企业产品与市场的整合是涉及企业战略转型、内在管理能力提升、文化变革与创新的过程，需要系统设计、渐进式推进，其要点包括如下几方面：
7.5.1 构建产品与市场一体化运作的文化理念基础及系统思维方式
企业研产销脱节、产业价值链难以整合、系统效率企业低下，从根本上讲是文化问题。首先从企业内部价值链整合来看，如果企业内部员工彼此之间对核心价值观达不成共识，不能形成以客户价值为导向的理念与企业整体运作的思维方式，员工习惯于各自为政、独立作战，缺乏合作与协同意识，企业文化的整合就缺乏深层次的文化支持，往往是企业高层试图推动整合，而员工感到迷茫而不愿跟进，导致整合效果不佳。其次从企业外部资源整合来看，如果上下游之间不能充分沟通，对双方的目标和利益达不成共识，就难以产生信任和承诺，合作的交易成本就高，企业的策略联盟与合作关系就难以真正确立。因此，产品与市场的整合本质是文化的整合，企业在进行产品与市场整合之前，文化理念的整合要先行。
7.5.2 建立产品与市场整合的内在牵引机制和动力机制
无论是企业内部价值链整合，还是企业外部价值链整合，如果没有内在的牵引与动力机制，整合就找不到方向，抓不住关键，各利益相关者也不会积极主动参与，整合也就难以产生效果。整合的方向与动力来源于客户需求，各相关者的利益、权力的调整与均衡。
客户需求决定着整合的方向：客户的需求是企业产品与市场整合的内在牵引力与推动力，客户需求决定着产品与市场的整合方向、整合的关键点、整合的业务流程及组织方式。这就需要企业以客户价值为导向，进行企业内外价值链的整合。其基本要点是：第一，建立客户资源管理系统，不断深化与客户之间的关系，提升客户关系价值。第二，对客户进行分层分类的管理，在个性化需求分析的基础上为客户提供个性化的系统解决方案。第三，整合企业营销传播的内容和形式，力求在有限的时空范围内与客户实现深度沟通。第四，在企业研、产、销之间建立客户信息共享机制及内部沟通机制。第五，压缩管理层级，简化流程，缩短企业与客户的距离。第六，在输出产品的同时输出管理和文化，深化服务内涵，实现企业客户一体化。
权力、利益的调整与均衡是整合的核心：企业内外价值链的整合从根本上来说，是权力的重新分配与利益关系的调整，如果企业在整合过程中，不能把握好权力与利益的均衡关系，整合就会遇到阻力，也难以达到预期的效果。其要点包括：第一，尊重合法利己的行为动机，承认整合各方对利益的合法合理的追求，确定利益分配准则，并将利益建立在责任与贡献的基础之上。第二，依据价值创造和资源分配的优先顺序确立权力要素的分配，正确处理集权与分权的矛盾。第三，维系和构建产业价值链合作伙伴的长期利益关系，均衡权力分布，实现厂商战略协同。第四，建立监督约束机制，及时监控、监督整合的过程及整合的结果。第五，合理的授权与有效的激励，面向客户的产品与市场的整合需要充分发挥员工的主动性与创造性，要给予一线员工充分的服务于客户的自主权；要尊重员工合理的利益追求，建立凭业绩、能力而不是凭政治技巧吃饭的激励机制；通过建立目标责任体系，使组织成员协同行动，增强团队意识，激发人员潜力，实现组织目标。
7.5.3 实施并行工程，持续进行产品创新
1.实施并行工程，缩短产品开发时间
并行工程与传统生产方式的本质区别在于它把产品开发的各个活动作为一个集成的、并行的产品开发过程，强调企业生产的下游过程在产品开发的早期阶段就参与设计过程，力图使产品开发人员从一开始就能考虑到从机会确认到产品报废的整个产品生命周期中的所有因素，包括质量、成本及用户需求等，各种工程技术人员可在同一个产品模型下进行各自相关的产品开发，并行工程已成为先进产品开发的重要特征。
