团队精神是现代企业精神的重要组成部分，也是促进企业凝聚力、竞争力不断增强的精神力量。团队管理是现代企业管理的重要组成部分，要想用好团队，必须认识团队。在认识团队前，让我们先来认识一下产生团队的基础——群体。
5.4.1 认识群体
1.群体是什么
所谓群体，可以定义为两个或者两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了实现某个特定目标而组成的集合体。群体可以是正式的，也可以是非正式的。
正式群体是由组织创立的工作群体，它有着明确的工作任务和工作分工。在正式群体中，个体应从事的行为都是由组织目标所规定好的，并直接指向了组织目标。两种最常见的正式群体是指令群体和任务群体：指令群体由管理人员和下属组成一个正式指挥连锁。指令群体也被称为功能群体，它代表着企业中一个特定工作小组；任务群体组建的目的是实现某一具体目标。它们的存在，在时间上通常是有限的，一旦其任务完成，它们就被解散。群体成员可以来自企业的不同层次和不同部门。任务群体还经常被称作团队、委员会、任务小组和项目小组。
与正式群体相比，非正式群体则更具有社会属性。非正式群体不是由企业建立的，而是由雇员自己建立的，它是为了满足人们的社会交往需要而在工作环境以外出现的一种自发形式。非正式群体往往建立在友谊和共同爱好的基础上，企业中非正式群体的常见例子包括钓鱼俱乐部、高尔夫球俱乐部、午餐群体和羽毛球俱乐部。
一个群体是一组为某一特定目的走到一起的人们。一群排队等候汽车的人具有一个群体的许多特征，可以在若干方面产生群体行为，尤其是在汽车晚点时。此时群体的成员仍然独立地保持着自己的个性和群体的目的性，但当汽车到达时，那些捷足先登者就把自己与落后者分离开来。
任何一个群体都具有协力优势（Synergy），一个工作群体产生的影响和力量要比群体成员个人产生的影响和力量大很多。协力优势就是指群体的组成部分相互作用产生的共同影响，要大于各自单独行动所产生的影响。
2.人们为什么要加入群体
个体加入群体的原因是多种多样的。大多数人都加入了好几个群体，这说明不同的群体能给人们带来不同的利益。人们加入群体大多出于如下需要：安全、地位、自尊、归属、权力和实现目标。
加入群体可以减轻我们“孤立无援”的不安全感，群体成员会感到更强大，更为自信，也多了一份对外来威胁的抵抗力。例如，工会可以给员工带来很强的吸引力就是因为它可以带给员工很强的安全的氛围。
加入群体可以为个人带来荣誉。特别是当你是一个出色的群体的成员的时候，你能够在他人那里得到承认和重视。例如，你是一个书画协会的会员，你们协会成员的书画作品在全国巡回展览得到了好评，每个人都知道你们的协会，你的身价也因此提高不少。此外，加入群体，除了能提供不同于圈外个体的地位，还增强了个人的自尊。如果我们被一个受到高度好评的群体接纳，会大大增强我们的自尊。
加入群体可以给人带来一种归属感。群体可以满足我们的社会需要。人们喜欢和群体的其他成员定期进行交流。正如很多百万富翁仍然不放弃工作一样，很多人都认为工作中的相互作用是满足他们归属感的重要手段。事实上，工作群体是满足人们友谊和社交需要的主要场合。
加入群体可以给我们带来权力。群体的吸引力之一就在于它象征着权力。个人力量难以达到的目标往往通过集体行动可以实现。非正式群体还能为个人提供额外的机会以行使权力并管理他人。对于那些希望影响他人的个体来说，当他们不处于组织中的正式职权岗位上时，非正式群体能够提供权力。作为一个群体领导，你可以对你的群体成员提出要求并使他们服从于你，而用不着必须处于组织中的正式管理岗位上。对于高权力需要的人来说，群体是满足这种需要的有力工具。
群体可以帮助实现目标。群体特别是任务小组可以用来完成靠个人力量很难达到的目标。常常有一些任务需要几个人共同参与，需要汇集多方面的才干、知识和权力才能完成工作，在这种情况下，管理层就需要依靠知识群体的运作。
3.群体的力量
群体成员具有共同的目的。群体成员具有各自不同的个人目的，他们还可能是其他群体的成员。尽管如此，一旦这一群体形成和目的确定之后，他们便为实现群体目的而工作。
群体具有凝聚力。凝聚力指的是成员对群体的忠诚以及对群体工作愿意负的责任。一个具有高度凝聚力的群体能利用这一力量帮助群体实现目标。一般说来，群体凝聚力越大，群体中成员间的相互吸引力就越强；群体目标和个人目标越一致，群体的绩效就越高。
