我们前面讲的是天津港需要什么样的文化，那么，培养这种文化则更为重要。那么，怎样才能让文化不飘在空中？
于汝民：天津港这几年推进企业文化建设的主导思想就是要做到“让文化看得见”，我认为把握住以下三点是非常重要的。
第一，建立或培育一种良好的企业文化，不能停留在口头上、文件上，而是要在所倡导的文化理念指导下，有意识地去做若干事情，把文化理念落实到一个个具体问题的处理上。
第二，企业倡导的企业文化必须符合广大员工的切身利益，要能够不断提高员工的文化素质和道德水平。比如，天津港倡导“发展港口、成就个人”的核心价值理念，就体现了员工与企业共同成长，符合员工的切身利益，得到了员工的真心拥护。我们通过开展读书学习活动、举办各种沙龙、进行企业文化培训等方式，让员工很自然的受到文化熏陶，接受企业倡导的文化。
第三，领导必须带头践行企业文化。如果你一方面说“发展港口、成就个人”，另一方面又对员工的收入、福利、文化生活、政治地位等问题漠不关心，那么员工就不会相信你这一套。为什么要强调这三点？
于汝民：实际上，“明治维新”能给我们很大的启示。现在有一种观点认为，中国过了“五四”运动以后就基本没有文化了，到了文革就更加把以前的文化都丢了。结果，中国儒家文化中很多好的东西，没有被我们发扬，却被新加坡发扬了，被韩国发扬了，尤其是被日本发扬了。可见日本对文化进行吸纳、改造、更新的能力之强。而“明治维新”就是一场典型的新文化改造运动。“明治维新”在历史上很有名。大家都知道，那是天皇为了废除日本中世纪以来的风俗习惯，鼓励和移植西方生活方式而进行的一场变革运动。
于汝民：虽然有很多人都知道这场运动，可是却很少有人了解它是怎么做的，更没有注意到其中的一些小细节。历史上是这么记载的：1873年3月20日午饭前夕，日本天皇皇宫里侍奉天皇的女官和往常一样，来到天皇所在的御学问所。她的任务是给天皇梳理头发和打扮妆容。但走进门以后，她不禁大吃一惊，天皇居然已经将自己的头发剪掉了。这是日本历史上从未发生过的事情。
除了天皇这样率先垂范外，为了推动变革，日本政府还做了大量的宣传工作推行这些社会改革。在这期间，社会上出现了大量的小册子，讲解断发、易服、食肉、敬神的道理。
1872年，司法省和东京府制定了一个有关文明违章处罚的法令，这套行为规范从当年11月在东京开始，之后迅速在其他各县实施。
1874年，日本社会上又出现了一本奇特的书，书中借两人对答的口吻，对当时政府实行的废藩置县、四民平等、征兵、租税、学校制度等衣食住行的变化进行答疑解惑。对话的人一个是代表保守的普通市民，一个是代表开化的新派人物。这本小川为治撰写的《开化问答》站在当时政府的立场上，向日本的广大群众宣传铁路、电报、电话、警察、阳历、货币等问题。木户孝允自己主办了《新闻杂志》，不断报道天皇和宫内官员穿西式服装、出游欧洲的消息。我们都知道，“明治维新”是成功的，它让东京的面貌随之一新。比如，东京在1871年出现了第一家西餐馆，名叫“开阳亭”。不久，又有许多西餐馆开业。各式各样的日本人来这里大吃牛排，而原先牛肉在日本被认为是脏东西，根本不吃。现在却有许多人喝着啤酒和白兰地，说着蹩脚的英语，用筷子在牛肉火锅里找肉吃。东京西餐馆的风习，又很快传到大阪、横滨和神户，形成了一个新的文明体系。
于汝民：是的。现在，中国企业要搞好文化建设，“明治维新”的很多做法都给我们提供了借鉴。我们能从这场改造运动中看到：
第一，一种文化的形成首先来自高层的理念，来自于理念与社会文化、个体目标的沟通与配合。如果不是天皇率先垂范，可能就不会出现全社会都如此重视这场运动。
