目前，世界零售市场又开始了以电子商务为特征的第四次零售变革，加入WTO后的中国零售市场处于急剧变革时期，电子商务对国内传统零售企业的冲击将加剧国内零售企业的组织变革与发展。伴随着零售业业态的发展，除了传统零售业的一些组织特征之外，又出现了一些新的特征或发展趋势。
15.4.1 扁平化与横向化
传统的零售管理组织形式是金字塔式，自上而下、递阶控制的层次结构，中间存在一个较为庞大的中间管理层，在一个直接面向顾客提供服务的零售企业里，较为庞大的中间管理层在信息系统前面显得多余又加大管理费用，对日益激烈的竞争，为了改善财务状况，增加核心竞争力，越来越多的零售企业的组织结构扁平化。在扁平化的重组中，一种是垂直的扁平化，也就是直接削减管理层次；另一种则是横向化，也就是通过对组织工作流程的调整来改变整个组织的运营方式。
垂直的扁平化———直接削减公司的管理层次可以减少中层管理者的数量，增加零售组织对顾客和竞争对手的反应速度，较高层的管理者与顾客之间的距离更短，就公司的执行力来说，由于路径更短，因此一般公司都可以通过扁平化获得更高效的执行力。当然，这种垂直的扁平化带来了管理者更大的管理跨度，更多的下属向管理者汇报工作，由此对基层管理者管理能力和水平的要求都提高了，并且由于跨度增大，而不能密切监督员工，所以授权和对下属的信任变得不可或缺，他们必须相信下属完全能够将工作做好。
水平的扁平化———横向化则是以能为顾客提供价值的核心流程来构架的，横向型组织结构由许多横向的团队构成，每一个团队负责组织内部关键的流程，这样的运作方式以及管理层次的有效压缩，带来了信息沟通上的全方位，使得任何一个部门发送或接收信息都很便捷。同时，横向型的组织结构克服了纵向型组织结构中的部门边界清晰，容易部门本位主义的缺陷，其灵活富有弹性的组织结构，增加了企业对顾客，竞争对手的敏感程度，能对市场需求迅速做出反应，及时抓住机会，符合零售企业建立快速反应的商品供应链的要求。
15.4.2 网络化
目前，竞争和协作成为零售业的两大主题，在低利润空间的环境下，越来越多的企业通过组织间的协作求得生存，这不仅包括同行业组织间联盟，也有不同行业组织之间的合作。正是在这种情况下，单一零售企业的组织边界越来越模糊，出现了网络化的趋势。
这种网络化趋势可以是：
1.纵向的：从零售企业在供应链中所处的位置来看，零售企业纵向可以向上游企业即批发商和制造商以及向下游即最终消费者两个方向扩张。但从整个社会再生产过程看，零售组织很难向生产领域或消费领域扩张。供应链的建立是零售商和供应商间的联盟，也是零售企业组织内部流程外延化的表现。任何供应链可以说都使企业的边界扩大，有效的企业管理必然包括对其供应链的管理和优化，而对于零售企业来说，其供应链的效率更与组织的竞争力直接相关。
2.横向的：零售企业的横向扩张是通过与其他零售企业的购并活动，使零售企业规模得以扩大。对象既可以是与自身业态相同的零售企业，也可以是与自身业态不相同的零售企业。同行业间的联盟，比如国美与永乐之间的合并，以及在此之前，永乐和大中的合作等等。通过这样的合并或者联盟，实现了零售企业在不同地域的扩张成本更低，更容易实现规模优势。
连锁组织本身就是横向网络化的一种组织形式，也是商业经营集约化最具代表性的组织形式。它把大规模经营的要求与零售活动的分散化特点有机结合起来，通过连锁组织系统，把众多的同类商业机构组成一个利益共同体，从多方面发挥联合优势，实现经营技术的共享、协调动作的高效率和市场覆盖面的扩大，取得规模效益。连锁经营的组织形式优于单店，具有很强的扩张能力和资源共享能力，能够更有效地扩大组织规模。第一，它以共同进货或授予特许权等方式将若干同业店铺联结起来，实现服务标准化，经营专业化，管理规范化，共享规模效益，具有大而集中的优势；第二，各个店铺又是小而分散的，具有相对的独立性和灵活性；第三，连锁组织能打破地区间行政壁垒，有助于组织规模的扩大；此外，连锁组织的多种具体形式可以融合各种零售业态的优点，有广泛的适用性。