群体可以产生群体思想。贾尼斯（Janis）1982年提出了“群体思想”理论，其意思是群体成员过于服从于群体，以致他们不愿意发表任何与多数人的意见相反的看法。从一定程度上讲，在任何一个群体中，其成员被迫遵守群体标准（Groupnorm），如果他们发表相反看法，就会遭到排斥和嘲笑。
群体成员通过在群体中的交流相互影响。群体成员之间的社交活动意味着人们的态度、想法、价值观和信念受到其他成员的影响。这种情况可能是群体成员激烈讨论后接受多数人的观点的结果，也可能是压力（Pressure）的结果。
群体形成一个具有稳定关系的结构。一个群体会有某种形式的结构，有时还产生一套规定。这些通常不是正式的，但是群体中某种形式的结构使得其成员更容易相互打交道。群体成员具有的共同价值观会长期存在，甚至在群体创立者离开群体后仍然存在。多数群体会选举一个领袖，或者在较长时间内出现一个非正式的领袖，然后这个人就成为该群体的发言人。
5.4.2 培养团队精神
1.团队
前面我们认识了群体，这里我们将讨论正式群体的典型代表——团队。团队，也叫工作团队，是一种为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体。所有的团队都是群体，但只有正式群体才能称为团队。
在企业中，团队是指因为企业的某项关联工作而使各成员联合起来形成的在行为上彼此影响的交互作用、在心理上能意识到其他成员的存在，并有彼此相互归属的感受和工作精神的集体。这种集体，不同于一般意义上的社会团体，它存在于企业中，因为工作关系而联系起来。
企业中的团队一般具有如下的特点：整个团队有一项中心任务；团队的关联运作往往采用协商和共同参与的方式；团队的组织结构常常具有弹性，以适应工作需要；团队的奖励和激励比一般群体更强调“公正”和“公平”；团队中的成员都必须拥有足够的相关技能；团队能否生存和发展，主要取决于各个成员合作关系和相互协作依赖的程度。
某银行最近要对其结算体系安装新的电脑系统。由于任务涉及多个部门，且内容复杂，任务繁重，因此需要组建一个复合型的工作团队。在这个团队中，包括了电脑部技术人员、业务部工作人员、财务部汇总人员、信贷部信贷人员，以及未来将会使用此系统的各分支行的临柜人员等等。团队由主管副行长主要领导。这就是一个基本的团队组成。
2.团队的优势
团队工作方式可以提高工作绩效。把一些决策交给团队，能够使得组织在作出决策方面具有更多的灵活性，成员对工作常常要比管理者知道的更多。与以个人为基础的工作方式相比，采用团队形式，更能作出迅速的决策。只要设置合理，团队的工作效率就会明显高于单个人的效率。
一个良好的团队应该具有必要的特质才能发挥这种优势，这些特质包括：清晰的目标、相关的技能、一致的承诺、良好的沟通、恰当的领导和有益的支持。
团队具有一种团队精神。在现代的工作环境中具有团队精神是非常重要的。希尔顿说：“团队精神就是荣誉感和使命感，单靠薪水是不能提高店员热情的。”有效的团队工作可以提高工作效率，使公司获得更多利润。以团队方式来展开工作，可以促进成员之间的合作并提高员工士气。同时，团队还创造了一种增加工作满意度的氛围。
长虹集团是我国彩电业的巨头之一，其崛起和发展都离不开长虹人卓越的团队精神。长虹总裁倪润峰认为，长虹地处腹地，无地缘优势可言，只有依靠众人的团结来弥补。他曾经用两个比喻来形容长虹的两大团队管理思想。他说：“一是太极拳理论，刚柔并济，进退有度；二是投石子理论，要不断使池水激起浪花，鱼儿才有氧气，企业只有经常向职工灌输新的思想观念，提出新的目标人物，保持积极的危机感，才会有生机和活力。”长虹对员工经常进行思想教育，它把产业报国作为公司的最高理念，更作为全体长虹员工奉行的神圣原则，从而使他们的精神境界大大提高，凝聚力大为增强。长虹的团队精神已经深深根植于员工的心中，自我即团队，团队即自我，二者紧密而不可分割。
团队精神来源于文化渊源。日本较早倡导团队精神和群体意识，这是日本企业管理的一个重大特点，并且也由此取得了显著成效。日本善于把当代管理科学成就与东方文化相结合，从而形成自己的特色。追本溯源，日本文化受中国儒家文化影响较深。儒家强调群体意识，忧国忧民，以天下为己任，倡导“修身、齐家、治国、平天下”，把个人与集体、国家融为一体，这是团队精神的重要文化渊源。而西方管理较为强调个人价值和个人自由，值得注意的新动向是，面对全球化的激烈竞争和挑战，西方企业也日益认识到团队精神对增强企业集团力量的重要性，也在倡导培育团队精神。
3.团队形式
在团队中，有3种类型的团队比较常见：问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队。
