韦尔奇来中国，中粮集团总裁宁高宁问他：“中国企业家用人方面弱在哪一块？”韦尔奇回答：“企业家就是一手拿化肥，一手拿种子的人，中国企业家就差在这一块。”你也是像韦尔奇这样培养人才的吗？
于汝民：我不是一手拿种子一手拿化肥的人。为什么这样说呢？
于汝民：实质上，韦尔奇所谓的培养人才是带动一个团队的意思。对于培养人才而言，并不是想象的那样，首先选定三五个人，做为种子，种下种子，不断地施肥、浇水，然后这几个人就成为了人才。根据我的经验，人才培养不是这样一个过程。其实，人才培养是一个动态的过程，在不同的时期，你总能不断地发现新的人才，所谓人才辈出，就是体现了这种人才不断涌现的过程。作为企业领导，不断发现涌现出来的人才，并把他们放到适合的位置上，给他们施展才干的机会。这就是对人才的培养。有一篇文章叫《硅谷：生机盎然的坟场》，讲的是美国硅谷创业者们的故事。硅谷正是靠不断“埋葬”一代又一代的优秀人才，才构建了今天的繁荣，也正说明了人才培养的动态性。可是，这样一个过程是不是太残酷了？
于汝民：古人讲：“经世之道，识人为先”。作为领导，首先要善于发现人。如何发展人才呢？就是要在企业的生产经营的实践中，发现提拔那些业绩突出的干部。这些年，我们就是通过干一些大工程，开拓一批新业务，不断发现和培养人才的。当然有些人不一定拿来就能用，但要有可培养的潜力。
发现了这个人怎么培养使用？那就要给他机会，要把他放在重要岗位上，给他压重担子。如果他担得起，就是个苗子，就会自己成长起来，这就是培养。其实，人才的成长主要凭内因、靠自己，不是靠外力，不是靠施肥浇水。给他机会，给他土壤，就是对他最大的培养。虽然施肥浇水是必要的，但更重要的是，他必须得有顽强的生命力，就像嫩芽能顶起磐石。如果他自己不能破土而出，而是靠你加肥加水成长的话，就不能成为一个有生命力的苗子。给人才以施展才干的机会，让他通过自身的努力成长起来是人才培养的一个重要方法，是不是意味着对人才不需要特别培养呢？
于汝民：我并不是说除了给人才以机会和舞台让他脱颖而出，就不需要特别培养了。其实，在天津港还是非常重视人才培养的。我们制定了10年人才规划。预测了今后10年内天津港需要的各类人才。例如，需要多少名、什么样的科技人才，需要多少企业经营管理人才，需要多少企业领导干部等。我们根据人才需求预测，制定了培训计划。对青年干部我们还鼓励他们进行职业生涯设计，同时，对其在职业生涯设计中的学习进修也给予物质上的奖励。你刚才说的那些对人才的培养都是从组织的角度来说的。你作为董事长、党委书记，在对人才的培养上是否要更多地发挥作用呢？
于汝民：天津港是国有企业，绝不同于民营企业或外资企业，我们对干部的使用必须按照党管干部的原则行事。我作为董事长、党委书记，不能超越组织提拔使用任何人。但是，作为董事长、党委书记，选好人、用好人又是我的工作职责。因此，这就要处理好个人与组织的关系。既要按照组织原则行事，又要尽职尽责发挥好作用。作为一个国有企业，干部使用问题首先是一个组织行为，但是你个人对人才培养有些什么样的见解呢？
于汝民：人才需要培养，培养要给他环境，要给他锻炼机会，要给他学习机会，要让他去经风雨、见世面。生物学家达尔文的进化论中认为物种进化遵循的一个法则就是：优胜劣汰、适者生存。从这个角度来讲，给人才压担子的过程，就是对他培养的过程，也是他自己成长的过程。我们要不断地发现优秀的苗子，不断地让他去经历风雨。他自己成长起来，就一定会有顽强的生命力。所以，越是我看好的人，我越可能会把他放到最艰苦的环境中，去干最难干的事情。这个做法有人不理解，对我说：“你让他去不是让他受罪嘛，弄不好他会折在那儿。”我认为，如果他折在那儿，那没办法，这证明他不是那个材料。
所以，正如我刚才所说，人才培养是个动态的过程。确实，可能起初十个苗子，但几年以后淘汰了五个，又发现了五个，最后留下的，才是真正的苗子。只有发现并留下真正的苗子，才有利于发展人才梯队。尽管天津港内部已经有了一整套人才储备和使用的体系，但是借助外脑或积极引进外来人才也是提高企业活力的一种方式，你对此有何看法？
于汝民：天津港作为一个老的国有企业，有很好的人才基础，高级工程师以上的技术人才有320名以上，同时还有300多名经营管理人才。对于各级领导干部的需求以自我培养为主。但是，我们也注意引进一些急需的、特殊的人才。例如，当我们发展金融业务时，原先我们没有这方面的人才，就要引进，在规划建设方面我们也引进了一些人才。这些人才的引进总体上看是很成功的。新引进的人才能适应天津港的企业文化吗？
