企业持续营销力系统中六个子系统之间的有机协调和耦合，是推动企业持续营销力持续循环的关键，只有实现企业持续营销力系统中各子系统之间的有机协调，才能保持企业持续营销力的“持续性”。
3.3.1 企业持续营销力系统协调性分析
企业持续营销力有6个子系统，用XIMJN表示第I（I＝1，2，3，4，5，6）个子系统的第J（J＝1，2，DI）项指标受第M个子系统（M＝1，2，3，4，5，6）的第N（N＝1，2，DM）项指标的影响，可通过专家定性分析得到（打分得出），并将数据进行处理，使
∈［－1，＋1］，用
表示第M个子系统的所有指标对I个系统的第J项指标的影响，那么，这里YM表示第M个子系统第N项指标的值。
用XIJ表示其他M－1个子系统对I个子系统的第J项指标的总影响，那么
用EIJ表示子系统指标受其他子系统的综合影响，那么EIJ＝。
EI表示子系统之间的协调发展系数，那么EI＝。
3.3.2 企业持续营销力系统递阶控制
1.递阶控制
递阶控制就是将一个相互连接的小系统所组成的大系统，分解成许多小系统，然后协调所组成的许多子系统，将一个系统变换成多级的系统，即将一个给定的系统分解为多个子系统，每个子系统可独立求解，然后用一个协调器对子系统之间的耦合参数进行调整，这样，各子系统分别解决自己的问题，原系统的解也就得到了。第1级表示原系统的M个子系统，在第2级上，一个协调器接收N个子系统的局部解Y，然后给出一组新的相互作用参数，协调器的目标是协调各子系统的活动，提供整体系统的可行解。
2.企业持续营销力系统协调控制模型
企业持续营销力系统是个复杂的大系统，想用一个单一的决策单元来解决它的优化或控制问题是很困难的，因为决策单元处理信息的能力毕竟是有限的。本书将企业持续营销力系统分解为相互关联的6个企业持续营销力子系统，分别从每个企业持续营销力子系统模型研究入手，然后给出其整体模型结构。
设XI（T），YI（T）分别为第T时刻第I（I＝1，2，…，6）个企业持续营销力子系统的UI维状态向量，VI维控制（输入）向量，即：
XI（T）＝｛XI1（T），XI2（T），…，XUI（T）｝
YI（T）＝｛YI1（T），YI2（T），…，YVI（T）｝
那么，第I个企业持续营销力子系统（I＝1，2，…，6）的状态方程结构如下：
其中：DI（T）为协调关联向量，即：
这里MIJ、NIJ为常数矩阵，而AI（T），BI，CI（T）为相应阶数的时变系数矩阵，DI（T）为UI维的随机噪声。进一步，即可得到整个企业持续营销力系统的整体模型结构为：
其中：X（T）＝｛X1（T），X2（T），…，X6（T）｝
Y（T）＝｛Y1（T），Y2（T），…，Y6（T）｝
分别为企业持续营销力系统的U维状态向量，V维营销控制（输入）量；A（T）、B（T）、C（T）分别为相应的时变系数矩阵；D（T）为随机噪声（误差）。
将（2）式代入（1）式，可得企业持续营销力系统简化模型：
若置λΓ（T）＝｛X1（T），X2（T），…，X6（T），Y1（T），Y2（T），…，Y6（T）｝
αI（T）＝｛CI（T）NI1，…，CI（T）NII＋AI（T），…，CI（T）NI6，CI（T）MI1，…，CI（T）MII＋BI（T），…，CI（T）MI6｝（I＝1，2，…，6）
则（4）式可改写为：
若进而将
则对第I个企业持续营销力子系统的每个状态分量XIJ（T）有：
XIJ（T＋1）＝βIJ（T）λ（T）＋DIJ（T）（I＝1，2，…，6 J＝1，2，…，UJ）
这里的DIJ（T）为相应的随机噪声分量。
小结：本章首先分析了系统理论以及系统理论对企业持续营销力研究的指导作用。其次，基于系统理论提出了企业持续营销力的系统结构模型，分析了企业持续营销力各子系统之间的非线性关系以及各子系统的内涵和系统构架。最后，对企业持续营销力系统进行了协调性分析，并基于递阶控制理论提出了企业持续营销力协调递阶控制模型。
案例3－1 海尔营销文化