问题解决型团队成员每周用几个小时的时间来碰碰头，讨论如何提高产品质量、生产效率和改善工作环境。这种团队人数不多，一般由来自一个部门的5～10个员工组成。成员就如何改进工作程序和工作方法互相交换看法或提供建议。但是，这些团队几乎没有权力根据这些建议单方面采取行动。
自我管理型团队通常由10～15个员工组成，他们承担着以前自己的上司所承担的一些责任。一般来说，他们的责任范围包括控制工作节奏、决定工作任务的分配、安排工间休息。彻底的自我管理型团队甚至可以挑选自己的成员，并让成员相互进行绩效评估。
多功能型团队是由来自同一个等级、不同工作领域的员工组成，他们来到一起的目的是完成一项任务。例如IBM的任务攻坚队（tasksforce）其实就是一个临时性的多功能团队。多功能团队是一种有效的方式，它能使组织内（甚至组织间）不同领域员工之间交换信息、激发新的观点、解决面临的问题以及协调复杂的项目。
企业的成功离不开团队。由于企业不同的生命周期的影响，对团队的要求也各有不同。在起步阶段，最需要发明家和具备不同专长或是一专多能的合伙人；当企业进入发展阶段，人数由最初的三五人增加到10～20人，这一阶段需要具备一专多能的复合型高级职员，其中包括销售、产品服务、财务人员等；企业发展的第三阶段是成长阶段，这时企业进入了快速发展时期，人数也在短期内由20人增加到100人以上，这时企业管理体系的建立、文化的形成就显得极其重要，引入职业经理人被提上日程；当企业进入成熟阶段即稳定发展阶段时，需要吸引更多的职业经理人，而按照能量守恒定律，企业也会进入衰退阶段，这时需要的是具有重组能力的经理人。
4.激发团队智慧
为团队营造一个支持性的环境。当管理层营造了一种支持性的环境时，团队合作就很有可能产生。营造这样一种环境包括倡导成员作为集体考虑问题，留下足够多的时间供大家会谈，以及对成员取得成绩的能力表示信心。这些支持性的做法帮助组织向团队合作迈出了必要的一步。因为这些步骤促进成员间更深一步的协调、信任和相容，管理者需要发展一种有利于创造这些条件的组织文化。其实，创造一个健康、合作的氛围既不神秘，成本也不高，只需要在组织内发出一个简单明确的信号即可：压制破坏性、竞争性行为；鼓励从团体利益出发的行为。你的组织是否有人隐瞒信息，不与他人分享？是否有人在他人遭遇困难时袖手旁观？在组织中，人们是否因为害怕而三缄其口？如有上述症状，那么团队合作将是治疗的特效药。
良好的团队应该相互信任。信任是团队的血液，信任滋养着团队，为团队带来勃勃生机。如果团队中失去了相互信任，就像流干了血液的躯体一样，无法完成心中的梦想。如果有人失信于其他成员的话，就意味着他将会被驱逐出团队，没有人再去理会他了。修复信任的最好办法就是从不破坏它、始终讲真话、胸怀大度、态度公正、愿意倾听、信守诺言、值得信赖。
团队目标不宜过大。成功的团队总是着眼并着手于短期目标。因为短期目标易于实施，便于施展才能。可以长远打算，但必须着手于眼前。团队设立的目标越多，其运作的结果就越糟。与此同时，掌握任务发展的规律，不断获得新知识，便会产生新的认识，因此就应该不停地修正目标，保持“时易事易”的灵活性。经理人员的一个主要职责是保持团队成员向总体目标努力，并帮助成员分解目标。把大的目标分解成适合团队成员操作的小目标，可以让成员能够经常不断获得完成任务的满足感。把问题从大化小，可以各个击破。当然，目标不能过细而忽视团队的整体利益。团队的成功不是其成员成功的简单相加，而是一种目标整合的完成。所以团队领导应该在细分目标的同时，注意团队大目标的把握和内部协调。
物质激励。团队报酬是触发团队合作的又一因素。这种报酬或者是物质上的，或者会采取认可的形式给予。如果成员们对报酬评价较高，目标对员工来说并非高不可攀，而且这些报酬是根据小组表现来评定，这时报酬的效果最显著。此外，组织也需要在鼓励和表彰个人创新和发展与鼓励他们为团队成功竭尽全力方面保持微妙的平衡。创新性（非物质的）奖励包括授权挑选新成员加盟组织，就新任管理者给以评价，或为组织成员制定纪律等。
给团队授权。决策的合理性可以激发团队智慧。决策模式有很多种，前面曾讲过个体决策、群体决策，还有介于两者之间的参与性个体决策。无论采取什么措施，都应该首先把团队信息让大家分享。因为如果每位成员都对团队和任务有充分了解，即使再独裁专制的做法也会得到肯定和拥戴。
在授权中应该保证清晰完整。模糊的授权可能影响团队士气。成员不知道自己可以做什么、有多大权力。这种团队无法展开工作，注定是要失败的。授权需要界定。不知道定义权力内容、谁将行使它、从何处开始并到何处结束，就谈不上真正的授权。通过划分职权边界，成员可以借此确定职权的约束，并在边界内自由行使职权，而这些边界会因每个成员各自拥有的经验和专业知识不同而异。
