刘明是一个不拘小节的小伙子，在大学里，他深受同学们的喜欢，人缘特别好。可就是这样一个豪爽的年轻人，踏上工作岗位后，竟然过得十分的不顺利，与他共事的同事们一开始对他都挺好的，可过不了多久，一个个就避之不及，到最后，偌大一个部门竟然没有一个人愿意与他搭档共事。究其原因，还是他那粗枝大叶的性格害苦了他，因为他的不拘小节，与他共事的女同事往往要承受别人的流言；因为他的粗心大意，还常常造成工作上的失误，使同事们不得不与他一起返工。这样的性格，也难怪他会越来越不受欢迎了。
许多时候，人的优势和弱点并不是非此即彼、相互对立那么简单。比如：有的人乐于助人，具有合作精神；但同时又非常具备竞争意识，在不完备的情况下可能具有破坏力。这样的下属，一方面善于协作，但另一方面又会挑起事端。因此，在利用下属优势的时候，也不能无视他的弱点。一个很好的解决办法是将能力互补的下属形成合作搭档，既相互支持又相互制约。比如：有的下属服务意识很强，但常常无原则，那么就需要请原则性强的下属与他搭档，会使得既服务周到又兼顾双方的利益。
正确分析下属性格巧妙用人
作为上司要能够用人如器，各取所长地运用他，使之能够既显其能，又避其短。对待不同的下属要用不同的方法。
1.性格坚定又有韧劲儿的下属，喜欢实事求是，因此他能把细微的道理揭示得明白透彻，但设计到大道理时，他的论述就过于直露单薄。此种人可让他办具体点的事。
2.性格倔强的下属，不能屈服退让，谈论法规与职责时，他能约束自己并做到公正，但说到变通，他就显得乖张顽固，与他人格格不入。此种人可委托其立规章。
3.性格刚强却粗心的下属，不能深入细微的探求道理，因此他在论述大道理时，就显得广博高远，但在分辨细微的道理时就失之于粗略疏忽。此种人可委托其做大事。
4.能言善辩的下属，辞令丰富、反应敏锐，在推究人事情况时，见解精妙而深刻，但一涉及到根本问题，他就说不周全容易遗漏。此种人可让做谋略之事。
5.性格正直的下属缺点在于好斥责别人而不留情面；性格刚强的人缺点在于过分严厉；性格温和的人缺点在于过分软弱；性格耿直的人缺点在于拘谨。这三种人的性格特点都要主动加以克服。所以可将他们安排在一起，借以取长补短。
6.见解浅薄的下属，不能提出深刻的问题，当听别人论辩时，由于思考的深度有限，他很容易满足，但是要他去核实精微的道理，他却反复忧郁没有把握。这种人不可大用。
7.宽宏大量的下属思维不敏捷，谈论精神道德时，他的知识广薄，谈吐文雅，仪态悠闲，但要他去紧跟形势，他就会因为行动迟缓而跟不上。这种人可用他去带动下属的行为举止。
8.温柔和顺的下属缺乏强盛的气势，他能够体会和琢磨事理，但要他去分析疑难问题，他就拖泥带水，这种人办事必须完全按照上司的指意行事。
9.喜欢标新立异的下属萧洒超脱，喜欢追求新奇的东西，在制定锦囊妙计时，他卓越中的能力就显露出来了，但要他清静无为，却会发现他办事不合常理又容易遗漏。这种人可从事开创性工作。
10.随波逐流的下属不善于深思，当地安排关系的亲疏远近时，能做到有豁达的情怀，但是要他归纳事情的要点时，他的观点就疏于散漫，说不清楚问题的关键所在。这种人可让他做小部门主管。
管理有“缺点”的下属
上司经常会遇到能力很强，但某一方面“缺点”也较为突出的下属，对这部分下属的管理难度通常很大。如果针对不同情况加以分类引导，不仅可以将其“缺点”的影响降到最低，还能够最大限度发掘下属的潜能。
1.对喜欢唠叨的下属不要轻易表态。
在工作中最常见的是下属无论大事小事都喜欢向上司请示、汇报，唠唠叨叨，说话抓不住主题。这种下属往往心态不稳定，遇事慌成一团，大事小事统统请示，还唠唠叨叨，讲究特别多。
跟这样的下属交往，交代工作任务时要说得一清二楚，然后就叫他自己去处理，给他相应的权力，同时也给他施加一定的压力，试着改变他的依赖心理。在他唠叨时，轻易不要表态，这样会让他感觉到他的唠叨既得不到支持也得不到反对，久而久之，他也就不会再唠叨了。
2.对喜欢争强好胜的下属尽量满足他。
有的下属喜欢争强好胜，他总觉得比上司还强。这种人狂傲自负，自我表现欲望极高，还经常轻视上司甚至嘲讽上司。
遇到这样的下属，不必动怒。这个世界上，自以为是的人到处都有，被你遇见了，很正常。也不能故意压制他，越压制他越会觉得你的能力不如他，是在以权欺人。
