管理不仅是理论，更是一门实践的艺术，在这里我们摘录了几个来源于实践的管理定律和准则，希望对读者有所启发。
2.3.1 黄金定律
1.帕金森定律
英国著名历史学家诺斯古德·帕金森通过长期调查研究，写出一本名叫《帕金森定律》的书。他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有3条出路，第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁；两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。
2.苛希纳定律
西方管理学中有一条著名的苛希纳定律：如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本就要多4倍；如果实际管理人员比最佳人员多3倍，工作时间就要多3倍，工作成本就要多6倍。
3.木桶定律
一个由许多块长短不同的木板箍成的木桶，决定其容量大小的并非其中最长的那块木板，而是其中最短的那块木板。同样，在一个企业的管理过程中，必然存在着许多相关的环节，只要找出制约企业经济效益提高的某一管理环节，把这一个矛盾解决了，其他矛盾就可以迎刃而解。
2.3.2 韦尔奇的管理法则
通用电气的杰克·韦尔奇是全世界薪水最高的首席执行官，被誉为全球第一CEO。从1981年入主通用电气起，在短短20年的时间里，韦尔奇使通用电气的市值达到了4500亿美元，增长30多倍，排名从世界第10位提升到第2位。他所推行的“六西格玛”标准、全球化和电子商务，几乎重新定义了现代企业。
以下是韦尔奇在多次演讲和著述中提到的经典管理法则：
1.诚信
“做人要以诚信为本。不可能所有人在所有事上都同意我的看法，我也不可能在任何事情上都正确，但只要每个人都明白要做诚信的事就行了，这样才能建立与客户、供应商、分析家、竞争对手及政府部门的良好关系。我从不制定两条方案，因为只有一条路可走——直路。”
2.责任
“我在1980年下令关闭了GE的变压器厂，这是一个10年来一直苦苦挣扎的企业。当然会有人反对，但作为一名CEO最首要的职责就是确保公司的财政成功，只有健康发展的成功企业才有能力、有条件去做好事，去服务于社会，而一个在生死线上挣扎的企业却会成为社会的负担。”
3.沟通
“整个企业的工作是从最上层的领导开始的。我经常跟我们各公司的领导说：与下属沟通能获得成百上千倍的效用。我每天都努力深入每个员工的内心，让他们感觉到我的存在，即使出差到很远的地方，我也会花上几个小时与员工沟通。扎根基层是最好的领导方法，我从来不认为老待在总部就好，当了CEO更强化了我这一观点。我经常走出办公室与干实事的人在一起，至少要花1/3的时间。我不清楚作为CEO究竟应该在基层花多少时间才合适，不过我明白，每天都要努力，尽量不在办公室办公。”
4.激情
“极大的热情能够一美遮百丑。如果说哪一种品质是成功者共有的，那就是他们比别人更有激情。对他们来说，没有什么细节因细小而不值得去挥汗，也没有什么大到不可能干好的事。多年来，我一直在我们选择的领导者中发掘工作激情。激情不是浮夸张扬，而是某种内心世界的东西。优秀企业的标志是能够燃起员工们的工作激情。”
5.调查
“我几乎使用了所有的方法来获得员工们的反馈。1994年的员工调查之所以有意义，就是因为它使我们获得了一次巨大的突破。在完全相信员工坦诚的前提下，通过不记名在线调查的方式，帮助我们把工作的重点放到正确的创意上。我们不仅将调查的结果拿给员工看，还给董事会的成员看，给证券分析家们看。我刚开始这样做的时候，着实让证券分析师们吓了一跳，但是当给他们看了这些表格之后，我得到的是更多的实惠。知道并且能面对员工的所思所想，是我们成功的一个关键因素。”
6.干预
“CEO要知道什么时候应该干涉，什么时候应该放手让人去做事。每当我感到干涉可以产生很大影响时，就会严加管理；每当我知道自己起不到什么作用时，就会放手让人去干。在这里，一致性并不是必须的，但你可以选择和挑选机会。”
7.评价