成功团队的特征
美国有关统计数字资料表明，多数成功团队有如下特征：
开发时间在6～12月的4～8人的团队最佳；
项目经理应以团队的合作为主要的目标，而不应看重某个人的能力；
有共同的目标、可提升的意愿（主要是指技术上）；
团队成员的相互认同感、相互信任；
有自主意识并追求相同的结果；
需要高层次的享受（根本性的需求）；
有效的沟通和适当的授权意识。
5.培养团队精神
团队精神是现代企业精神的重要组成部分，是促进企业凝聚力、竞争力不断增强的精神力量。要长期有效地建立自己的团队，就必须培育团队精神。这不仅仅是项目经理们的愿望，也关系到公司整体的、长远的利益和发展。
建立强有力的团队，培育团队精神应该做到：
①明确合理的经营目标。为此，我们需要思考的是：a。有导向明确、科学合理的目标吗？有的企业提出“以质量取得顾客信赖，以满足顾客需求去占领市场，努力提高市场占有率，通过扩大市场份额去寻求效益和发展”。这就比那种单纯提销售额增加多少、利润增加多少的目标更明确具体，知道劲往哪里使。b。是否已把经营目标、战略、经营观念融入每个员工头脑之中，成为员工的共识？共识的程度如何？c。如何对目标进行分解，使每一部门的每一个人都知道自己所应承担的责任和所应作出的贡献？②建立系统科学的管理制度。没有有效的制度和规范，就会出现无序和混乱，就不会产生井然有序、纪律严明、凝聚力很强的团队。通过制度约束，让每个员工都能自觉遵守制度，才会达到管理的最高境界。这种高度自觉当然也是团队精神的重要体现。
③增强领导者自身的影响力。领导是组织的核心，一个富有魅力和威望的领导者，自然会把全体员工紧紧团结在自己的周围；反之，就会人心涣散，更谈不上团队精神了。
④良好的沟通和协调。个体主要是通过信息和思想上的交流达到认识的一致，协调是取得行动上的一致，两者都是形成团队的必要条件。上下级之间、各部门之间、员工与员工之间的认识和意见不一致是经常的事，彼此产生误会和猜疑甚至成见也时有所见，因而沟通工作也是经常的和大量的。管理者应该能够平等待人、真诚待人；能够耐心地、认真地倾听意见，并从中发掘一些有价值的见解；能够正确地对待抱怨、牢骚和不同意见。
⑤引导全体员工参与管理。每个员工都是团队组织的一员，如果他们都像董事长、总经理那样操心尽力，时刻关心着公司成长，上下心往一处想，劲往一处使，这样的企业肯定会成为优良的团队。通过各种形式让员工直接投身于各种管理活动之中，使得每个员工都尽到一份责任，也分享由于共同努力获得成果的喜悦，必然会取得显著的成效。
⑥合理用人，增强团队稳定性。目前，最重要的问题就是当项目进行一半时，核心人员突然离去，造成很大损失。一般情况下，这个核心人员的离去，还将会影响到其他个体一起离去，这对项目将是致命的打击。由于在团队中团队文化的形成是由于某个人起到一定的作用，所以，在建立长期有效的团队同时，也应该注意自己团队的文化。有了良好的团队文化，可以用团队精神凝聚团队成员，防止团队成员离去给团队造成的巨大影响。
6.防止团队陷阱
精神涣散，缺乏认同感团队的认同感，一是团队成员对团队的认同感；二是团队成员之间的认同感。没有认同感就不会去要求对方（没有得到你认同的成员或团队）按照规则进行实施，因为你认为这种规则他无法实施，从而无法给小组或小组成员带来压力，同时自己也在某种程度上失去责任感。
一个团队的核心就是“共同的意愿”。如果成员都按照自己的愿望工作，不考虑团队共同的目标，可能就会偏离项目本身去做与项目无关的事情，从而影响整个小组的士气，削弱小组的凝聚力、降低工作效率。
由于团队信息不对称，成员价值观和个人利益角度不同，最终将丧失团队共同目标。例如，美国康宁公司是一家以人力资源管理见长的企业，在十几年团队运作实践中发现团队作为组织形式之一，完成目标的概率仅为3%，其中失败原因为目标迷失的比例是51%。
低效率沟通缺乏共同的意愿和没有认同感都会产生沟通不畅的情况，当然还存在一种最常见的情况也会导致沟通不畅，那就是沟通方法不对。当一些接口性问题调节不及时或得不到调节时，就说明沟通不畅。
存在问题员工一般情况下，有问题的人员从不积极参与团队活动；经常抱怨团队的决定；他们宁愿让自己无知，也不向其他成员学习；有过分的保密欲望，做任何事情不与别人商量等等。对于有问题的员工应该更换，以免破坏小组的风气，但如果该员工在该项目占有一定的分量，则需要指导他如何和团队的其他成员合作，尽量采用积极的方式让小组的其他成员与他沟通。若在短时间内没有明显的改善，则需要立即更换。
