论及中小企业的发展战略，必须正视家族企业的问题，必须明确家族企业的优势与势劣，扬长避短，以促进其健康发展。
据《幸福》杂志统计，在全球500家大型企业中，有175家是家族企业。美国公开上市的大型企业中，有42%是家族企业。《华尔街日报》曾对世界500强企业的创业过程做过一个调查，结果显示，82.37%的企业的资本原始积累是从家族企业中获得的，由此得出结论：家族企业是资本原始积累的理想选择。成功企业的原始积累有很多种，家族企业的积累模式是比较成功的一种。
第一，家族企业的三大优势
1.凝集力强。血缘亲情成为企业的强韧纽带。在通常情况下，利益的一致性使得各成员对外部环境变化具有天然的敏感性，外部尤其是市场变化的信息能很快传递至企业的每位成员；家长制的权威领导，可使公司迅速作出决策；由于内部信息沟通顺畅，成员之间容易达成共识，决定执行得力；家族整体利益使得家族成员努力工作，促使公司的价值趋向最大化。但家族的凝聚力是有条件的，家族成员的信任度只存在于一定的范围内。一旦经济利益超过血缘关系的承受能力，家族企业就会出现或大或小的经营危机。
2.关键时刻给力。“打仗亲兄弟，上阵父子兵”。“家”的概念在家族成员心中根深蒂固，家族事业的意义被家族成员所深深理解，彼此之间具有高度的认同感和一体感。他们心中会牢固地树立起神圣的家族事业的责任感，对家族和企业作出郑重承诺，不折不扣地担起自己应该承担的责任，高效率地完成自己应该完成的任务，诚心诚意地为企业做出无私的奉献。家族存在着他们共通的某种价值观念，正是这种价值观念打造了家族企业的核心竞争力，从而促进家族企业持续、快速、健康而永续地发展。家族企业的独特管理还与家族企业的融资来源的最初渠道有关。家族企业的融资渠道相对单一，通常是利用家族式的网络进行融资的。根据调查，我国私营企业的开办资金，来自于企业主本人原来的劳动或经营积累的占56.3%，向亲友借款的占16.3%。
3.降低管理成本。和谐的人际关系是家族企业效率和业绩得以提高的关键所在。而人际关系的和谐又与家族企业中建立起来的大家共同秉持的价值观不无关系。良好人际关系的建立，需要交往双方都能获得来自对方的充分理解与支持，而双方价值观的类似或相同，使彼此对问题的看法易于达成共识，从而为双方的相互理解与支持扫除障碍。家族企业有一个共同的特点，企业的创始人和创业团队，都是非常吃苦耐劳，非常勤奋的。吃苦耐劳是家族企业的一大竞争优势，也是家族企业长远发展的重要保障。家族企业特定的文化内涵和非紧密组织的特点，最容易唤起家族成员和企业员工的主人翁精神和责任感，勤俭节约，反对浪费，极大限度地控制成本。
第二，家族企业的五大劣势
1.人才匮乏。家族企业带有封闭性，家族观念根深蒂固，引入优秀人才比较困难。企业要发展壮大，急需人才补充，此时只有从家族内“挖潜”，结果会让家族中一些资质平平、能力一般的人进入企业管理层。尽管这些人贡献小，能力差，不干实事，但因有特殊关系而身居要职，他们颐指气使，自封“元老”，养尊处优，并要求获得超常利益。家族企业对外来的人力资源有天然排斥心理。外来人员似乎永远只是打工者，始终难以融入企业组织中。企业对家族成员形成了一定依赖性，造成了对外来人员的不信任，使那些有才干的外来人员很难在企业中得到重用。在家族企业中，不会管理的董事长、总经理屡见不鲜。财务管理、营销管理、人力资源管理、生产管理漏洞百出，自己无力弥补也听不得别人的意见。“人治”色彩浓重，不善于或根本不听别人的意见，势必阻塞“纳贤”之路，排斥一流的人才，从而导致决策失误，造成“一招失算、满盘皆输”的不治局面。由于难以吸收外部人才，企业更高层次的发展会受到限制。这种任人唯亲的做法对企业的管理与激励机制打击很大，会严重影响非家族成员的工作积极性，进而影响到企业的发展壮大。
2.“剪不断理还乱的裙带关系”。家族企业的基础是血缘亲属关系，以致造成企业成员“角色”的混淆，使相互之间的关系错综复杂，不好处理。家族成员既然是企业的员工，是董事长、总经理的下属，需要听从上级的指挥；但家族成员又是董事长、总经理的亲戚，可能是兄弟、姐妹，甚至是长辈，这样必然陷入一种“角色”冲突之中，形成矛盾。作为下属该处理需要处理，作为亲属又抹不开情面，往往从轻发落，网开一面，造成极坏影响。在其他员工的眼中，家族成员都是特权阶层，自己是“二等公民”，这必然严重挫伤非家族员工的积极性，对企业的管理和发展极为不利。
3.利益分配难协调。家族企业也不能违背“利益是人们进行社会活动的物质动因”的原则。在家族企业初创时期，共同利益使家族成员极力克制自己的欲望，服从家族的利益。一旦企业发展了，家族成员的利益欲望逐步滋生、膨胀，并因利益分配的纠纷形成对立的利益群体。家族企业发展的同时会形成家族成员与其他员工利益上的对立，当企业的高级管理人员形成对立的利益群体时，一些“外人”因利益得不到满足而图谋不轨，或贪污，或出卖企业利益，或带上自己招揽的人马和业务“跳槽”，给企业造成危机。家族企业最怕的是“祸起萧墙”。内部威胁比来自外部的挑战与威胁更具毁灭性。
4.“创业容易守业难”。家族企业的创业离不开打天下的“元老”和南征北战的“功臣”。创业需要激情，当初“元老”和“功臣”都是激情饱满，雄心勃勃。守业则很难继续保持激情，尤其是倚老卖老的“元老”和居功自傲的“功臣”，稍不顺心就会牢骚满腹，不愿意再为企业效力。企业很难做到“杯酒释兵权”。这些“元老”和“功臣”由原来的积极因素变为消极因素，甚至变为分裂因素，更增加了守业的难度。守业不在守，而在攻，在创新，在发展。小智者治事，大智者治人，睿智者治法。守业的矛盾需要用相应的法规、制度去化解。
5.制度管理不力。家族企业的血缘文化会严重制约着企业的发展。在西方，家族公司是很常见的企业形式，但西方的亲情是松散的，既讲亲情更讲制度，既要“血”，也要“水”；而我国的家族企业只讲亲情不讲制度，只要“血”，不要“水”。在不少家族企业看来，制度意味着彼此不信任，而人情的价值恰恰是信任，讲制度就是否定了信任，否定了亲情。如此家族企业便失却了制度的维系，没有共同认可的价值标准，对资本、对分工、对贡献都没有明确的认定与衡量，企业不仅不能“做强”、“做大”，反而容易走向分裂。