海尔的持续成长和发展与其良好的企业文化是分不开的。而海尔在市场上屡屡能攻城略地，更是在其独特的营销文化的推动下实现的。企业文化包括两个方面内容：企业内部文化和企业外部文化。企业内部文化是指企业全体员工所体现出来的，并对员工行为有影响的使命、远景和价值观；而企业外部文化是指营销人员及其相关人员体现出来的并受其影响的营销哲学、营销理念和营销形象，即营销文化。海尔的营销文化便是由这三方面凝练而成。
首先，海尔的营销哲学体现了老子的无为而无不为的思想。海尔是由张瑞敏带领部下缔造出来的，因此张瑞敏的经营哲学和思想深刻的影响了海尔的经营哲学和营销哲学。张瑞敏常说：“得意不忘形，失意不失态”，典型地反映了其深受老子无为思想的影响，有一次，张瑞敏在日本松下代表团访问海尔时说过：“老子曾说过这样一段话，对我影响很大，老子说：‘吾有三件宝，一曰慈，二曰俭，三曰不敢为天下先’。”随行的中岛诚一先生是位“中国通”，他向其他人解释道：“张总裁说的一曰慈，就是他坚持以人为中心的人本管理……二曰俭，三曰不敢为天下先，实际是提倡老老实实学习，积攒了实力，最终才能为天下先！”
其次，海尔的经营理念体现在“真诚到永远”。海尔市场观念有“市场唯一不变的法则就是永远在变”、“只有淡季的思想，没有淡季的市场”、“卖信誉不是卖产品”、“否定自我，创造市场”等等。无论是海尔的“卖信誉不卖产品”还是“否定自我，创造市场”，无论是“高标准、精细化、零缺陷”的质量理念还是“用户永远是对的”售后服务理念，贯穿于海尔的整个营销过程。
最后，海尔营销形象体现了给消费者以润物细无声的、无微不至的关怀。营销形象包括产品形象、广告形象、服务形象等内容。
海尔的产品形象。不管怎么说，能够在1985年就挥锤砸烂76台不合格冰箱的商家也只有海尔。另外，海尔的高质量内还可以用“6A”来量化，所谓“6A”就是指100万次操作中只允许少于3.4次的失误出现。而且，海尔的质量理念“有缺陷的产品就是废品”也已深入消费者的心中。
海尔的广告形象。海尔以其电视广告著称，一开始就以其巧妙构思抓住了观众的心。最有特色的是广告内容，除了介绍冰箱的省电、深冷和低噪音外，还突出了其速冻这一特殊优点：鲤鱼速冻成冰，打开冰块后仍活蹦乱跳。其原理是冰箱冷却速度快，开机后短时间内既能迅速下降到零下5℃，使细胞在冰晶尚未刺破细胞壁之前就停止生长，从而达到高保鲜目的。这样的广告当然能打动观众的心。另外，海尔无氟冰箱一问世，就打出了“世界多了一个海尔，地球就多了一份安全”口号。还有海尔创造出了一系列的全新理念，如抗菌冰箱、变温冰箱、变频冰箱和整体带化冰箱等，再后来海尔“真诚到永远”的广告传遍国内。从中可以看出海尔广告成长历程实际上是一个由实到虚、由功能诉求到形象诉求的过程。“定之于情、树之于形、攻之于心”集中体现了海尔广告形象。
海尔的服务形象。服务质量的好坏已成为拥有顾客多少的重要因素，因此海尔把“用户的烦恼减少到零”作为服务目标并且先后提出了用户的要求有多少，海尔的服务就有多少，市场有多大，海尔的服务范围就有多大的营销理念。
海尔的星级服务包括：售前服务，介绍产品特性和功能，为顾客答疑解惑；售中服务，在有条件的地方实行“无搬动服务”，一次性的安装到位；售后服务，通过各种手段与用户保持联系，出现问题及时解决。海尔的星级服务由此赢得了广大顾客对海尔的忠诚。
为了实现营销文化落地生根、达到形神合一、海尔非常重视通过制度建设，重视文化与制度的融合。海尔先后建立了OEC管理星级服务一、二、三、四，一个结果：服务圆满；二条理念：带走用户的烦恼，留下海尔的真诚；三个控制：服务投诉率小于十万分之一，服务遗漏率小于十万分之一，服务不满意率小于十万分之一；四个不漏：一个不漏地记录用户反映的问题，一个不漏地处理用户反映的问题，一个不漏地复查处理的结果，一个不漏地将处理结果反映到设计、生产、经营部门。
案例3－2 摩托罗拉、IBM和施乐公司的营销情报力
1.摩托罗拉公司依靠营销情报果断确立发展新领域，在市场竞争中取得成功的案例