（1）建立集成产品开发团队。为了缩短产品开发时间，应改变传统的依赖上游到下游的成果转化以及传统的部门制或专业组的组织结构形势，在产品开发的早期，就应该建立某类产品为主线的多功能集成产品开发团队。另外，并行工程是一项复杂的人机工程，也只有在强调团队集成、倡导协同合作的情况下，才能实现并行工程系统。集成产品开发团队成员主要来自产品工程、工艺工程、生产、财务、销售、采购等职能部门。除此以外还应包括客户、供应商等外部人员。需要强调的是，顾客的参与应该在产品开发的早期，另外，市场营销人员与工程技术人员（包括R＆D、设计和制造）的合作也应该从开发的早期就开始，这样可以避免因顾客对最终产品的设计不满意而要求设计返工，造成开发时间的延迟。
（2）优化产品开发流程。产品研制开发之前，集成产品开发团队要对市场需求现状和趋势进行研究和预测，确定新产品的功能、特点及其所采用的关键技术等，并结合现有产品及工艺的组合情况，来决定新产品研发的战略方法。只有根据市场的需求做出产品的研发定位，开发出来的产品才能有市场基础。比如海尔集团在产品研发中就尤其关注顾客需求，推出的“双富豪”双温冷柜和“雪富豪”变温冷柜，投入市场后就立即出现热销场面，商品供不应求。在产品设计和开发阶段，集成产品开发团队要考虑到产品研发过程的性能参数、结构特性、尺寸公差、材料性能以及上产品的可靠性、耐久性、稳定性、可制造性等技术要求，并且要考虑到从样件试制到批量生产能否满足顾客对产量、工期等的要求。在试生产阶段，集成产品开发团队要确认产品是否满足设计要求，是否遵循控制计划和工艺流程图，从而决定是否采用正式生产的模具、设备、生产作业人员和设施等进行生产。产品投放市场后，集成产品开发团队要认真听取顾客的意见，顾客对一种新产品的意见和建议，甚至抱怨或投诉，其实正是企业需要寻找和解决的不足之处。
（3）构建基于PDM技术的并行工程支持系统。PDM技术即产品数据管理技术，能实现信息的共享，对产品进行生命周期全数字化运作，实现信息的完全计算机化管理，在一定的软件环境中建立支持并行开发的协同工作环境，是企业进行生产过程自动化的基础。基于PDM的产品并行设计支持系统，该系统主要由三个子系统构成。应用系统是数据的生成和接收器，它面向不同的应用领域，完成不同的任务。基于数据标准，建立数字化产品模型，尤其是基于STEP标准的模型。在STEP标准的支持下，计算机辅助工具集，如CAD、CAE、CAPP、CAM、CAFD（计算机辅助工装系统设计）、DFA（面向装配的设计）、DFM（面向制造的设计）、MPS（加工过程仿真）等被广泛用于并行工程产品开发的各个环节，实现集成的、并行的产品开发。应用支持系统一方面提供用户操作接口，使用户实现人员组织和过程管理等操作。另一方面可提供应用开发接口，使用户对产品数据模型进行修改和补充，实现产品结构管理、应用工具封装等用户化任务。基础系统为上两层系统提供支持，其中数据库主要对数据进行管理，而网络主要为客户机／服务器（C／S）提供支持。
2.进行技术创新和产品创新，持续推进产品的升级换代
产品创新是企业制造出尚未被消费者所知晓或者与过去不同的产品，产品创新是技术创新的目的，技术创新是产品创新的前提。产品创新在提升产品持续力方面发挥着重要的作用，企业应根据市场需求的变化重视以下几个方面：
（1）思想重视、模式融合。企业要提升持续营销力，就必须高度重视产品的创新能力，有机融合产品的创新模式。产品创新的模式主要有自主创新模式、模仿创新模式和合作创新模式，企业应根据实际，选择其中一种产品创新模式或者对这三种产品创新模式进行有机融合。
