的市场，可同其他发达国家的市场经济相比，它仍旧很特殊。中国人传统的眼见为实的消费观念和对产品品质的感性认识在直销模式中难以得到验证。另外，中国市场目前还不是一个信用和法制规范到“人人心中有杆秤”的程度，戴尔的直销对于开启中国人的钱包来说，难度可想而知。而最具有服务经济色彩的“量身定制”——即根据不同客户的实际需求来定制PC的实际配置，这样一个非常“终极关怀”的销售手段却不能在中国市场得到施展。因为在目前的中国市场，可以提出具体电脑配制要求的购买者实在不多，面对戴尔公司丰富的PC配置规格，那些只会简单使用的顾客显得非常茫然，更不用说那些被互联网热潮所感染，正打算购买电脑追赶潮流的从零起步的使用者。在PC市场已发展成熟的情况下，传统的生产模式在戴尔面前已经推动了竞争优势。当消费者变得更为挑剔、他们对高科技产品及服务的品位更难以预料时，对于需求预测的失误则成倍增加了。当需求的增长减缓时，这些失误导致的成本上升。过多的存货在货架上滞留的时间越来越长，谁愿意分文不少地购买一台技术含量低、出厂已两个月的旧电脑？因此，为了保证运转，厂商们必须降低价格、压缩利润。另外，清理增多的库存不仅意味着利润的损失，而且也给呆板的生产及分销系统——它们必须向市场上大量推出令消费者惊喜的畅销产品——带来更多的压力。
趁着个人电脑市场呈现疲软态势，在中国蛰伏了3年之久的戴尔抓住时机，突然启动价格大战。2001年7月31日，戴尔公司向中国市场推出一款“速马”家用电脑，售价为4998元；8月28日，戴尔推出6598元起价的配备15英寸液晶显示器的速马“电脑”，比联想同等配置的液晶电脑价还便宜401元。10月29日，戴尔以更低的价格推出了SmartStep100D个人电脑，此款电脑配置有1GHz的赛扬芯片、20GB硬盘、CD-ROM驱动器、15英寸显示器和6个月的AOL服务，它的售价为599美元，比戴尔的其他价格最低的PC产品都低100美元。如此做的目标就是“向85%的无电脑家庭提供用得起的电脑，以电视的价格卖电脑”。让中国的消费者以本地的价格买到世界级的产品是戴尔的策略。此后，戴尔电脑的价格一直保持与国产机同步，有时甚至更低。2002年3月27日，戴尔公司宣布在中国推出“速马100N”笔记本电脑，一改国外主流品牌在国内笔记本市场走中高端的路线，起价仅人民币9598元，低价策略再进一步。事实上，这只是在家用市场。在商用电脑市场，戴尔的手段毫不逊色，尽管有人认为低价会影响其国际品牌的吸引力。据了解在集团用户以及行业采购招标中，戴尔还会为大客户提供更优的价格。有行业顾问称，在很多次招标中，戴尔的报价比零售价格低30%～40%。
以最近几年戴尔在全球PC市场不断攻城略地直至坐上全球PC老大的宝座的气势，所有了解或者知道戴尔的人都以为戴尔会将这种势头带入中国。但实际上，戴尔并没有表现出人们期待的那种作为，而是一种冷静的观察和逐步的资源积累。当速马电脑推出时，人们发现戴尔电脑在中国的改变有点像美国唐人街的中餐厅往菜里加番茄酱一样——入乡随俗玩起价格战。以直销起家并纵横四海的戴尔电脑在中国市场，已经将直销当成一块吸引顾客的招牌，而实际上不断的策略调整则迅速加快了“入乡随俗”的市场征战。无奈，这些都是在中国这个特殊的市场环境下所采取的特殊的调整。然而当它在中国的知名度越来越高时，它又会把它的策略重新调整为直销——老本行。戴尔的原则是：坚持以直销模式为客户提供产品及服务，只有在特殊情况下，如某些企业客户需要系统集成商所提供特别的增值服务或应用软件，公司才会与这些集成商进行合作。