摩托罗拉公司创建于1928年，最初生产汽车收音机，1965年进入彩色电视机市场，并于1967年开发推出美国第一台全晶体管彩色电视机，很快成为美国著名的电视机制造商。但是到了20世纪70年代，美国彩色电视机市场需求已向高质量便携式和台式机型发展，但该企业忽视市场竞争环境的变化和新的竞争对手已迅速崛起，仍然集中力量生产落地式电视。而索尼、松下等日本企业在认真研究国际市场彩电竞争态势及其发展趋势，以及美国顾客需求新变化的基础上，准确把握顾客消费心理，迅速研制开发高质量的便携式彩电，并不断增加产品品种和功能，以满足美国用户的要求，与摩托罗拉公司在彩电市场上展开了激烈竞争。由于摩托罗拉公司拒绝改变自己的经营发展模式以迎接索尼、松下等竞争对手的挑战，最终在竞争中失败了。摩托罗拉公司于1974年退出电视机市场，被迫将国内电视机业务卖给了日本的MATSUSHITA公司。
进入20世纪80年代后摩托罗拉公司开始认识到营销情报研究与系统建设在企业经营发展中的重要作用，将精力从单纯指责日本企业，寻求政府保护方面转移到通过研究营销情报，来深层次了解日本企业是如何获得全球领先地位的。首先摩托罗拉公司成立了专门的营销情报研究部门，设立企业信息主管（CIO），专门聘请了曾担任过美国联邦政府科技情报执行官的简·赫林先生任公司营销情报部主任，加强了以营销情报为核心的信息管理，先后通过运用竞争者动态分析、BENCHMARKING等营销情报分析技术将自己的运行方式与日本业内最好的公司进行对比，重新审视自己产品的质量和生产程序，同时针对日本索尼、松下等竞争对手企业的优势、运营状况及其销售态势进行情报研究。发现尽管摩托罗拉等美国企业在彩电产品生产核心技术方面仍然拥有较大竞争优势，但日本竞争对手企业在生产规模、经营管理和产品价格及售后服务等方面都具有很强的竞争优势，已经能够以很有竞争力的生产成本生产出很高品质的产品，并且迅速推向世界市场，其企业总体水平已在全球同业中占据领先地位，美国企业在彩色电视方面继续与日本企业在彩电产品领域进行竞争已不可能取胜。因而果断地决定充分发挥摩托罗拉公司半导体集成电路芯片制造核心技术的特长，迅速将主要产品开发重点转移到移动通信领域方面，并且与一些美国公司和政府合作成立了一个名为SEMATECH的机构，专门从事针对日本企业的营销情报研究工作，为制定竞争策略提供依据。同时摩托罗拉公司还集中力量重点跟踪诺基亚、爱立信和西门子等新的竞争对手的发展动向，加强新产品研制、开发和营销环节等的信息集成管理，通过20多年的不懈努力，从而确定了摩托罗拉公司作为世界顶级移动通信产品生产商的地位。
正是由于摩托罗拉公司依靠营销情报，在营销情报投入上居全美第2位，从而保障了公司能够及时准确地了解到全球竞争环境的变化和竞争对手的实力，果断地重新确定新的发展重点，使其电子通信主要产品，如寻呼机、移动电话等产品在世界范围的市场上有着杰出的表现。目前摩托罗拉公司已进入世界电子信息技术100强企业之列，年销售收入超过300亿美元，其中营销情报对销售收入增长的贡献高达12%。
2.IBM公司通过建立营销情报体系，实现企业扭亏为盈的案例
在20世纪80年代末期，由于IBM公司对市场竞争趋势的判断出现重大失误，忽视了当时迅速发展的个人电脑革命，仍然认为大型主机硬件设备的研制开发会给公司带来持续的繁荣。而且面对瞬息万变的市场，IBM集权化的组织结构和官僚化的管理体制，加快了公司经营危机的来临，到20世纪90年代，公司终于陷入严重的困境中，在1991～1993年，IBM公司的亏损超过147亿美元，成为美国公司历史上最大的净亏损户，其在全球电脑市场上的销售排名1994年下降到第3位，股票价格下跌了50%，公司发展和生存面临严峻的挑战。1993年1月，IBM董事会决定辞退公司总裁，并由曾任职于麦肯锡管理咨询公司的原美国RJR食品烟草公司总裁路易斯·郭士纳（LOUISGERSTNER）先生临危受命，担任IBM新的董事长兼首席执行官。