第二，要倡导一种文化理念，就要通过一件件的事情来体现这种理念，不能仅仅停留在宣讲和说教上。明治维新在出版《开化问答》和《新闻杂志》的同时，还制定了一套有关文明违章处罚的法令，这就是把新文化“做细”和“做实”，而不再是空中楼阁了。
第三，要培育一种相通的文化，就要获得广大民众的认可和拥护，要能够提高每个人的文化素养和道德水平，从而调动每一个人参与的积极性。在明治维新中，不管是天皇率先垂范、开展宣传工作，还是颁发制度规范，其基本指向都是为了解放人、发展人、成就人，因此才吸引那么多人加入。天津港文化鼎揭幕天津港内部刊物天津港利用“全国企业文化示范基地”这一平台组织高层研讨对于你说的三个方面，你认为最难克服的环节是什么？
于汝民：要推进文化落地，高层首先要明白：要改变一个企业的文化是最难的，因为文化的载体是每一位员工，只有每一位员工积极地适应变化，参与变革，才有可能让整个企业的文化之风有所转变。而这正是企业文化建设最难做好的环节。
这也就是说，如果大家都不认可公司提出的文化理念，都拒绝参与到文化变革的进程中来，文化建设将无法进行。所以，解铃还需系铃人，当领导个人的行为并不总能轻易为人们所接受的时候，就要想办法将领导层面的意识观念，转化为企业集体的思维方式，效果就会不一样。回顾中国近代史，戊戌变法之所以失败，是因为它仅仅是几位君子在金字塔的塔尖做着试图推动整个金字塔的努力；而孙中山先生领导的革命之所以成功，是因为他得到了来自草根群众的支持和参与。我们在采访中也了解到，你对中层领导干部家属的工作非常重视。你能谈一谈你对这个问题的认识和具体的做法吗？
于汝民：基层企业的领导干部对企业非常重要，因为我们很多工作部署都要靠他们实现。那么，争取干部家属的支持就更加重要。诚如中学班主任都明白的：尽管学生总在自己眼前晃，但最能影响他的，绝不是老师，而是他的家人。成人也一样。对于那些占主流的男性高管群体而言，他们受背后夫人的影响，显然要超过所谓女强人受背后先生的影响，这是不争的社会现实。
所以，每逢年底，我都会给集团下属各个公司的总经理夫人写亲笔信，详细介绍她先生在这一年工作中取得的成绩、完成指标情况以及下年度所面临的经营指标，还要描述天津港的愿景和目标，并对她们表达感谢之情；每隔两年，我还会派专车接她们到天津港参观一番。其实，不管是写信，还是参观，都是为了让这些夫人们知道：一，天津港是很有发展前景的，而他们的丈夫在这里工作，是会大有作为的；二，天津港的领导对她们的先生在工作中所作出的贡献是给予充分肯定的；三，我们的工作需要她们的支持。你给总经理夫人写信的做法非常特别，我们看到，其他企业一般还是采用比较正式的推广方法，会议、标语、企业刊物、职工联谊活动等；但也有的是流于一种形式，看得见摸不着，对此你是怎么看的？
于汝民：这些做法的问题在于，并不是企业在形式上推广什么，什么就真成了企业的核心文化，就像一个人可以靠抹化妆品来掩饰脸色，却无法真正改变精神面貌一样。形式上的企业文化往往成了骗人又骗己的东西。
其实，文化不只是这些物化的东西，它更多是一种精神的力量，是以人为载体的。企业文化作为企业所有管理行为在精神层面上的反映，与企业所有管理行为相对称。别人搞了一百多年市场经济和企业，那种文化传统和底蕴是一种气质，不是搞一些标语、口号，开几次研讨会就学到手的。在当前这场金融危机中，有人建议中国的企业去收购美林、摩根斯坦利等投资银行。有一位经济学家讲了一段很经典的话。他说：美林在美国人手里是美林，到了中国人手里就不是美林了，国际上大的投资银行是一种文化。我非常赞同这种观点。