根据国际数据集团（IDG）的数据，2001年在中国市场上，戴尔直销比例是72%～75%左右，其余则由于和系统集成商的合作，使其余的25%产品流进了渠道中。据了解，商用市场占戴尔总销量的70%以上，25%左右卖到中小企业，家用市场在5%左右。由数据发现，作为全球销量第一的戴尔电脑在中国市场的主要份额是以商用机为主，与在其他地方的策略一样，戴尔刚进入中国时瞄准的是大公司用户，而在个人电脑即家用市场的份额只占到了其总体份额很小的一部分。为了适应不太老练的消费者，尤其是那些尚未充分做好上网准备的消费者，戴尔修改了它的界面。它采用的面对面的销售比在美国要多得多，在中国的大部分主要城市设立了销售办事处，并且广泛使用了免费的电话热线。针对许多没有使用信用卡或不太习惯于在网上使用信用卡的消费者，戴尔还不得不完善其付款系统。
戴尔的一位消费者——北京一家小型服务公司的经理描述了戴尔如何在中国成功经营的例子：“戴尔按照我的设计制造了电脑，并将如何通过银行电汇直接从我的银行账号向他们的银行账号付款的方式传真给我。这种方法非常便捷有效。电脑在一周后到达，之后在30分钟内，戴尔的两位工程师来到我的办公室进行安装，他们同时还为办公室的其他设备进行了调试，不管这些设备的生产是谁。结果你猜怎样？我的同事第二天也买了戴尔计算机！”
为进一步扩展中国市场，戴尔公司与Synaptics公司合作，为中国用户推出了一种自如的汉字输入法。所有安装了中文Windows95和中文Windows98的戴尔Latitude笔记本电脑都将融合三笔触控板的汉字识别功能。三笔触控板信号技术实现了汉字的高敏感准确输入。用户可以在Latitude垫板上手写汉字，三笔触控板就可自动识别手写笔划并列出一系列可能的字。这样不但减少了输入汉字的键盘敲击，而且提高了准确性。
如此技术与营销方式上的巨大努力使戴尔发展迅速。
这样，戴尔1999年在中国开始赢利，这也是它采用直销方式的头一个年头，这比计划提前了很多。从那以后，它将重点转移到了增长上。采用直销方式改善了戴尔的经济状况，使其在电脑不断削价的情况下领先于市场。1998年戴尔的电脑价格比联想高出80%，此后便稳步下降，2000年已降至40%，目前P Ⅲ电脑的价格只比联想高8%。作为销售策略，戴尔由于取消了中间商而自然地凸显了其价格优势，而其对手（无论是中国还是外国公司）都利用中间商来销售他们的机器。
细分客户的市场策略
1998年2月，戴尔宣布进入中国，但业界分析家立即告诫戴尔，它的模式将会受到很大的挑战，因为中国政府规定不能销售外国生产的产品。
作为应对措施，戴尔选择厦门建立了它的工厂和中国客户中心，中国客户中心成了戴尔直销模式在中国的大本营。到1998年8月，这个中心发展到大约500人的队伍，其中200人是到公司直接推销戴尔产品的直销员。到1999年，戴尔的销量在中国已经排到第七，市场份额是2.3%，而联想是17.3%。
初期，戴尔在中国采取了与美国不一样的战略，即直销主要针对的不是电话订货的顾客，而是先把重点放在大公司客户方面。戴尔的这一策略打乱了联想、方正等中国PC制造商的阵脚，因为它正在蚕食这些中国厂商的最有价值的客户基础国有企业。这是戴尔的顾客细分结构：
·大公司账户（LCA）：亦称大型企业，拥有员工在1500人以上的公司。
·优先账户部分（PAD）：亦称中型企业，拥有员工在500～1500人之间的公司。
·家庭和小型企业（HSB）：指员工不足500人的企业。