日本推销之神原一平认为：“一个有眼光的领导人还是需要真正能做事的人。”而新加坡前总理李光耀也说过这样的话：“有才能的人毛病多，这几乎是人类的通病。由于我能容忍他们的缺点，所以他们才能在我手下愉快地工作。”事实上，如果在你的公司中真出现这么一个有个性的人，确实是让人头痛：他的专业能力很强，至少有一项在你公司里是难得的，然而他同时也有其他同事所不能容忍的缺点。别人对他很有意见，他照样是我行我素，不通世故，与他人关系很紧张。这时，作为公司的管理者，你该如何应对？
德国安联保险公司是一家跨国的大公司，其麾下聚集了一大批青年才俊，其中也不乏这种“野马”式人才。“对付”他们，该公司有一套很有实际操作意义的方法。首先，挖掘该员工潜在的才能。重新认真研究该员工的档案，一方面确认该员工确有价值值得你这样做；另一方面，可能会发现他的一些被你忽略或忘记的经验或才能。通过这些材料，你就可有的放矢，要么考虑安排或创造一个他能成功胜任的位子，要么鼓励他缓和与团队其他成员的关系；其次，直率地和该员工讨论。不要小看问题的严重性，你要提供具体的理由，说明为什么必须解决它，并且授权给赞同者帮助你解决它。记住，对事不对人；再次，调岗调职的可能性。一而再地要一个不合群者“循规蹈矩”，只能是劳而无功，而且使其产生愤恨的心理。相反，寻找一个他或她适合的其他工作，一个不太需要条条框框，而且能使其潜能得以发挥的工作，却可以取得很好的效果；最后，不可忽视团队压力。尽管“异类”被视为一个不同的鼓手，但他的举止会对其他成员造成不良和消极的影响。如果他对命令百般挑剔，对任务敷衍了事，那他的存在势必会涣散人心，瓦解斗志。如果要使团队更为团结，减少员工之间的愤恨，减少排外带来的不愉快，那么你就得忍痛割爱了。
创造强有力团队的联邦快递公司
在弗雷德·史密斯看来，联邦快递的品牌管理秘诀是万事以“人”为主。在联邦快递内部，无论是新来的速递业务员还是高级的管理阶层，都一律称呼他们的董事长为弗雷德。在联邦快递中国公司，这一称呼是充满了中国味道的“施伟德”。
弗雷德·史密斯认为，一名成功的企业家必须做到能够与员工顺畅地交流。他说：“我可不想让员工整天盘算着怎样做最少的工作而又不被解雇。我希望他们想的是怎样尽全力把工作做得最好，能达到这一目的的关键是沟通和反馈。员工们想知道公司对自己的期望和自己应该怎样去做。他们必须拥有鉴定表，而且他们希望知道那里面记载了什么，以及那对自己意味着什么。因此我们制定了许多奖励计划、许多利润分成，以及许多的内部提升。这些事情都很简单，只是为了告诉员工他们干得不错。同时你也必须与你的员工沟通，并且保证他们理解他们自己正在做的事情的意义。我们总是告诉雇员：你所从事的是历史上最重要的事业，你每天在不停递送着的物品不是沙子和瓦砾，它可能是某个心脏病患者的起搏器、治疗癌症的药品、F—18飞机的零部件，或者是决定一件案子审判结果的法律证据。”他认为，正是完善的企业制度帮助自己成为一名成功的企业家。
“我相信雇员的奉献精神，是来自机构的管理层对其下属承担义务的言传身教。”弗雷德·史密斯身体力行，用1/4的时间解决人事问题。他主要的目标是尽可能授权雇员处理及决定一切事宜。他说：“如果雇员知道自己被公司寄予厚望，成绩突出者会受到奖励，相信公司会接纳他的建议并允许将自己的想法实施于工作中，我相信雇员的工作成果一定会是不同凡响的。”为了让雇员知道公司对他们的期望，弗雷德·史密斯倡导公司为全体员工提供培训课程。每时每刻，联邦快递都有3%～5%的员工在接受培训，它在员工培训方面的花费每年约有1.55亿美元，成为美国在培训方面投入最大的企业之一。
弗雷德·史密斯深谙管理之道，他懂得依靠全体员工的力量来壮大和发展公司，并且他成功地在联邦快递内部营造出了一个大家庭的温暖和凝聚力。2002年，联邦快递公司以上年营业额196亿美元的成绩，在《财富》杂志2002年全球500强中排名第246位。曾经担任美国田纳西州参议员的Howardh。Bakerjr评价道：“联邦快递的空前成功有赖于多种因素，但最重要的是所有员工所表现出来的群策群力的精神和态度。”
5.4.3 管好、用好非正式群体
1.非正式群体
非正式群体是伴随着正式组织的运转而形成的。正式群体中的某些小群体成员，由于工作性质相近、社会地位相当、对一些具体问题的看法基本一致，或者在性格、业余爱好及感情相投的基础上，形成了一些被其成员所共同接受并遵守的行为规范，从而使原来松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固定的非正式群体。非正式群体的纽带是感情，它虽然没有成文的准则，但它的存在对其成员组织都有着不可忽视的影响和作用。