我们说一个人面色红润、精神很好，通常不是因为用了化妆品，而是因为身体内部的运行很协调；我们说某个企业做得好，通常不是因为厂房漂亮，而是因为企业文化好；我们说某个企业的文化建设搞得好，也通常不只是因为企业职工联欢、对外宣传、企业刊物等活动做得好。如果我们为企业文化而建企业文化，那将是徒劳的；如果我们总尝试用某一局部的取巧来建立企业文化，那也是没有用的。那是不是说我们就不需要这些形式上的方法了？
于汝民：不是的，化妆品我们需要，锻炼调养身体更重要。企业文化建设也是如此。文化推广方法要用，尤其是在企业文化建设初期，宣讲、灌输、培训的工作都必不可少，但到了实施阶段，这些工作就远远不够了。这时企业就要考虑文化的形成与企业的产品、企业的市场、企业的人事都是什么关系？就要让文化进入现场、流程和具体岗位，要实现文化与管理紧密结合；就要在理念的指导下，有意识的用一些事情去冲击旧文化，引导新文化。为什么这么说呢？
于汝民：在实际的经营管理过程中，我们所做的任何事情，都体现了一种文化理念。反过来说，是一种文化理念支撑着我们必须认认真真地去做那些反映我们企业文化的事。
我们进行企业文化建设，就是要培育一些意识和观念。这些绝对不是说教形成的，是在实实在在的过程中形成的。比如说，员工满意度的提升有赖于企业对人事管理的不断改进。优美的工作环境、合理的部门设置、员工配备、工作分工、沟通渠道、评核标准，奖罚体系、组织科学性、公平性及有效率性制度的建立，所有这些都要体现你所倡导的企业文化。只有这样，才能说我们建立起了一种独树一帜的企业文化。说到独树一帜的企业文化，让我想起，美国企业文化专家劳伦斯·米勒说过：“未来将是全球竞争的时代，在这种时代中能取得成功的公司，将是采用企业文化力策略的公司。”对于天津港来说，如何采用这种文化力策略？
于汝民：比如说，我们要培育竞争意识，如果光说企业与企业之间、人与人之间要有竞争，大家没感觉，但如果公开竞聘上岗，有上来的，有下去的。这样一来，他就知道“竞争”是活生生的。不管有没有竞争意识，他都必须面对这个现实。为什么呢？企业和企业之间的竞争必然导致人与人之间的竞争。他可以不和别人竞争，但不能保证别人不和他竞争。这时，他就感到工作有压力、学习有压力。否则，压力从哪里来呢？所以，对于这种竞争的企业文化，必须要有实际的举措来支撑它。同样，近几年，我们开展的解放思想大讨论也好，读书活动也好，都是要培育一种积极的、向上的、不断拓展的、充满竞争意识的企业文化。
我们说的“发展港口，成就个人”，也是实实在在的，因为我们天津港发展了，大家也得到实惠了。天津港的员工2008年人均收入可以达到8万元以上。这是实实在在的。这几年，我们提拔了一大批中层干部，这也是实实在在的。我们的企业文化不是拿来说教的，而是拿来实施的，是通过实例来体现的。如果没有实实在在的做法作支撑，优秀的企业文化是培育不出来的。
我们就是通过有意识的行为，去培育我们需要的企业文化，形成一种文化力量。这已经不是摸着石头过河了。原来，我们的一些行为举措体现了企业文化；现在，在文化理念的引领下，我们采取主动行为，有意识地培育需要的文化，这就跟以前不一样了，而是一种提升了。我们知道，天津港企业文化建设的目标是“家庭 军队 学校”。意思是说：天津港要建设成为一个兴旺和谐的大家庭，使每位员工在天津港都有归属感、安全感和荣誉感；建设成为一支训练有素的军队，有铁的纪律、雷厉风行的工作作风和一往无前的气势；建设成为一所大学校，使每一位员工在天津港都能够学到知识、增长才干、树立信心。那么，天津港是怎么通过上面的方法去实现这个目标的？