对LCA和PAD群体，戴尔采取“关系销售”策略，即通过客户关系或经推荐做成交易，有的则是纯粹靠价格优势做成。按照戴尔设想，一旦建立了信任，这些群体就不再需要太多面对面接触，就可以通过电话或网络下订单，从而降低戴尔的营业费用。
在LCA部分，四个主要部门或产业占了戴尔总销售额的50%，它们是：政府部门、教育部门、电信和电力产业，及金融/银行业。戴尔的亚太中心曾经设想，到2002年，要让中国业务的收益占到戴尔全球销售总额的10%（占本地区销售额的50%），并成为针对中国LCA顾客群体的最大供应商。
2001年，戴尔开始进军个人消费群，对这一群体则戴尔放弃定制化生产策略，面向中国市场推出多款相对低价的电脑型号“速马（Smart）”。由于中国消费者多数信奉眼见为实，不接受直销，戴尔便在商场举办现场体验促销活动，让消费者消除电话购物的疑虑；针对多数中国人没有信用卡，戴尔向消费者提供了货到付款的选择方案。该公司还与各大银行推出银行账户付款的选择——在开通此项服务的地区，用户可在订货后带着存折到最近的银行付货款。
这一系列的结果是2000年戴尔在中国的市场份额为3.1%，2001年第三季度戴尔电脑在中国的PC销售超过了IBM，市场份额为4.9%，成为中国最大的国外PC销售商。显然，戴尔目标是市场占有率30%多的联想，因为它们的差距只是时间上的而已。
戴尔的服务与支持
技术支持和服务人员是戴尔公司直接面对用户的窗口。
戴尔公司除了其独特的直线订购、按需配置模式外，在服务方面的优势尤为明显。在戴尔（中国）有限公司，每一位专业的客户经理在下单前都认真地直接了解客户的要求，提供以客户需求为基础的参考意见。用户下单后，位于厦门的生产基地即将用户所需的软硬件装配在用户订制的电脑上，使所需产品一步到位。对于部分大型企业用户，戴尔公司还在其网站上设有“至尊用户专页”，为客户提供量身定造的电子商务界面、求助服务和订单状态查阅等服务。
为了达到戴尔在中国覆盖95%的目标市场的目的，戴尔依靠以客户为本的市场战略，不仅从产品上为顾客量身打造计算机，还不断从服务上加以完善。戴尔竭诚提供优良的顾客服务，并拥有专门的销售及技术支援队伍，为不同范畴的客户提供服务。戴尔的中国客户服务中心就是基于此目的而建立的。
为了方便与客户进行直接联系，戴尔公司在进入中国市场之初便开设了免费咨询热线，用户通过电话不仅可以迅速得到技术方面的咨询和服务或下订单，还可以向有关专家咨询产品或叙述订购需求，由专家提供参考意见，帮助选定所需要的配置或解决技术支持和服务方面的问题。目前，戴尔设在厦门的中国客户服务中心内设有109条800免费热线电话，由专门从事技术支持和服务的人员，有效地在电话中解决用户的询问。在用户通过电话提出问题后，有大约80%的问题在10分钟内便被解决了，剩下的20%的问题就由戴尔公司的技术人员到现场进行解决。戴尔公司还与IBM建立了全球服务战略联盟，进一步完善和加强了戴尔的服务措施。
为了方便客户，戴尔公司建立了充实的技术支持网站，http：//support。sg。dell。com，充分体现了戴尔在利用互联网，拓展客户服务方面的优势。
戴尔（中国）有限公司还在2000年5月正式推出涵盖其所有业务内容的中文网站www。dell。com。cn，为中国客户提供更方便、快捷和完善的服务，使其直线订购模式显示出强大的吸引力和感召力。
技术支持和服务人员们除了需要通过相应的考试外，还定时地查阅、学习戴尔公司全球技术支持资料库，了解世界各地的用户使用情况。目前，所有进行电话服务的技术人员都取得了技术认证。公司的技术支持和服务队伍不但拥有较好的专业技术知识，而且还有着丰富的实践经验，成为用户工作中值得信赖的合作伙伴。