郭士纳先生一上台就发现该公司的竞争地位已受到实质性侵害，决定对公司的最高决策层和管理层进行改组，以完善具备战略性的领导体制，成立了IBM中、长期战略决策组织，即政策委员会和事业运营委员会。并认识到建立一个公司层面统一和正式的营销情报体制的重要性，提出要“立即加强对竞争对手的研究”，“建立一个协调统一的营销情报运行机制”，“将可操作的营销情报运用于公司战略、市场计划及销售策略中”。在郭士纳先生的大力支持下，IBM公司启动了一个建设和完善营销情报体系的计划，并建立了一个遍及全公司的营销情报专家管理其全部运作的核心站点。IBM公司的决策层希望通过该计划，能够及时准确地判断企业的竞争对手拉拢IBM公司客户的企图。为了对付这些竞争对手，公司组织实施了“竞争者导航行动”营销情报项目，重点针对IBM在市场中的12个竞争对手，派出若干名高级经理作为监视每个竞争对手的常驻“专家”，责任是确保IBM公司掌握其竞争者的情报和经营策略，并在市场上采取相应的行动，在此基础上建立公司的营销情报体系。该营销情报体系包括完善的管理信息网络和监视竞争对手的常驻“专家”和与之协同工作的IBM公司的营销情报人员，以及生产、开发、经营和销售等职能部门的代表，由这些人员构成一个个专门的营销情报工作小组，负责管理整个计划中相关方面的营销情报工作。分布在整个公司的各个营销情报工作组每天对竞争对手进行分析，通过基于LOTUS公司NORES软件的系统为工作组提供在线讨论数据库，能够使IBM公司全球各地的经理们和分析家通过网络进入营销情报数据库，并做出新的竞争分析。营销情报小组还使用IBM公司的全球互联网技术获取外界信息，利用IBM公司的内部互联网技术更新企业内部的信息。随着这一体系的不断完善，营销情报开始融入IBM公司的企业文化中，在经营过程中发挥越来越重要的作用。
通过调整营销情报工作重点及建立新的营销情报体系，使IBM公司各部门的营销情报力量能够有效地集中对付主要的竞争对手和主要威胁，并提供各种办法提高各营销情报小组的协作水平，优化了原有的情报资源，增强了公司适应市场变化和对抗竞争的能力，最大限度地满足了全球市场上客户们的需求，公司销售收入持续增长。营销情报在IBM公司经营改善中的作用也逐步显现出来。据调查，在1998～2000年期间，营销情报对整个公司业绩增长的贡献率分别为6%、8%和9%。以后IBM公司在信息技术行业中又重新获得了领先地位，到2001年公司利润总额达80.93亿美元，股东权益为194.33亿元，IBM高速增长的商业利润再次受到公众的关注。
3.施乐公司运用营销情报加强竞争对手分析，在激烈市场竞争中反败为胜
美国施乐公司作为世界复印机行业的巨人之一，于20世纪60年代在世界首次推出办公用复印机（型号为XEROX914），从而改变了人们的工作方式，施乐公司也因此垄断世界复印机市场长达10多年之久。后来，由于随着理光、佳能等日本企业先后进入复印机市场，该行业的竞争日益激烈，但是施乐公司忽视了全球性的竞争威胁情报研究，不能及时对经营战略进行调整，最后被迫进入防御状态。到20世纪80年代初，施乐公司的复印机全球市场份额由82%下降到35%。这时施乐公司才开始分析日本的产品和价格，结果令他们大吃一惊——日本佳能公司竟然采取了以施乐公司的成本价销售复印机。起初与其他美国企业一样，施乐公司怀疑日本产品质量差，但事实证明并非如此；施乐公司又认为日本产品采取低价倾销策略，价格如此之低肯定赚不到钱，结果又错了。经过对日本产品深入细致的营销情报分析对比后，施乐公司才发现竞争对手企业在产品导入市场的时间和投入的人力都只有本公司的1／2，而且设备安装时间仅是本公司的1／3，这就是竞争对手可以大幅度降价的关键原因。
为了夺回已失去的市场份额，施乐公司加强了对竞争对手情报的收集、处理和分析工作，决定以公司市场调研部为基础，成立了专门的营销情报研究部门，协调和领导整个公司的营销情报工作。为了时刻获得情报信息，施乐公司在三个层次上开展了营销情报研究：第一，全球性的，由施乐公司的营业部负责收集和分析影响公司长期计划或战略计划的信息。第二，全国性的，由美国顾客服务部收集美国国内的营销情报。第三，地区性的，充分利用在公司遍布在美国的37个销售服务网点，要求通过各自的市场经理收集和分析所在地区的信息，并在此基础上公司建立“竞争数据库”和“顾客数据库”。而且为了实施营销情报分析，施乐公司还成立了竞争评估实验室，组织实施反求工程（REVERSEENGINEERING），专门用以剖析竞争对手产品或有竞争威胁的产品。情报专家们通过合法渠道将这些产品买来并拆开，对其进行非常细致的分析，包括每一个细节、每一个特点、每一个优点和每一个缺点，尤其是公司可能面临的专利技术和秘密技术的应用及其特点，以了解竞争对手产品降低成本、提高质量的实用方法和制造原理，而后将分析报告传送给设计师和工程师，使他们能够了解竞争对手的产品开发动态。这些竞争策略的实施使施乐公司最终从日本佳能公司那里夺回了其应有的市场份额。