于汝民：天津港正在致力于形成一种开放的、包容的企业文化，绝大多数新引进的人才能适应天津港的文化氛围。当然也有少数不适应的。我认为，随着天津港“四大产业”的发展和国际化程度的提高，我们的企业文化也会变得更加开放，更具包容性。同时，随着我们的事业做大，我们也会引进更多的人才。我们在这里讨论了许多关于用什么样的人，怎样用人，培养什么样的人，如何培养人的问题。最后，我想问你，在你的心目中，关于人才的发现，培养和使用，在企业的经营管理中处于一个什么样的地位呢？
于汝民：我认为人才问题是企业生存与发展的核心问题。毛主席曾经说过，对于一个领导干部来讲，主要应该抓好两件事，一是定政策，二是用干部。他还说过，政治路线确定之后，干部就是决定因素。曾国藩也说过：“择人而事，不可草草”。用人事关国家兴衰、事关军事成败，不可草率。他认为：“国家之强，以得人为强”。我认为从管理学的角度来看，毛主席、曾国藩讲的也都是对的。对于企业来讲，第一位的是制定战略，然后还要有一支能担当起这个战略实施的管理团队。一个正确的战略，还要靠一个坚强有力的团队去执行，这个团队一定要由优秀的人才构成。我们所说的不断发现人才、培养人才、使用人才，这是保持天津港基业常青的关键所在。
天津港的育人方式表面上看起来有点“狠”，因为他们培养人才重在塑造，不断给人以磨练的机会，让其多做事、做难事，做不同的事，这是一个极其艰难和复杂的过程。透过这种育人方式，我们可以发现他们的基本指向：在实践中通过锻炼人来培育人。正是从这一点出发，人才培养是一个动态的过程，是实践——认识——再实践——再认识的过程。
企业培养人，不仅要盯着结果，也要花更多的精力关注过程。因为事和人是密切联系的：事办成了，人的能力、人的水平往往也随着提高了。这是反复的、复杂的过程。一般来说，企业都需要有奋斗激情、能办成事的人，因为执行力、专业化都要靠激情，否则就做不好。但激情不仅仅是工作热情，不仅仅是极端投入，毅力也是激情。我们经常可能面对困难或受到委屈、受到刺激，让人感到灰心气愤，只有目光放远的人才能有百折不挠的精神，才能保持长久的激情。激情也有不断深化提高的过程，一个人的眼光、目标、能力、毅力、心态都含在激情中，都需要一个过程逐渐提高。
其实，很少有天生的人才。每个人都是在不断地实践中经历了一个从简单到复杂，从不会到会，从失败到成功的过程。这个过程是不可缺少的，它会带来很多成功的经验与失败的教训，因而也是一个积累知识、增长才干的过程。有了对这个过程的深刻理解，人才在成长的过程中，一方面就可以力戒浮躁，注重学习，注重在反思中寻找对策；另一方面也可以在评价别人时，能站在理解对方的立场上，能更公正，更符合现实，更能促进好的结果。
当然，可能也会有很多人抱怨领导给个烂摊子，不给自己发挥才能的机会，这种想法未免有失偏颇。其实，给职务是给机会，给事做也是给机会。比如说，北京金隅集团下面有个北京市陶瓷厂，这个厂的总经理兼党委书记叫冯运生。虽说这个企业和这个人远不及联想集团和柳传志那样有名气，但他却是从车间走出来、在市场磨出来的企业家的典型。1994年4月，北京陶瓷厂和日本东陶机器株式会社等企业共同出资，成立了北京东陶有限公司，生产“TOTO”品牌的高档卫生洁具。之后，母体就成了空架子。为了养活母体剩下的员工，冯运生从一个下属小厂——通达耐火材料厂下手，主动找出路，开发耐火材料业务。作为企业带头人，冯运生亲自上阵，从坐办公室转变到在外面风吹日晒跑业务，他还动员全家人一起粘信封，把简易的产品说明书邮寄出去，最后终于把这个业务做起来了。现如今，通达已经从一个产值不足100万元的小厂成长为一个年销售收入突破3亿元的企业。所以，人才通常是在努力探索业务成长的办法、开拓市场、改革管理中磨炼出来的。要想成为一个能被重用的人才，就不要怕磨怕苦，也不要怪领导不给好环境。给机会是从上到下，找机会是从下到上。常常是自己争取的机会更扎实、更长久、更符合市场的需要、更有发展余地。尤其是对于处在快速发展期的企业而言，特别要提倡主动寻找机会。
现在，天津港要实现“世界一流大港”的战略目标，其短板决不是资金，而是在管理和人才上，尤其是对市场运作和企业管理规律有深刻认识的领军人物，这当然也不是一蹴而就的。但从现实来看，不少管理者都已经通过自己的艰苦努力，不同程度地掌握了新的专业知识，已经取得或正在取得阶段性的业绩。这个过程是实践的过程，是逐步提高的过程，是反思——行动——再反思——再行动的过程。只要继续发扬这种精神，天津港各级领导的才干就会进一步提高，天津港的优秀经理人、优秀主管就会越来越多。
