整个八佰伴集团结构庞大，属于家族式经营，经营决策上往往高度集中于一人。这种陈旧而缺乏活力的经营管理方式，与现代化、大规模的百货业发展要求极不适应，在这个每一环节都必须以专业化参与竞争的环境里，个人力量终究是有限的。
由于过于注重外部的扩张速度，八佰伴忽视了内部管理的跟进，使得管理出现真空。一个简单的例子是，八佰伴总部在中国香港沙田租用的写字楼，从租用到关门的五六年的时间内，有1/3的地方一直空置，无人过问。在租金十分昂贵的中国香港，对其他公司来说，这是不可能、也不应该出现的问题。另外，由于缺乏管理人才，内部许多环节管理失调，导致采购的商品价格高，缺乏竞争力。
在家族管理模式下，八佰伴的经营机制缺少透明度。八佰伴的集团体制是断层独立式框架：日本八佰伴既要经营日本国内的40余家百货店，又承担着统括集团在东南亚的各项投资事业；在中国内地和中国香港地区的事业，主要由在中国香港上市的八佰伴国际集团为主体而进行。令人不解的是：作为集团成员，八佰伴国际集团与日本八佰伴无直接资本关系。
后来和田一夫在回忆八佰伴破产的时候也承认，家族式的管理已经不利于企业的发展，因为时代的进步需要更多的头脑来武装企业。和田一夫让其弟弟和田晃昌做日本八佰伴的总裁本身就是一个典型的失败。在八佰伴的管理体制下，不仅下面的人向上级汇报假账，连和田的弟弟也向和田汇报假账。