戴尔的优质服务换来了用户诚挚的信任。中国石油天然气股份公司塔里木油田分公司是戴尔公司多年的用户，产品涉及台式机和笔记本电脑达500台之多。由于项目组从事塔里木盆地油气石油勘探和油气销售工作，经常带着计算机工作在气候恶劣的生产现场，计算机有时会受环境的影响而出现一些问题。有一次，由于颠簸，Latitude笔记本电脑屏幕出现了黑屏。用户立即打电话给戴尔的客户支持中心，描述了故障的现象。戴尔的技术人员在电话里便进行了详细的了解，并认为可能是底部电池的原因。5天后，用户便收到了从郑州寄去的免费新屏幕和电池，并附有详细的安装调换说明。果然，新的电池一插上，电脑就正常工作了。油田的专家在夸戴尔电话支持的高水平外，还对戴尔有效的服务留下了深刻的印象。以后每次出现问题，项目组的人员只要打电话通知戴尔公司的服务部门，便能得到最及时的帮助，并且服务质量过硬，保证了工程的顺利进行。
目前，戴尔（中国）有限公司正计划加大在中国的投资力度，进一步完善技术支持和服务。2000年底在厦门竣工的新工厂，集生产、销售、技术支持和服务为一身，将进一步扩大技术支持和服务的能力，并且，不断增加业已遍布全国的技术支持和服务网点。
优质的服务形成并加固了企业与用户之间的感情纽带，而且还能给企业带来意想不到的收获。如果用户对企业十分信任，他们往往会基于本身的使用经验，给企业提出改良建议，让企业直接听到来自用户的声音，从而改进产品的设计与性能。而对于企业来说，了解用户需求是现代企业取得持续竞争力的重要保障。在这一方面，戴尔以其优质的服务质量得到了用户的第一手资料。塔里木油田分公司在使用戴尔计算机以后，结合自身的使用经验，提出了对产品技术改进意见，帮助戴尔更好地向不同的中国用户提供富有特色的产品。
戴尔的努力也获得了中国市场的认可，并荣获了《个人电脑》杂志的1999年读者选举的“台式机系统可靠性和技术支持奖”。戴尔一直力求为用户提供更完善、更综合的解决方案，建立起真正、持久的伙伴关系。
戴尔的高质量的产品和售后服务确保其能在联想的价格不断下调的情况下，毛利仍然高出联想50%以上。2001年，中国PC市场总增长率为23%，而联想电脑在2001年的增长率为28.2%，略高于市场的总增长率。联想公司在中国电脑市场上的占有率为30.8%，戴尔公司的占有率仅为4.6%。从数据来看，在国内市场的较量中，国内老大远远领先于国际霸主。然而根据相关数据，2001年联想电脑的增长率为28.2%，而戴尔的增长率则高达64.6%，后者迅猛的增长速度让所有国内厂商感到了压力。
随着市场的成熟和消费者逐渐熟悉戴尔的数字界面，戴尔的增长能力将只增不减。2000年下半年，已经有40%的订单是在网上完成的。尽管大部分仍需要戴尔的销售代表打电话确认，但从长期的趋势来看，数字化选择面板模式显然是未来发展主流，它已为成熟PC市场的消费者广泛采用。戴尔在这方面已经成为一位引领者。它的许多策略和手段都值得同行尤其是中国的厂商们去学习。
迈克尔·戴尔说：“我们不是一个国际性的企业。我们是许多当地业务的集合，只不过规模是全球性的。”
看看上面这幅地图，这就是戴尔的战果，是否有一种全球皆DELL的感觉。
戴尔公司能达到如此业绩，自然与其完美的战略是分不开的，而这一战略的制定必须具备全球性思维方法。其中让戴尔引以为豪的当然是能根据不同地区顾客的不同情况适当调整战略的应变能力。