实践证明，由于运用营销情报，使施乐公司面对众多的对手，特别是不断地有强大的新对手加入，能够处之不惊，从大局着眼把握竞争形势，始终保持竞争的主动性。关于营销情报的重要性，施乐公司的副总裁JUDITYM。VEZMAR认为：“营销情报应成为企业营销活动的一部分，每一项受竞争影响的活动都需要营销情报，而且最重要的是要确保将正确的信息在正确的时间里传递给正确的人”。
案例3－3 产品与市场整合——企业营销力的源泉
社会性的产品创新加剧了产品的时间—功能退化，产品可持有时间的长短以及持有风险的大小关系着相关产品生产经营企业的发展前途。激烈的市场竞争要求企业适时调整战略规划，以跨越式发展的营销力来保障企业的可持续发展。
TCLVS摩托罗拉：两种模式，一个目的TCL与摩托罗拉谁能赢得这场战争，取决于谁能更好地整合企业上下游资源，获取产品与市场的综合竞争优势。
TCL可以说是中国手机市场上不折不扣的一匹黑马，在近两年的时间将其品牌手机做得风生水起，其销售和服务网络遍布全国，渗透于三、四线市场，市场占有率直逼国外品牌。2003年10月，TCL推出“红色风暴”计划，厂商联手打造新的通路模式，将竞争策略从游击战向阵地战推进。TCL希望通过“红色风暴”计划，到年底拥有国内15%的市场占有率。
在当前的手机市场中，国产手机表面的繁荣里隐藏着新的危险，如TCL移动通信的总经理万明坚所言，国产手机极有可能面临五大陷阱：即品质的陷阱、价格的陷阱、创新的陷阱、技术的陷阱、发展模式的陷阱，这种危机意识促使TCL对其手机销售模式进行转型。虽然TCL手机以其自建营销网络直插三线、四线市场，以准确的产品定位、超常规的市场运作方式获得了两年来跳跃式的发展，但同摩托罗拉相比，TCL的整体弱势地位仍然十分明显。面对摩托罗拉等外资品牌在全国一线、二线市场分销体系近乎垄断的局势，TCL的“红色风暴”试图通过将以往的游击战转为“阵地战”，逐步由三线、四线市场向一、二线市场渗透，进而占领全国市场。
摩托罗拉一直是中国手机市场上的老大，其营销模式的特点是全国分品种代理，高端大户分销加区域分销（四大四小），尤其是通过与天音通讯等大手机分销商的合作，摩托罗拉构筑了强大的分销网络。作为中国手机市场的王者，面对TCL的攻势，摩托罗拉不甘示弱。针对TCL的“红色风暴”计划，摩托罗拉制定了以核心城市为根据地，做大做强各个市场，区域滚动发展，以点连线、以线带面的市场策略。据此，摩托罗拉必然要进一步加强与诸如天音通讯等大型全国分销商的战略性合作，借助天音庞大的分销网络，在做大做强一线、二线市场的同时，向三线、四线市场渗透，对TCL的各个根据地进行分割包围，限制TCL各个根据地之间的联动，进而对根据地进行包抄围歼。
无论是以TCL为代表的国产品牌，还是以摩托罗拉为代表的外资品牌，谁将赢得这场战争现在下结论还为时过早。TCL为“红色风暴”计划投入了巨大的人力、财力、物力，TCL独特的企业文化，充满创业激情的企业活力、贴近终端的营销网络、数量庞大的终端促销队伍（近万名促销员）、大力度的人员即时激励、对中国消费者的深刻理解、独特创新的营销手法，使TCL能够在短期内实现销售额的攀升及市场份额的扩张。但TCL这种营销模式最终会面临管理复杂程度高、管理成本居高不下、人均效率递减、整体运行速度减慢、营销人员内在冲动力可能逐步衰竭的困境。TCL的优势在于市场终端网络优势，但未来的市场将是企业从上游采购直到终端销售整条产业链的大市场竞争，TCL必须在加强终端网络管理的同时，对芯片资源、产品设计、制造与销售进行系统整合的能力，尤其是提高对上游产业价值链资源整合的能力，这对TCL无疑是个巨大的挑战。