（2）有机耦合产品创新方式。首先，持续进行产品的更新换代。充分运用新技术、新材料、新原理，充分考虑产品生命周期中的所有因素，充分利用并行设计工程，将产品的技术功能与外观设计结合成一体，全面构思产品的结构与功能、节能与降耗、外观款式与包装等，持续的促进产品的升级换代。其次，对产品进行持续的渐进式的改进。应将企业现有的技术与发展的新技术、引进的先进技术，进行一体化融合，一方面对产品的品种、包装等方面不断延伸，进行某一具体方式的变化，使之多样化、个性化，进而产生具有渐进式的改进的新产品。另一方面，进行功能渐进式创新，以某一产品本身为主体，把几种不同性能和用途有机地融合起来，克服某些产品受用途限制的不足。另外，持续解决产品本身存在的缺陷而使之成为新产品，从而持续的进行产品的渐进式的更新。最后，条件成熟的企业，应充分利用高新技术，将高新技术成果转化为实用性强、结构新颖的创新产品，开发出科技含量高的“卫星”产品。
7.5.4 灵活运用促销策略，优化销售渠道，重视终端建设
1.科学组织和策划、灵活运用促销策略，持续提升促销力
（1）重视促销活动组织和实施。促销的实质即信息沟通过程，在这个过程中每一个环节都要缜密地筹划，并且在实施中严加监控。首先，在实施促销活动前做好大量的前期性的准备工作，明确目标。其次，促销活动必须要和其他持续营销力要素协调一致。最后，要做好各种应急措施的准备。促销对顾客的吸引力或刺激力也有一个最小临界点和一个最大临界点，在促销活动实施后，发现刺激度太小时，可以通过适当措施增加刺激度，当刺激度太大时，就应该采取紧急措施以减少事故的发生。
（2）组合运用促销策略。主要的促销策略有人员促销、广告促销和销售促进，对这三种促销手段的有机组合能够形成一种推动产品顺利销售的合动力，产生全方位的销售效果，可以使企业在激烈的竞争中为自己缔造一层保护膜，充分抵御竞争对手的进攻，分散和抵消竞争对手的影响。同时，有效地促销策略设计，可提升人员销售能力，使人员销售能快速地在大范围发挥作用，并能增强广告宣传的有效性和销售促进的作用。
（3）有效进行促销评价。运用科学的调查手段和评定方法并根据预期目标对正在进行的或已经完成的促销活动进行评价，从而了解此番活动的成功与失败之处，继而找出原因，只有这样才能使以后的促销决策更具有针对性、科学性和有效性。
（4）加强促销人员队伍建设。首先要建立柔性化的销售组织结构，销售队伍规模要适应市场变化。要根据内外环境的变化和企业持续营销力发展的需要，动态的核定销售队伍的规模。其次随着市场用人机制的不断完善和发展，为了吸收更加优秀的销售人员（或营销管理人员）并使其努力工作，企业也必须不断建立和完善内部用人机制，寻求最优的激励策略，完善销售管理制度（日常管理制度和费用管理制度）。同时利用渐进目标管理系统，完善销售目标体系，公正客观地进行业绩评估，尽量将考核指标数量化、标准化，从而促使销售代表进行自我管理、自我控制，使业务员在最少的监督之下，创造最佳业绩。最后销售经理应扮演好销售团队的领队和教练的角色，并加强对销售代表的培训和指导。
2.优化销售渠道，重视终端建设，持续提高销售渠道推动力