认真分析这种态度的原因，如果是自己的不足，可以坦率地承认并采取措施纠正，不给他留下嘲讽你的理由和轻视你的借口；如果是他觉得怀才不遇的话，不妨为他创造条件，给他一个发挥才能的机会，重任在肩，他就不会再傲慢了，也让他体会到一件事情做成功的艰辛。
3.对待以自我为中心的下属要公平。
有的下属总是以自我为中心，不顾全大局，经常会向上司提出一些不合理的要求，什么事情都先为自己考虑。
有这样的下属，就要尽量地把事情办得公平，把每个计划中每个人的责任与利益都向大家说清楚，让他知道他该做什么，做了这些能得到什么，就不会再提出其他要求了。同时要满足其需求中的合理成分，让他知道，他应该得到的都已经给了他。而对他的不合理要求，要讲清不能满足的原因，同时对他晓之以理，暗示他不要贪小利而失大义。还可以在条件允许的情况下，做到仁至义尽，让他觉得上司已经很够意思了。
4.对自尊心强的下属多理解。
还有的下属自尊心特强，性格敏感，多虑，这样的人特别在乎别人对他的评价，尤其是上司的评价。有时候哪怕是上司的一句玩笑，都会让他觉得上司对他不满意了，因而会导致焦虑，忧心忡忡，情绪低落。
遇到这样的下属，要多给予理解，不要埋怨他心眼儿小，多帮助他。在帮助的过程中，多做事，少讲自己的意见，意见多了会让他觉得上司不信任他，给他一些自主权，让他觉得自己能行，经常给予鼓励。
要尊重敏感的下属的自尊心，讲话要谨慎一点，不要当众指责、批评他，因为这样的下属的心理承受能力差。同时也要注意不要当着他的面说别的下属的毛病，这样他会怀疑上司是不是也在背后挑他的毛病。要对他的才干和长处表示欣赏，逐渐弱化他的防御心理。
5.对喜欢非议上司的下属刚柔相济。
几乎所有的单位都有一种下属，喜欢挑上司的毛病，议论上司的是非。这种下属常对上司的一些无关紧要的小问题渲染传播，留意上司的一些细节，而有的下属好像还很忠诚地为上司着想似的。
和这样的下属相处，首先要检查一下自己本身是不是有毛病。可以多征求他的意见，让他觉得你是真诚对他的，那他就不好意思再渲染你的一些生活细节问题。对于不易感化的人，也不要一味忍让，可以抓住适当的机会反击一下，让他有自知之明，收敛一些。
6.对待“拿他毫无办法”的下属尽量“讨好”和利用。
令上司最感头痛的莫过于那些工作散漫、态度恶劣，但却拿他毫无办法的下属了。通常，这类下属若非与最高阶层关系甚密，便是在外拥有靠山，使得上司轻易不敢得罪于他。
有效培养下属遵守六个原则
指导下属要遵守以下六个基本原则：
1.以身作则。
这个原则对上司而言是最起码的要求。上司自己没有做到的就不可能要求下属做好。上司的身先士卒不一定能带动起所有下属，但上司不良的言行举止却会很快影响到下属的行为，甚至会带坏好的下属。
2.担当责任。
一个没有责任心、不敢承担责任的下属是不能做上司的。当部门出现问题时，作为上司绝不可以推卸责任，而首先要反省自己，再找出问题认真分析，避免今后发生同类问题。团队出了问题，其责任一定在上司身上。
3.支持下属。
在工作中，下属渴望得到上司的支持，而有限的资源都是掌握在上司手里的。当下属做错了事时，上司不能一味地指责和批评下属，而要把重点放在帮助下属总结经验和教训上，以便今后加以改进。
4.因材施教。
下属之间有很大差异，对不同的下属应该采用不同的方法。为了更好地做到因材施教，可以根据下属的工作状态和工作能力进行分类，即实习期、指导期、熟练期和教练期。对处于实习期和指导期的下属要花费更大的工夫进行指导和训练，可以将一些工作授权给熟练期和教练期的下属。尤其是对于教练期的下属，只要他有意愿，并且态度积极，就是一个很好的培养对象，这类下属将成为公司的人才。
5.纠正错误。
在工作中发现问题或错误要及时更正。上司的任务之一就是纠正偏差，并让部门的工作朝着既定的目标发展，这是非常重要的管理职能。如果控制得及时，很多问题就可以消灭在萌芽状态。只要结果，不问过程，时常会导致匆匆救火的状态。
6.跟踪确认。
对下属实施指导之后一定要跟踪和确认结果。对于做得好的下属要给予鼓励，对做得尚未达到标准的下属，要及时进行反馈和指导。确认是管理中很重要的一环。