相反，面临的是如何加强其下游渠道资源整合的能力。摩托罗拉的高技术以及全球采购，使其在整合上游产业价值链上具有优势。但对中国文化缺乏了解、对客户缺乏深度沟通、利益机制的不灵活、终端促销的利益驱动不足、渠道模式重心偏高以及流程和决策链条过长的劣势，使它只能借助与大的手机分销商的策略联盟与合作，提高对终端的影响力和支配力，因此，构建策略联盟的虚拟企业运行机制，凭借外资品牌以及产品与技术优势，对渠道资源进行系统整合，分工协作，利益共享是摩托罗拉的必然选择。
可见，无论是TCL还是摩托罗拉，赢得市场的关键，在于企业内外价值链的整合能力，在于企业能否基于价值链的整合能力，获取产品与市场的综合竞争优势。推而广之，基于价值链的产品与市场整合，也是其他企业为获取市场竞争应当考虑的问题。
案例3－4 蒙牛的利益平衡力——公益营销促发展
如今的经济已经进入了一个全球化竞争的时期，企业必须抛开单纯为销售而销售的行为，从消费者的心智出发，搭建一个能让消费者认同并且具有社会公信背景的平台，实施人性化的营销活动，这种行为便是“公益营销”。公益营销是以关心人类生存发展、社会进步为出发点，利用公益活动与消费者沟通，将品牌的营销活动凭借公益事业进行传播和扩散，在产生公益效益的同时，使消费者对企业的产品或服务产生偏好，在做购买决策时优先选择该企业的产品的一种营销行为。最早运用公益营销的企业是美国运通。1981年，美国运通公司宣布只要用信用卡购买运通公司的产品，运通公司就相应的捐赠一笔钱来修复自由女神像，截止到1983年，该公司一共捐赠了170万美元。这是第一个将公益行为融入企业营销活动的案例。进入21世纪，公益营销已经成为了一个低成本、高曝光率的营销方式。企业组织公益活动，公益组织完成了使命，公众群体得到帮助，产品最终获得了销售增长，这是一个三赢的营销行为。
蒙牛乳业正是瞄准了这一关键点，从起步到壮大，将公益行为渗透在企业发展的各个环节，也正是蒙牛将“公益营销”运用到了极致，将营销活动同社会公益事业进行了良好结合，才使得蒙牛在短短的几年内一跃成为全国的强势品牌，完成了其他企业用几十年才能完成的目标。
1999年，带着“公益心”降生——不同凡响。一个企业的发展离不开社会发展，没有社会发展就没有企业发展，企业在自身发展的同时，如果以实际行动回报社会，在市场竞争中自觉承担相应的社会责任，会得到国家各级部门的支持，也会使企业非常容易在公众中获得高信任度和知名度。这对企业的品牌来讲是一笔无形的巨额资产，会让品牌产生更大的魅力，对消费者具有更大的吸引力。
1999年成立之初的蒙牛在呼市一夜之间推出500多块户外广告牌，上写“发展乳品行业，振兴内蒙古经济”，“千里草原腾起伊利集团、兴发集团、蒙牛乳业、塞外明珠耀照宁城集团、仕奇集团、河套峥嵘蒙古王、高原独秀鄂尔多斯、西部骄子兆君羊绒”，等等，我们为内蒙古喝彩，让内蒙古腾飞。刚刚起步的蒙牛利用有限的广告费为内蒙古的城市发展做了一系列宣传，而不是自己。这是蒙牛精心做了一个小小的捆绑插位，用公益的行为来博得大众和社会的认可，令自己一出世就不同凡响。
当然，公益营销中的公益活动并不是单纯的慈善事业、捐助事业，公益活动必须让消费者能够感受到品牌的存在，触摸到产品的质感，让消费者在意识中把品牌与公益行为牢牢地联系在一起；公益营销很多企业都在用，但很少有企业能像蒙牛这样运用的恰到好处，蒙牛从“捐助2008年奥运会”到目前“向500所贫困地区小学赠奶”可谓一步一个脚印将营销活动与公益行为结合起来，即树立了品牌形象，又促进了产品销售，可谓名利双收。
2003年，与国家共同抗击“非典”——“欲擒故纵”。2003年春天，“非典”肆虐，引起了大家的极度恐慌，牛奶作为增强人体免疫力的营养食品成了紧俏货，在这个时间，如果提升一下价格，人们不会计较，这对企业来讲无疑是一次商机。蒙牛抓住了这次机会，但超出人们常规思维的是，蒙牛不是提升价格，反而是明令禁止经销商涨价。蒙牛此计正是“欲擒故纵”，蒙牛是为了长远利益做打算，利于这次“非典”让消费者对蒙牛品牌产生认同感。