于汝民：我们在培育家庭感方面是做了大量工作的。比如，我们建有扶贫解困基金，主要用于对困难员工的帮扶。这些基金一方面来自企业，另一方面来自职工捐赠。这样一来，大家就有了家庭之中互相关心、互相帮助的感受。除此之外，我们还提倡层层爱心传递，凡下一级员工家中遇到重大事项或遇到了困难，上一级领导要亲自过问，亲自帮助。
在培育令行禁止、雷厉风行的作风方面，我们也做了大量工作。比如，我们提出“令行法随”，就是集团工作部署之后，我们的办公室、监察室紧跟着就下去检查工作落实情况。凡行动不力的，立即提出批评。这都是为了培养企业过硬的作风。这种过硬的工作作风，为企业的快速发展提供了保证。比如，我们建设天津国际贸易与航运服务中心工程，提出一座6万平方米的大楼要用8个月从设计图纸变成可以入驻办公的综合性写字楼。为了这个目标，我们的项目负责人每天早晨7点到岗，晚上7点才能下班，一周工作7天，于是被人们称为“三七”干部。我们过硬的工作作风带动了施工企业，结果8个月如期完工。
再有一点就是构建学习型企业。天津港有一整套员工培训计划：新招聘的员工首先要接受培训；员工工作一段时间之后，还要接受再培训；我们的各级企业负责人接受的培训就更多，我们与清华大学、新加坡国立大学、荷兰鹿特丹海运学院等国内外高等院校签有长期合作协议，他们负责对我们高管人员的培训。
我们的企业文化是通过一个个事例体现出来的，不是硬生生加上去的。所以，它不是飘在半空中的文化。在天津港，可能没有人不知道孔祥瑞。孔祥瑞是港口设备的行家里手，被外界称为名副其实的“智多星”和“蓝领专家”，而他的真正身份，是煤码头公司操作一队队长。他被评为了全国劳模，他的先进事迹受到党和国家领导人的高度评价，吸引全国媒体争相报道，成为新时期知识型产业工人的楷模，是天津港集团公司塑造的先进典型。那么，你们树这样一个典型与天津港倡导的企业文化又是一个什么样的关系呢？
于汝民：其实，树立典型就是在标榜一种精神，弘扬一种文化。刚才我们说过，在企业文化建设中，我们不能仅仅是口头上说倡导什么，反对什么，而是要通过一系列活生生的事例来表达你所提倡的理念。就拿标杆管理来说，什么人是公司的英雄，相应就产生一种企业文化。如果创新者是英雄，公司就形成创新文化；如果勤奋者是英雄，公司会形成勤奋的文化；如果附会者是英雄，公司就会形成一种华而不实的文化。天津港树了孔祥瑞，也是想由此培育一种特定的文化。天津港历届全国劳动模范那么，天津港是想通过树孔祥瑞倡导一种什么样的文化呢？
于汝民：可以说，这种文化是学习的文化、创新的文化、团队的文化、敬业的文化、卓越的文化。
现代社会，科技日新月异，如果不学习，肯定跟不上时代潮流，天津港的文化目标里有一个是培养人才的大学校，就是要表达这个意思。这就要求天津港人都要学习、学习、再学习。最终要把天津港造就成一个学习型组织。对于像天津港这样一个老企业而言，很多人已经跟不上科技进步的步伐了。如何让更多的工人跟上时代前进的步伐，是我们要解决的一个重要问题。