对非正式组织的广泛兴趣源于20世纪30年代对西屋电气（Western Electric）研究的结果，这一结果认为：非正式组织是工作环境里的重要组成部分。研究表明：它是个人、社会关系的网络，并非由正式组织建立和要求，而是在人际交往中自发而生。非正式组织关注的是人及其关系，而正式组织强调以权力、责任体现的正式地位。因此，非正式的权力属于个人，带有个人色彩，而正式权威则依附于职位，一个人只有在那个职位上才拥有它。
2.非正式群体的作用
参与非正式群体对群体成员有积极意义。在非正式群体中，信息交流速度相对较快，可以增强成员间彼此的沟通；非正式群体对成员还能起到排忧解难、安定情绪的作用；非正式群体可以用集体舆论对成员进行教育；非正式群体还可以为组织提供决策依据等等。具体说，非正式组织的积极作用体现在如下方面：
非正式群体是润滑剂。非正式群体可以促进协调合作、提高生产率，良好的非正式群体可以帮助缓解管理负担。如果经理知道非正式群体正与其协同工作，他们就不会感到必须检查每个人的工作，以确保每件事都井井有条。他们会乐于下放并分散权力，因为他们确信员工会很合作。非正式群体还可填补经理能力的空白。
非正式群体有很强的凝聚力。组织内非正式群体的一个重要的益处在于它能给工作群体带来满意感与稳定性，因此会使员工有一种归属感和安全感，无疑能提高满意度，降低离职率。非正式群体还为员工间相互交流提供了有益的渠道。通过与他人进行坦诚、友好的讨论，员工能缓解精神压力，在更轻松的环境中工作。
非正式群体弥补了组织的不灵活性。正规的计划和政策都是预先制定的，难免不灵活，所以在动态发展的环境里不是每一个问题都能迎刃而解。自发而又灵活的非正式关系却可以更好地满足某些要求，这种灵活性还可以对组织人员形成监督作用。例如，组织中的领导者如果决策不慎，造成失误将无法向非正式群体交代。这也激发组织成员在决策和行动前更能三思而后行。
非正式群体有时候会散布一些小道消息，这种消息往往给群体成员带来一种抵触情绪，影响组织的工作效率，危害集体的团结。非正式群体的消极作用表现在如下方面：
非正式群体团结紧密。其内部消息渠道非常畅通，其传播速度是正式群体的几倍甚至十几倍。在传播正式消息的同时，它也常常传播一些小道消息。由于人们对这些非正式的消息更感兴趣，所以它们传播的速度飞快。这种谣言会影响组织的工作和稳定性。
非正式群体的一个主要问题是不愿变革。在紧密联系的同时，非正式群体会产生一种惰性，抵触变革。即使有一两个群体成员有创新的思想，也会因为从众心理而压制了这些思想的实现。尽管人们并不一定能够认识到这种影响的存在，但这种群体所施加的强大压力的的确确在影响着成员的生活和工作规律。
角色矛盾是非正式群体可能引发的另一问题。员工作为非正式群体和正式群体的成员，具有双重身份，但这两者的利益有时候可能会发生冲突。对员工和非正式群体有利的未必也对组织有益。避免角色冲突的有效方法是精心培育与非正式群体的共同利益，非正式组织与正式组织的利益结合得越紧密，满意度与生产率也就越高。
非正式群体还有一个问题是不易控制。它所依赖的“权威”是自发形成的，而非由经理授予，有些组织的管理者同时也是非正式群体的精神领袖，但这样的情况并不普及，这就使得群体更难以控制。
非正式群体像一把双刃剑，它既可以融洽团队气氛，也有可能影响团队合作；既可以促进团队成员之间的了解与合作，也可能演变成“帮派主义”；既能够解决一些正式组织难以解决的问题，也可能削弱正式组织的作用；既帮助了信息交流，也可能影响正式渠道的威信；既能为管理者提供更有力的支持，也会影响和制约管理的公正性……所以，在管理中应该利用非正式群体的优势，借助非正式的沟通渠道和手段，更多地发挥非正式群体的影响力，促进组织的发展。
3.管好、用好非正式群体
西方现代管理理论中社会系统学派的创始人巴纳德认为，正式群体是保持秩序和一贯性所不可缺少的，而非正式群体是提供活力所必需的。两者是协作中相互作用、相互依存的两个方面。所以，能够正确看待和认识非正式群体，利用它积极有力的一面，改变和引导它消极不良的一面，可以大大提高正式群体的工作效率。