（1）优化销售渠道。进行科学的渠道优化设计，首先应本着顾客让渡价值最大化的原则和提高产品渗透率和销售周转率的原则，设定不同的营销渠道的投资报酬目标和商流、物流、情流（情报）、资金流的高效目标。其次，渠道的优化设计应与企业的战略定位相匹配，并符合企业的实际。企业在制定渠道策略时，必须确定提出的渠道策略是否与战略定位相匹配，能否支持总体战略推进，进而使企业达到预期的业绩目标。同时渠道战略决策是在一个广泛的背景下提出的，因此理想的渠道还必须在可用资源、渠道战略的历史等限制条件下有效实施。如果确认某项选择适应当前的战略，还必须看它是否适应将来的战略需要。如果一种渠道战略很容易被竞争对手所模仿和超越，它就不能提供一种实质性的优势。再次，进行渠道的优化设计时，企业要仔细研究现有的以及潜在的渠道形式，尽可能跳出单一渠道的束缚，采用合理的多渠道策略并进行通路整合。为了实现多渠道策略的有机整合，企业要认真了解顾客的消费需要，将市场尽可能地细分，对每个细分的市场都进行相适应的渠道设计，采用多样化的渠道来吸引处于不同购买状态下的顾客。例如，海尔以率先在家电领域采用网络营销方式，企业自己组织货源并通过在线方式向消费者进行产品销售。最后，渠道的优化设计要符合渠道的扁平化和渠道网络重心下沉的发展趋势。扁平化已是当今渠道发展的大势所趋，企业应该顺应这一趋势，调整自身的功能定位，调整自己的渠道策略以适应经济、文化环境的内在需要和消费者不断变化的个性化需求。渠道扁平化与传统的模式相比简化了销售过程，缩减了销售成本，企业的利润空间也在增加。扁平化不是盲目地删去某个销售环节，而是基于物流、资金流和信息流的优化整合，企业进行渠道扁平化设计时要对厂家与渠道的合作效率进行有效评估。同时渠道的优化设计要符合渠道网络重心下沉的发展趋势，重视县及县级市的渠道设计与建设。另外，营销渠道的优势来源于首创，在设计中企业应注意对独到创意的保护，在核心部分和细微部分做到差异化，以防止渠道优势被他人简单地复制。
（2）重视终端建设。当市场转为相对饱和的状态，对企业的要求由“经营”变为“精营”、由“广耕”变为“深耕”时，企业要重视终端建设。
一方面，企业要重视样板店（样板市场）的建设，采用样板店示范、连锁店辐射等提高销售渠道力。企业在选择网点位置时，首先要选定一个市场区域，然后选择一个具体地址，选址决策通常受多种因素的影响，如客户介绍、店铺形象、可能设立店面地址附近的竞争性零售商等等。重力模型提供了对上述各种因素进行评估的模型框架，用A表示选定的区域；B表示将选择的店铺；N表示所有可构成竞争威胁的店铺（N＝1，2，…，N）；那么：
式中：PAB表示区域A内将选择第B处店铺位置的可能性；UAB表示店铺B对区域A内人们的效应（或吸引力）；UAN表示可构成竞争威胁的店铺N对区域A内人们的效应（或吸引力）。店铺对区域内人们的效应（或吸引力）用店铺的规模（或店铺的形象），和店铺到区域中心的距离来表示，规模越大，吸引力越大；距离越远，吸引力越小。那么（1）变为：式中，ZB表示店铺B的规模；CAB表示店铺B对区域A中心的距离；ZN表示可构成竞争威胁的店铺N的规模；CAN表示可构成竞争威胁的店铺N到区域A中心的距离；α、β表示调整参数；α用于调整规模（或形象）对客户光临店面决策的影响程度；β用于调整距离对客户光临店面决策的影响程度。
另一方面，要重视对代理商、经销商、零售商等各环节的服务与监控，使得自身的产品能够及时、准确而迅速地通过各渠道环节到达零售终端。同时，重视在终端市场进行各种各样的产品促销活动等管理工作，包括：产品进入零售店后摆放何种位置，如何陈列、补货能否及时、促销是否达到目的；直接激励零售商的积极性，直接返利到商场；完善对终端基层管理者产品知识、导购技巧、售点陈列维护、沟通技巧等业务培训，对导购员队伍进行科学激励和实效管理，加强对导购员的产品知识及素质培训，提高每个导购员的销售能力等。