孔祥瑞是一个肯钻研、肯学习、讲团结、能干事的典型。在我看来，树孔祥瑞为典型是适应时代潮流的。天津港现在处于由劳动密集型到技术密集型的转型期，这个转型期正需要像他这样充满智慧与激情的蓝领专家和技能型产业工人。天津港还有一个装卸工叫祁虎，也很优秀。但之所以树孔祥瑞，就是站在企业要由劳动密集型向技术密集型转变的需要上考虑的。天津港通过塑造孔祥瑞这样一个典型，就意味着，天津港的员工不仅要靠汗水来建设港口，更要靠科学技术发展港口，用聪明才智来体现工人阶级的力量。我们采访过孔祥瑞，“喊破嗓子，不如干出样子”至今令我们印象深刻。这也许就是对孔祥瑞和他的伙伴们最真实的写照。但是，天津港现在有3万多人，员工构成很复杂，有正式员工、有城市劳务员工、有农民劳务员工；岗位类别也很多，有管理岗、有技术岗、有业务岗、有生产岗、有服务岗等等。可以说，不同的岗位、不同的工种对员工的要求都是不一样的，那么，是不是一个孔祥瑞就能对所有的人都发挥很好的示范作用呢？
于汝民孔祥瑞是大家学习的榜样，宣传孔祥瑞精神具有普遍的意义。当然我们也考虑要把天津港的先进人物分层、分类地加以总结宣传，使各个群体的员工都能学有榜样、赶有目标。为此，树立了全国劳模孔祥瑞以后，我们又树立了农民劳务员工的先进典型苏现凯。他身为农民劳务员工，热爱港口，献身天津港的生产建设，把他树为典型，使广大农民劳务员工学有榜样；天津港还树立了科技人员的典型——李伟博士。他现在是天津港规划建设部部长，在新型防波堤研究方面取得了重要科技成果。把他树为典型，使广大科技工作者有了追赶的目标。天津港还树立了一批企业家的先进典型。正是由于这些先进典型全方位的示范作用，才使天津港形成了浓厚的拒绝平庸、追求卓越的氛围。可是，要让模范真正发挥示范引领作用，也不是只作上面的选择这么简单。比如号召向雷锋、焦裕禄学习，为什么有人不愿意去做雷锋、焦裕禄呢？在天津港是否存在这种情况呢？天津港在推出孔祥瑞这个典型之后，大家学习的积极性如何呢？
于汝民：我觉得，雷锋、焦裕禄是那个时代涌现出来的先进典型，在他们身上充分体现了那个时代的特点和精神。当然，他们身上所体现的无私奉献、助人为乐的精神现在仍然值得我们宣传和学习。但是，现在之所以有人不愿意去做雷锋、焦裕禄，是因为大家用市场经济的思维方式衡量，雷锋、焦裕禄是吃亏的，所以大多数人做不到。深圳华为公司提出“向雷锋、焦裕禄学习，但决不让雷锋、焦裕禄吃亏”。从吃亏到不吃亏，人的思维方式变了，行为方式也就变了。所以，对于在工作中有思路、有能力、有业绩的员工，要大胆提拔，不搞论资排辈，在分配方面对那些工作绩效突出的先进典型要表彰奖励。总之，决不能让他们吃亏。60年代末70年代初一批有文化知识的青年分配到港口。
其实，这也是向员工传递了“追求卓越”的价值观。如果员工干得好，就要受到表彰，在政治上要得到荣誉，在经济上要得到实惠，包括员工的家人都能和他一起分享。这样一来，员工学习先进的积极性才能被激发出来，才能让更多这样的先进典型脱颖而出，才能培育更多追求卓越的人才。2008年，我们又提出了要实施先进典型“十、百、千”工程，就是要树立十名孔祥瑞式的先进典型，树立一百名孔祥瑞式的岗位明星，树立一千名孔祥瑞式的岗位技术能手，就是要在天津港形成群星璀璨的生动局面。
新时期的港口工人