对于非正式群体应该积极支持它的正确行为，并为它们的活动交流创造条件。给合唱团提供排练时间，给艺术组织提供展览场地，是非常明智的策略。还要积极引导非正式群体，使它们向正式群体方向发展。例如，把企业中热爱发明创造，经常在一起讨论问题的几个人组织起来，形成一个科技小组，给他们固定的时间和一定的经费，让他们把自己的发明和创造想法变成现实，这不仅给员工个人开辟了个人成长和发展的空间，同时他们的发明创造应用到生产活动中，也会为企业带来一定的效益。
重视非正式群体的精神领袖。非正式群体里拥有最多威望的雇员通常成为它的“精神领袖”，也叫非正式领导。此人由群体内产生，经常拥有相当的非正式权力。精神领袖可以帮助新成员溶入组织，他们可能被召集去完成较为复杂的任务。作为对其服务的报答，精神领袖通常享有某种特权和回报，也许工友们允许精神领袖在选择休假时间上有优先权，或许可以不用参加一次大扫除，他们拥有的崇高声望是另一种可以预见的回报，借以平衡他肩负的责任。
非正式群体中的精神领袖可能不止一个。各个精神领袖的重要性各不相同。某组织会就工资事宜求助于一位员工，而就娱乐计划求助另外一位员工。于是一个部门可以有几个成员充当多种类型的精神领袖，如，可能会有一位资深人士是解决工作问题的行家里手，一位作为咨询员的听众，还有一位协调者向上司传递关键问题。
有时非正式领导在组织中不那么一目了然，至少对外部观察者和经理们是这样。但是，非正式领导者通常行事独特、易于分辨。例如，在工人有问题或发牢骚时担任民意代表向管理层反映的、工间休息时能够跟大家聊得热火朝天的、在员工有问题时经常向他寻求帮助的，就很可能是精神领袖。
发现了非正式群体中的精神领袖，就可以利用他们加强与非正式群体的联系。可以给非正式群体委派一些工作，给精神领袖授权，以此发挥他们的优势。但是在授权中要记得，非正式群体的精神领袖不一定就能成为好的管理者。有的人可以在非正式群体中充当领袖，但在正式组织中却不愿意承担责任。这样的人就不能让他掌握大权。有些人则只能驾驭小范围和少数员工，一旦让他担任组织管理者，随着管理范围的扩大，他可能并不胜任。
在有效利用非正式群体的过程中，也要努力改善它的不良表现。只有这样，才能取其精华、弃其糟粕，让它更好地发挥积极作用，为组织的发展作出有益的贡献。
使用经理人是最大的授权
“成功的企业不会采用一人当家的做法，而是有一个良好的经理班子”。
——彼得·德鲁克
家族企业的弊端
家族制的企业形式已经成为70%～80%的民营企业的普遍管理模式。从国际上看，即使是市场经济发达的国家，家族企业也是最普遍的企业形式，很多闻名全球的大企业也仍然带有家族的色彩。
但是，随着市场经济体系逐步发达，纯粹的家族企业不可能成为市场竞争中的真正主角。家族企业在经历了一定的发展阶段，进入稳步成长期后，如果还是依靠老板一人或者一家人当家，他的个人精力时间有限，往往不得不依赖第二手材料作出决策，这样他对所批准的每一件事只可能有最低限度的了解。家族成员围绕在老板身边，会削弱老板同管理层的联系，阻隔管理的必要渠道，窒息了企业的生机和活力。
在家族企业诸多的弊端中，人治大于法治是最明显的。家族企业内部由于夹杂复杂的亲缘关系，使得领导者在处理利益关系和执行企业制度规则时会处于更复杂、甚至两难的境地。企业领导人的亲属和家人违反制度时，管理者很难像处理普通员工那样一视同仁，这给企业内部管理留下了隐患。这种家族管理无形中对企业外的人才也产生一种排斥作用，由于难以吸收外部人才，无法用新思想和新观念充实企业，企业更高层次的发展会受到限制。例如，在决策上的固执的家族式独裁方式限制了创新和进取，往往容易贻误商机。
随着企业的发展，外部环境的变迁，企业主的个人经验开始失效，生意越做越大，投资的风险也越来越大，在这个时候，保证决策的民主性、科学性就显得越发重要。
要克服这些弊端，家族企业必须通过吸纳与使用职业经理人，进行最大限度的授权，建立合理的领导机制和领导班子，才能逐步实现职业化的管理，最终突破家族企业封闭式管理。
引进职业经理人是最大的授权
改变民营企业家族式经营的重要策略就是引进一个职业经理人。职业经理人跟这个家族无关，不会把生意和家族搅和在一起。在家族企业中，管理专业化的重要标志就是非家族成员也能胜任公司中的高级职位，并得到一定信任。而且，一个合理的领导班子也应该拥有不同来源的人才，而不是所有的管理者都集中在同一个家族。
这个职业经理人可以是外聘的，也可以通过内部提升，但都应当通过一段时间的试用和磨合，经过观察、考核、培养等，合适后再予以进一步重用。当然，在考察并决定使用之后，就应该“用人不疑”，通过授权等各种方式给职业经理人以最大的空间，让其自由施展管理才华。