在“非典”时期，很多企业纷纷停下广告，因为这个时候一切投入都是徒劳的；但此时的蒙牛不但没有撤下广告，反而加大投放量，增加了公益广告的力度，提醒大众注意健康意识，并率先向国家卫生部捐款100万元，成为中国首家捐款抗击“非典”的企业。此后，蒙牛还陆续向全国30个城市的医务工作者和消费大众捐款、捐奶；“非典”后期，蒙牛细分市场，又发出了“向人民教师送健康”的倡议，向全国17个城市的125万名教师，每人赠送牛奶一箱。经过这一系列的公益行为，蒙牛的品牌形象得到了大幅度提升，并迅速地培养了一大批忠实的消费者。
2003年，搭乘“神五”一起腾飞——垄断资源。2003年“神舟五号”飞船载人航天，是我国发展史上开天辟地的大事，国内国外的媒体都在关注着“神五”。如果将“神五”与营销活动进行捆绑，并且垄断资源，无疑是一次提升品牌的好机会。蒙牛这次又做到了。2003年的4月，蒙牛经过努力，在众多的乳业当中独占鳌头，单独戴上了“中国航天员专用牛奶”的“桂冠”。但众多的条件限制，这一信息在“神舟五号”载人飞船成功发射直到航天员顺利返回地面之前，不得对外宣传。这样的规定对蒙牛来说并非坏事，如果限制解除的那一刻，将信息爆炸式传播出来则更具有冲击力。
时机已经成熟，必须确定传播的内容，内容要传递蒙牛的品牌内涵，还必须要与消费者产生互动。首先，蒙牛牛奶作为“中国航天员专用牛奶”就是一个极大的宣传点；其次，在消费者意识里，中国航天员喝的牛奶一定是好牛奶，一定可以强壮身体，就此蒙牛又想到了第二个宣传点“蒙牛牛奶，强壮中国人”；第三个宣传点是“举起你的右手，为中国喝彩”，表达的是为“神五”的上天同大家一起庆贺。为了将传播达到最大化，经过周密的策划和有力的执行，2003年10月16日早上7点“神舟五号”一落地，门户网站第一时间出现了蒙牛的广告，9点左右蒙牛在中央电视台的广告成功启动，中午12点所有电视广告、路牌广告也都相继在北京、广州、上海等城市实现了“成功对接”，全国30多个城市的门户候车厅被蒙牛的广告占据；为了兼顾社会各阶层消费者的亲切感，蒙牛的户外广告作了四个版本：女性版、男性版、儿童版、老人版；同时，印有“中国航天员专用牛奶”标志的蒙牛牛奶刹那间出现在全国的各大卖场。航天员杨利伟与蒙牛一同吸引了所有人的注意，此时的杨利伟俨然成了蒙牛的“代言人”，蒙牛这一次算是赚足了社会大众的眼球。
此次公益活动将公众的关注点、事件的核心点、品牌的诉求点重合在一起，形成三点一线，贯穿一致，不但给蒙牛注入了民族个性，让人们增强对蒙牛勇于承担社会责任的认可，同时也向消费者传达了蒙牛产品质量信赖程度之高的品牌信息，用等同于航空食品的严格标准来证明蒙牛产品的健康和营养，从而有力地推动了终端销售。从2004年1月起，蒙牛液体奶销量已经连续30个月居全国奶类销量之冠。
2004年，蒙牛为奥运健儿“加奶”——竞争升华。品尝到公益活动的甜头后，蒙牛在2004年春天又牵手奥运冠军，在蒙牛的努力下，国家体育总局训练局选定蒙牛乳制品为“国家体育总局训练局运动员的特供食品”，蒙牛利用奥运冠军特殊品牌形象进一步升华。2005年4月12日，奥运冠军张军、李娜、张怡宁等出席了新闻发布会，会议现场将配置的“牛奶套餐”送到了每一位国家运动员的手中，并当着众多媒体的面一起喝下蒙牛牛奶。蒙牛董事长牛根生现场做了《平时加杯奶，赛日更精彩》的主题演讲，蒙牛的这些行为是从消费者的心智出发，让运动员多喝奶。为中国夺得更好的成绩，目的是宣传蒙牛为中国奥运做贡献的行为。在传播上蒙牛动用了上百家媒体刊登了奥运冠军与世界杯冠军“示饮”蒙牛牛奶的信息。从此，蒙牛产品成为中国运动员每天必不可少的食品的宣传成为其拉动销售的有力竞争武器。支持奥运、支持奥运健儿就选蒙牛的心理暗示为蒙牛带来了可观的销售并赢得了消费者的好感。2004年，蒙牛的销售收入比上年增长了近1倍，同行业排名第二位。
