（一）管理体制和管理体制创新
在企业制度体系中，体制是与所有制和产权制度密切相关的制度。关于“管理体制”和“企业管理体制”的概念，目前并没有一个被普遍接受的定义，即使有诸多的解释，也大都比较含混或难以清晰表述与其他相关概念的关系。
在这里，我们把企业管理体制定义为：企业机构设置和权限划分的组织制度。
企业管理体制的创新，主要体现为企业组织结构的创新。这种创新涉及许多关系，如母公司与子公司的关系（实行控股公司制管理体制）或总公司与分公司的关系（实行事业部制管理体制）、集权和分权的关系、管理与决策的关系、激励与约束的关系、控制与协调的关系，等等。正因为如此，企业管理体制的创新——更确切地说，是通过企业组织形式的设计和选择，界定和协调好企业组织结构中的各种关系，将其理顺了，明确下来，减少矛盾，提高效率。
（二）现代企业组织管理体制的基本类型
现代企业，尤其是大公司、大集团，组织管理体制的核心内容，是要确定公司总部（集团公司）的功能、总部与分支机构（成员企业）的关系、分支机构之间的关系等等。而其中一个最重要的内容，就是要确定公司的责任中心即决策中心、资本中心、利润中心和成本中心的所在位置。
从历史上看，发达国家大公司（集团）的内部组织管理体制大体有三种模式，或者说采用了三种形式：
第一种是控股公司制（Holding Company），简称 H形结构。其特点是：组织类型相对松散、扁平化，母公司与子公司的关系不是行政上的隶属关系，而是资产上的联结关系，即母公司以控股的方式协调与各子公司的关系，子公司是具有法人地位的企业，有很大的决策空间，是投资中心。所以 H型结构是分权模式的典型。该组织结构模式的优点是：母子公司在法律上各为独立法人，所以母公司不必承担子公司的全部债务责任，只在母公司投资额度内对子公司的债务负有限责任，相对降低了母公司的经营风险；子公司不能吃母公司的“大锅饭”，这样就使子公司具有较强的责任感和经营积极性。缺点是：母公司不能直接对子公司行使行政指挥权力，对子公司的控制必须通过股东会和董事会的决策来发挥其影响作用；母子公司各为独立纳税单位，相互间的经营往来及子公司的盈利所得需双重征税。对于我国原来由政府管理部门转型的国有企业如军工企业来说，虽然上下级公司具有行政隶属关系，但没有资产联结关系，因此这种体制与H型体制一样会产生多级独立法人的弊端：各级多个法人都有权代表国家投资产生子公司，结果是顶级母公司对下完全失控，无力集中力量办大事。例如原来航天工业总公司，除了母公司（航天总公司）、子公司（院、基地）、孙公司（厂、所）三级之外，厂所又产生了三、四级公司，出现了“六世同堂”、“七世同堂”大大小小一千多个公司。
第二种是直线职能制或单元结构（Unitary Structure），简称U型结构。其特点是：公司内部按职能划分为若干部门，如生产、营销、财务、开发等；总部通过职能部门对下属生产经营单位实行集中管理，履行投资中心和利润中心的职责，下属的生产经营单位不具有独立法人资格，只是成本中心；这是一种高度集权的组织结构模式。我国的一些厂、所和小型公司就属于这一类。这种模式的优点是：按职能划分部门，使职责比较明确，在此基础上建立起来的部门间的联系以及整个组织系统比较稳定；部门和人员分工的专业化，有利于工作效率的提高；管理权力高度集中，便于总部对整个公司实施管理、协调和控制。缺点是：对于一些特大型公司来说，如果内部将战略规划、投资决策和日常经营决策混合在一起，就可能使总部陷于日常性事务之中；将主业与其他业务混合在一起进行管理，有可能使主业冲击其他业务，或反之，从而造成“喧宾夺主”忽视主业发展；高度的专业化分工以及稳定性，一方面容易使各部门管理人员知识面和经验比较狭窄，另一方面又会造成部门间横向协调困难，而由此带来信息沟通不畅和部门隔阂以及管理费用增加等问题，则更是大大削弱了组织系统对外界的适应性和灵活性，不利于效率的提高。
第三种是事业部制（Multidivisional Structure），简称 M型结构。目前，事业部制已成为国际大公司普遍采用的组织管理体制。这是由事业部制本身的特点决定的：公司总部设立若干职能部门，如总裁办公室、财务部门、人事部门、发展部门、研究机构等；同时，按产品性质或市场特点设立若干事业部；各事业部一般不具有独立的法人资格，但拥有较大的自主权和经营责任，在总部授权下享有一定的投资权限，或没有投资权限；事业部通过设立一些职能部门来管理下属生产经营单位。这样，公司内部便形成一个由三种责任中心构成的完整的管理体制：公司总部是投资中心，事业部是利润中心，事业部所属的工厂（研究所）则是成本中心。事业部制的优点是：公司总部领导层可以从日常操作性事务中解脱出来，主要负责整个公司的战略性决策活动，而各事业部又可以充分发挥经营管理的积极性和创造性，这样就有利于公司整体效益的提高；事业部的活动既要服从公司总部的整体战略发展要求，又拥有相当的独立经营自主权，因此非常有利于公司总部实施目标管理和各事业部的自我控制与约束；各事业部都有自己的产品和市场，又有相对的独立性和自主权，这有利于事业部很好地规划自身的发展，也能对市场变化迅速做出反应。缺点是：各事业部内部都需要建立自己的U型结构，设置一整套齐备的职能机构，这容易导致机构重叠，管理人员过多，管理费用较高的后果；各事业部的相对独立性，可能会强化本位主义，忽视公司整体利益，各事业部之间的协作难以进行；虽说事业部制是一种集权——分权式结构，但在集权与分权的“度”上难以把握，集权过度会抑制事业部的积极性，分权过度又会削弱公司统一政策的实施和总体目标的实现，甚至导致公司总部对事业部的管理失控。