首先，要在企业一切正常时，交出经营权。创业时的领导风格可能已经不适应目前的企业了。合适的职业经理人恰好可以从这方面来弥补不足，给企业带来清新一片。但旧有的管理体制和管理者往往给职业经理造成一种压力，所以业主应在企业运行较平稳时进行授权。
其次，应该接受新任经理的制度束缚。伴随企业成长的业主和元老很难接受新任经理的领导风格以及激励机制。那么，这就要求老板身先士卒，不干扰经理人员工作，而且给经理班子以充分的信任，并做到努力接受新任经理的制度束缚，支持其为公司管理方面所作的每一步努力。
再次，在整个企业中推行层次管理，不干涉职业经理人的工作。层次管理指的是一级对一级负责，一个上级只能有一个下级，相反一个下级也只能有一个上级，一般情况下上级不能越级指挥，下级不能越级汇报。上级可以越级检查工作，下级可以越级申述，但不能随便发表议论。
根据有家族企业工作经历的职业经理人的体会，在推行层级管理的过程中，最容易犯的错误是企业主自身的越级管理。企业是老板的，自己肯定是最上心、最着急。他们虽然身居“二线”，但一旦着急就不自觉地冲到一线去了。只要老板一过问，经理就只得退居二线。经理人的权威难以树立，下面就会对管理层持怀疑态度。这样一来，政策的执行就不坚决，组织整体运作的效率就大打折扣。对于这种后果，家族企业的老板需要有清醒的认识，培养自己更多的耐心和战略的眼光，避免不合理的越级指挥的发生。
第四，给经理人必要的引导和支持。职业经理一般来说素质较高，但他需要时间去适应新组织和新岗位，去处理好与家族内经理人员之间的关系，处理好与创业元老之间的关系。所以，对于家族企业的老板来说，不仅要慎重选择经理人，更需要在外部经理人上任初期给予支持和引导。尤其是新经理上任之初，通常会推出一些新的管理方法，与企业原有文化或工作习惯有所抵触，甚至会触动原有的利益和权力的分配。处理不当，就会有各种流言蜚语，各色人物就会把小报告打到老板那里。这时就要求老板有明智的判断力，辨别谁是谁非。
第五，妥善安置家族成员。首先要想办法避免不能胜任的家族成员进入企业。德鲁克说过，“对一个懒惰的侄子，给他钱但不要他工作，比让他在企业里占个位置要便宜得多，即使是名义上的头衔也不行。”如果平庸懒惰的家族成员在企业里占着位置，整个职工队伍很快就会失去对企业的尊敬，能干的人不会久留，留下的很快会成为溜须拍马者。
希望集团的成功经验是，决策者们一开始就严格把关，除了高素质的4兄弟参与董事会、总部管理外，只允许家族中一些有大专以上学历的人在企业工作。在1995年产权明晰前4兄弟的夫人们都不许干涉企业经营。对于文化低的亲戚，宁可给一月发几百元生活费将其养起来，也不许在集团内部企业工作。
杜邦公司的做法更具有西方特色。所有杜邦家族男性成员都在公司里得到一个起步工作，在公司里工作五六年后，4至5位家族长者会对其表现作仔细的评价。如果评估的结论是这位年轻的家族成员在10年后不大可能成为高层管理人才，他就会被请出公司。
对于那些在知识和能力上跟不上企业新业务发展需要的家族成员和创业元老，要做到妥善分流。对于个人发展后继乏力的创业元老，可以考虑让他们担当督导工作，给予较高的待遇；对于年纪轻的家族成员，鼓励他们进一步学习深造，或是安排他们去别的公司尤其是知名的公众公司工作，以提高个人素质和实际工作能力；对于能力较强、有创业冲动的家族成员也可另设一笔资金，让他们自己投资经营，自己发展，比如“方太”的茅理翔安排女儿独自创业。采用以上方法的好处是，既能取得较好效果，同时可以避免来自家族和舆论的压力。
第六，激励经理人员。家族企业在物质上的激励是比较容易的，比如说工资、待遇、红包，但更重要的是精神激励。首先应该从情感上将其同家族成员一视同仁。众所周知，“内外有别”是家族企业的典型特征。家族成员得到更多的信任，获得更多的机会和更大的收益，同时“自家人”较少受到规范化管理的约束。外人无论多么有能力，多么努力工作，也难以得到家族的真正认同；外人不管表现得如何忠心耿耿，也会感觉到老板处处设防。因此，职业经理人的长期努力工作的热情就会消退。如果家族企业的老板们在管理中能做到让外部管理人员觉得老板没把他当外人看，在规范化管理中，“家人”与“外人”一视同仁。那么，这个家族企业的效率和业绩就会大大提高。其次，通过对职业经理人的帮助，让他做到以前不能做到的事情，给他机会和舞台，使他始终努力向上。企业不能做大，真正的人才就没有发展的机会。“就像茶杯里的水，没有满的时候能加进水，水满之后加水，就会溢出来，这样你必须把水倒进水桶，水桶的水满出来后，就要倒进水缸”（刘永行）。家族企业激励机制中，最能够产生效率的还是不断地给管理人员提供发展机会，同时兼顾精神和物质激励。