2006年，响应总理号召全国捐奶——持续升级公益营销并不是一个个单纯的公益活动的叠加，而是通过一个个公益活动的持续，才能产生1＋1＞2的效果。公益营销的对象是消费者，公益营销的目的就是让消费者产生信任与好感，只有持续不断的公益活动才能让消费者对品牌产生持续不断的信任和好感，最终达到让消费者对该品牌产生品牌忠诚度的目的。蒙牛正是基于这个观点，才抓住一次又一次机遇。进行社会公益活动的参与，赢得了品牌忠诚度，也赢得了产品销量的增长。
2006年4月，温总理在重庆考察时说：“我有一个梦，让每个中国人，首先是孩子，每天都能喝上一斤奶”。蒙牛在得到这个消息之后以迅雷不及掩耳之势进行了一次声势浩大的捐奶工程，提出每天一斤奶，强壮中国人的口号，将免费给全国的一些农村贫困学校提供价值上亿元的新鲜牛奶。蒙牛的此次公益活动是以往公益营销的延续，蒙牛再次让消费者感觉到了蒙牛极强的“公益心态”，再次选对点的蒙牛想必此次又会成为最大的赢家。目光深邃的蒙牛回避了“王婆卖瓜，自卖自夸”的传统思维。在传播中，从来不把自己当作“赚钱的机器”。而是宣扬自己是“西北最大的造饭碗机器”。并且一直强调蒙牛对奶农、对消费者、对社会、对国家的关心和支持；蒙牛也很少强调喝了自己的牛奶会怎么样，而是把“强壮中国人、愿每一个中国人身心健康”作为传播的基点，表明自己是“一直在为中国民族的强壮事业努力着”。正是蒙牛这种独特的视角，将公益活动开展在消费者心灵的深处，紧紧抓住了消费者的心智，蒙牛的发展才得以如此的根深蒂固。由此可见，企业做了什么不重要，重要的是消费者认为你做了什么。不管企业多么强大，也不管产品多么优质，做公益营销就是要“赢心”，赢得消费者的心，品牌便胜出，否则，只有淘汰出局。
企业要实现持续成长，除了依赖于有利的外部环境外，还离不开企业持续营销力。对于企业持续营销力对企业持续成长的影响，国内外相关研究成果不多，并且许多研究成果尽管提到了营销力对企业持续成长的促进作用，但是大部分的研究都是理论性和描述性的，缺乏深入的实证研究。有些学者描述性地说明了营销力对企业持续成长的影响，如VORHIES和HARKER认为好的企业营销能力能使企业迅速有效地满足目标市场的需求，在和竞争对手满足相似的顾客需求中赢得竞争优势，从而促进企业的成长；SHETH，SISODIA和SHARMA研究指出随着经营环境变得越来越复杂，好的营销能力非常重要，它是企业取得成功的关键要素；有些学者研究了营销力对企业绩效的影响，如DAY认为对营销能力的研究有助于理解营销在战略领域中地位和作用，它能使企业对它的产品和服务增加价值，能对市场需求做出快速反应的企业将赢得长期的竞争优势；胡劲、黄嘉涛认为增强企业市场营销竞争力，对保持和赢得市场竞争优势具有至关重要的意义，但以上研究仅仅是描述性的说明；马小勇、张文泉通过市场营销能力的高标定位研究，以市场监测、销售渠道、售后服务营销水平作为研究指标，说明了高绩效企业的市场营销能力强，但该研究样本容量小（中科院所属企业），并且用产品创新率作为创新绩效将企业划分为高绩效企业与低绩效企业来研究营销能力对创新绩效的影响。对企业持续营销力对企业持续成长影响的实证研究，国内外相关研究成果更是甚少，基于此，本章实证研究企业持续营销力与企业持续成长的关系，以论证企业持续营销力在企业持续成长中的地位和作用。
继波特20世纪80年代提出了“竞争优势”和巴尼在90年代提出“持续竞争优势”之后（PORTER，1985；BANNEY，1991），关于“持续成长”概念已为理论界所接受，但是，对于企业持续成长的内涵并没有形成统一的认识，许多学者认为持续成长是“数量”和“质量”的连续不断的发展，如李占祥（2002）认为企业持续成长是企业在一定时期内由小变大，由弱变小的过程；还有些学者认为企业的持续成长必须以其竞争优势的创造和持续为基础（蒋学伟，2002；赵定涛、雷明，2006）。
将企业持续成长的内涵解释和界定为以下几层含义：企业持续成长是一个生命力的概念，企业应该在存续期内保持较为旺盛的生命力和成长能力；企业持续成长是一个绩效的概念，企业应在存续期内经营绩效较好；企业持续成长是一个不断发展的概念，企业应该在存续期内动态地保持优势竞争地位。
根据企业持续成长内涵解释和界定，企业持续成长可从成长性和赢利性两方面来衡量。