“作出评价对我来说无时不在（就像呼吸一样），在能人统治中，没有什么比这更重要。我随时都要作出评价，无论是在分配股份红利的时候，还是在考虑提升对象的时候，甚至在走廊里碰到某个人的时候。我总想让每个人都清楚地认识到自己目前所处的位置。我每年都写张纸条，跟年度奖金一起附在我的直陈报告中；我会写两页纸，概括表述我对来年的期望和对去年的评价，年年如此。”
2.3.3 管理人基本素质
在分析管理者的基本素质前，首先来看看管理者的工作内容。管理者的工作内容如下：
①人事行政（Administration）。如劳保、加班计算等最基本的例行行政工作，属反应式（Reflective）的人力资源工作。
②人事管理（Personnel management）。即从事所谓人才的选育用留，需具备专业的HR（Human Resource，人力资源）知识，并能运用其知识来实现HR管理功能，如了解何种人才适合公司、薪酬如何计算，属于较被动式（Reactive）的人力资源工作。
③人力资源策略性管理（Human Resource Strategy Manage2 ment）。即营造组织“赢（胜利）”的环境，如提高员工的士气、认同感，让员工感到在此公司工作是一种骄傲，且能主动带头思考组织的走势，来进行变革管理。这不同于前两者的反应或被动式，属于用信息塑造经济的主动性（Proactive）的人力资源工作。
目前除了大型企业的HR单位定位在“人力资源策略性管理”角色外，一般中小型企业的HR角色大多介于“人事管理”及“人力资源策略性管理”间，而主要的工作仍较偏向于前者。即大部分公司的HR主要从事“人事管理”的工作，但已带有一些“人力资源策略性管理”的色彩，因此，管理者的基本素质应该主要满足人事管理和人力资源策略性管理的基本要求。管理者应该具备如下5种素质。
1.关怀（Interpersonal Awareness）
对人要有高度敏感，喜欢与人接触，并善于察言观色。例如，在甄选面谈人员时，可以透过一些人际技巧去观察应征者，以挑选出最适合公司的员工；而在日常工作中，要正确地观察组织的气氛、员工是否有任何的不满与抱怨，由于许多人并不会直接表达出自己的情绪，因而管理者要懂得察言观色。另外，管理者要懂得聆听、倾听，且得到组织成员的信任，使其更乐意沟通，从而了解组织成员心中所思、所想及其真正的需求。
2.独立性（Independence）
管理者能够参与组织基础建设决策等。如薪酬策略及结构、人员安排及变动、组织结构建立、训练的筹划与执行等，很多都属于公司的机密，并不方便与其他部门单位分享，管理人员要能独立行事，甚至有时管理人员因了解公司的一些实际作业情形（如因组织调整而来的裁员行动），亦无悲伤难过的权利，否则只会徒增公司人员的惊恐。
3.策略性思考（Strategic Thinking）
与概念性思考（Conceptual Thinking）不同，身为管理者要进行策略性思考，不仅要会做“选育用留”的工作，更要做到策略性的规划。例如，能察觉到一段时间之后环境可能的变动，并进而想办法解决公司在未来可能面临的任何难题。
4.弹性（Flexibility）
21世纪环境不断改变，所以组织为求生存而须不断调整。举例来说，原先有如金字塔的组织结构，一旦环境发生变化，组织应作变通性的思考，如是否要改变成扁平化的组织结构。此外，过去每项工作都要做工作分析，但在今日快速变化的环境，已经做好的工作分析，可能实际的情况也已有转变。诸如此类的问题，管理者不应局限于固定的做法，而是要知权达变，不能死守着既定的制度办法、法令规章而备受限制。
5.创新（Creating）
现在的员工希望薪资福利要多样化且最好能不断推陈出新，因此管理部门所办的活动要有趣、新鲜，所推行的方案要让员工感到特别且有参与感。这样，管理者才能被员工看好。
在现代管理中，“人际关怀”最为重要。因为管理是与“人”有深度关系的工作，所以HR的工作就是通过帮助“人”（组织内的成员），让其能认同公司（为组织建构的活动之一）；而“人际关怀”恰好具备达到这种认同的核心特质。否则管理者会被看成是员工的“敌人”，不但无法得到组织成员的支持与信任，反而会被视为妨碍公司成功的绊脚石。