关于企业管理体制的结构模式，要结合企业的实际情况而定。一般来说，H型结构是一种几乎没有集中控制、彻底分权的体制，它比较适合实行跨行业多种经营的大型集团公司；U型结构是一种高度集权的体制，它适合业务比较单一的企业；M型结构作为一种集权——分权式的体制，更适合业务多元化的大型企业。
（三）军工企业的管理体制创新
国防科技工业原有的体制是政企（事）合一，在计划经济时代这种体制有利于配置资源，有利于组织科研生产，但也造成产权不清、政企不分，经营权难以落实等问题。由于那时军品的研制、生产、销售完全是按国家计划执行的，企业的收入来自国家，多退少补，职工的收入没有太大差距，干好干坏一个样，职工进入企业就等于有了“铁饭碗”，吃的是“大锅饭”。
到了市场经济条件下，情况发生了根本性的变化，军工企业与政府职能要分开，企业享有国家授予的经营权，尽管这是不完整的（企业无军品的研制生产、定价、进出口权），政府只作宏观的、行业的、政策性的管理，取消了对企业承担的无限责任，这样企业的自主权增大了，但是风险和责任也随之增大。市场经济的主要特征就是竞争，在市场经济条件下，军品科研生产也不再是计划定点单位的特权。随着国防科技工业体制改革和落实江主席关于在武器装备研制过程中建立“四个机制”的指示，军品的竞争已不仅扩展到国防科技工业系统，而且已扩展到民用单位。我国加入WTO后，又将竞争推向国际范围。因此，企业内部若不随着国防科技工业体制的变化而作相应的结构调整，不作资源的优化配置，迅速提高企业的竞争力，企业就会逐渐被市场所淘汰。相反，若企业能从结构调整，资源优化配置等方面适应这种变化，就是原来基础较薄弱的企业也会愈变愈强。
航天科工集团公司，从最初成立的国防部第五研究院（1956年）到现在，四十多年历史，在这中间先后经历了五次大的体制调整。目前，航天科工集团公司已基本形成了以集团公司、研究院（基地、总公司）、厂（研究所）三级行政管理模式为主，直属企事业单位、控股和参股公司、联营合资等多种管理模式并存的组织结构；三级组织基本都实行行政首长负责制；与这种领导体制相适应，管理方式也基本上以行政管理为主，决策层和管理层没有明确分开。改革开放以来，集团公司在管理体制上也在改革，如有的企业参加国家企业试点工作，有的企业改制为上市公司，等等，但在总体看来，基本上停留在表面形式上，局限于原有制度框架内，这样的“改革”，严格说，并不是真正意义上的“体制改革”，只能算是“体制调整”，原有管理体制并没有实质性的突破。
这种主要依靠行政纽带联系的管理体制，既不同于 H型体制，而是一种没有资产纽带关系的多法人体制，也不同于 U型体制，而是多种业务并存，权力十分分散的体制，这是我国特有的体制，已经不适应建立现代企业制度的要求，甚至已经成为集团公司发展的深层次制约因素，必须改革。体制问题如若得不到根本解决，航天科工集团公司就不可能成为一个真正意义上的现代企业集团，更不可能发展壮大成为一个具有较强国际竞争力的大型企业集团。
通过对国内外大型企业集团管理体制模式的比较分析，结合航天科工集团的体制制度变迁和实际特点，我们进行大胆改革，一方面，选择了事业部体制作为集团公司管理体制改革的目标模式，即在军民品管理上分离分立的基础上，进一步精干军、实施总体上升、强化骨干专业所，将集团公司系统内的企业按相同基业和主业合并，分别组成为宇航信息技术、防御技术、飞航技术、运载技术为基业主业的四个事业部，在基业上形成四大方面军，集中力量壮大基业，迅速提高企业竞争力。另一方面，民品以资产为纽带按相同专业跨事业部联合，成立多元投资主体的股份公司，积极培植有市场发展潜力的技术、产品，使其成为企业的核心技术和核心业务。集团公司成立以来，我们已经联合成立了航天信息公司、航天固体运载火箭公司、航天清华卫星公司、航天北控卫星应用公司等十多家股份公司，条件较好的争取上市，或买壳上市，现在我们已经拥有了航天科技、航天晨光、航天通信、航天长峰和深圳中兴通信等上市公司。对那些长期亏损、资不抵债、扭亏无望的企业，实行兼并、破产、关闭，现已破产、关闭了12户企业。我们之所以做出这种选择其目的就是要适应这种体制的变化，迅速提高企业竞争力。