据我们所知，天津港企业文化建设的又一项重点工程——天津港博览馆在2008年的10月份正式对外开放了。这个博览馆给我留下深刻印象的有三点：一是它的气势恢弘，在一个企业建成这样一个博览馆实属不易；第二是它的史料丰富，充分展现了天津港的发展历程；第三是从门前到大厅的一排青铜脚印。这排铜脚印是否也反映了你们的一种企业文化理念呢？2008年10月17日，天津港博览馆落成开馆于汝民：建一个能反映天津港发展历程的博览馆是我们多年的愿望。2003年我们就筹划建一座博览馆。当时，我就设想，这个博览馆一定要反映几代人为发展天津港所走过的艰苦奋斗的历程。因此就考虑设计一排铜脚印，它所代表的是为天津港发展作出贡献的历代天津港人。这些铜脚印取自于2003年时在世的历届领导班子成员、历次全国劳动模范、任职超过15年的处级领导干部。到2008年博览馆建成时，有的人已经不在世了。这排铜脚印所反映的企业文化理念是：所有为企业作出贡献的人们书写了天津港的历史，他们就是天津港的历史。在国有企业中，建设如此规模的博览馆的确少见。作为传承天津港文化和见证天津港发展历程的载体，我们还想知道你们对博览馆的一些设想？
于汝民：天津港博览馆的建成，可以说是天津港企业文化建设史上的一个里程碑。天津港作为全国企业文化示范基地有这样一个平台，今后将会更好地发挥集散中外文明的作用。目前，我们正在筹划建设企业文化传播中心，以整合文化资源，做大文化事业，发展传媒产业。我们也希望无论是博览馆还是企业文化中心都能够发挥各自的作用：一是充分发挥天津港博览馆的集聚效应，通过不断充实涵盖世界港口、国际航运的历史资料，使其成为社会各界了解港口文化、海洋文化、航运文化的窗口，提升天津港的影响力，展示天津建设国际港口城市的风采；二是充分发挥博览馆的研讨培训职能，通过邀请国内外的专家学者来港演讲、举办论坛，策划新闻发布会等大型活动，打造“文化讲坛”这一品牌，提升天津港的文化层次和水平；三是充分发挥博览馆的教育阵地作用，通过举办培训、参观、交流，激发员工的自豪感和使命感；四是充分利用现有资源，探索创立文化传媒产业，形成天津港新的经济增长点。
企业文化说起来很重要，可做起来常被忘记，也不知如何下手。企业文化的地位就像图书馆里的古书，很好看，不好用，容易被忽视。天津港提出了“发展港口，成就个人”的核心价值观，又提出了“要把天津港建设成为一个兴旺和谐的家庭，一支训练有素的军队，一所培养人才的学校”的文化目标，却并没有给人这种感觉。为什么呢？因为在天津港看来，任何企业文化的形成都有深一层的原因，企业要培育一种文化，炼的是内功。
文化不是一个人的语言、习惯、性格和气质，而是一群人共同的语言、习惯、性格和气质。一个人注意不注意自己的着装、仪表，表示他是否讲品位，是对自己的基本态度，是个人问题。但是在企业，员工的着装就不单是个人问题，而是劳动纪律，是行为规范，是管理和文化的问题。有时我们会发现，有的企业没有形成高凝聚力的企业文化，这正应了物理学中自由电子的布朗运动。无序状态下，个体价值观越背离，张力内耗就越大。
所以，企业文化建设最重要的，就是要培育一种能够为全体员工所共享的价值观。要让每一位员工真心拥护企业倡导的文化，积极地参与到企业文化建设中来。只有这样，才有可能使整个企业的文化之风有所转变。
可是，话说回来，员工凭什么要参与进来呢？他们的动力在哪里呢？要解决这个问题，企业就得让他们意识到：文化建设能够给他们带来好处，能够让他们获得更多的物质利益，能够使自身价值得到更多的体现，享受更好的心情。说时髦点就是能实现人的全面发展。否则，大家的积极性从哪里来呢？可以说，天津港把“家庭 军队 学校”作为企业文化建设的目标，目的也是为了充分调动大家的积极性。
这个目标当然美好，可怎样才能实现？于汝民的办法之一就是用一系列的事情去冲击旧思想和旧习惯。企业家的行为本身就是对文化的一种践行，这个过程就是在示范文化、倡导文化、推动文化。从最高层到最基层，企业员工的层层践行就形成了一种默契。