3.流通职能内部化扩张：零售企业将部分或全部流通辅助职能内部化可以减少不确定性的影响，并能实现对服务质量保证和保持服务的弹性。当这个过程通过购并现有的企业实现时，也扩大了企业的边界，形成了企业的网络。
上述企业边界的扩展，不仅受到零售企业资本与技术的限制，同时也受到企业管理能力和管理效率的限制，这种方式在一定的范围内是有效的，超过了这个临界点，将产生规模不经济。在企业联盟中，每个企业都是网络中的一个节点，它们通过网络实现信息共享，按照网络经济性的定义，企业网络中各个企业可以获得的经济性是单个企业规模经济性的倍数关系，而这种倍数关系的取得，关键是企业网络中各个企业之间的承诺与信任，对契约关系的遵守和尊重是维持企业网络的基本要素，在中国传统文化中得到鼓励的“游走于不同利益群体之间”，以及“脚踩两只船”的趋利思想都容易对企业网络造成致命的伤害。因此，契约社会的建设，成为零售企业网络发展的基础设施。
15.4.3 信息化
现代信息技术的发展，为零售企业发展集中化、统一化与专业化相结合的连锁经营提供了优越的技术支持，信息技术在连锁经营中的应用不仅会提高零售企业组织交易的效率，同时还会提高企业对整个连锁网络的有效管理，这两个方面最终都会使零售企业组织交易的成本下降，为企业的规模扩张提供动力。
在过去零售商不知道什么时候商品正在出售或没有出售，在订购更多的商品或降价销售过剩存货之间，不得不等待商店的雇员去盘点商品。而现在，条形码识别技术，电子收款系统，电子交换系统，信息管理系统，供应链管理等信息技术的运用使零售组织的工作流程更加快捷，准确，足够应对信息量大，在第一时间能做出反应，同时降低了成本。同时现代零售企业同供应商实现了销售信息共享。通过共享，供应商能帮助零售商实现库存管理，零售商会提供信息来帮助供应商提高生产效率，供应商得到来自销售点终端的扫描数据信息，所以他们能够准确预测零售商所需商品的数量。
因此，一个功能强大的信息中心和组织信息的管理已经成为现代零售企业的核心部门。信息中心与其他各个部门的关系也日益密切，采购部门在这里获得各类商品的销售数据，决策未来商品的选择，配送部门获得的信息将有利于更为高效的库存管理，市场和客户服务部门可以获得更直接准确的顾客定位与消费行为分析，为今后的销售以及促销活动获得启示，而人力资源管理部门甚至可以从信息中心获得人员的绩效数据，有利于更为准确的业绩考评，等等。信息化的要求使现代零售企业的工作流程和工作方式都发生改变，可以说是影响零售企业管理的最深刻的影响因素。与信息化相关联，出色高效的信息技术支持部门也就变得不可缺少，因为信息化组织的工作习惯一旦形成，零售企业信息系统的“小故障”对企业的影响也被放大，对企业的经营、品牌都有直接的影响。
15.4.4 团队化
与前面提到的横向化相似的是，现代市场需求变化多端、市场竞争日趋尖锐化，要求零售企业有灵活的组织工作方式去适应。而传统零售企业的组织结构中各部门分工固定，不仅造成信息交流的障碍，也形成了各职能部门的刚性大，柔性低，灵活性减少，对市场环境反应能力减弱的状况。为适应新技术应用带来的市场环境变化，一些零售企业组织结构开始采用立足于发挥流程导向和任务导向的团队组织形式，不过与横向化变革不同的是，团队作为一种临时性的工作组织而存在，当团队的特定任务完成后，团队也就随之解散。
流程导向型团队组织的建立有助于针对个性化需求灵活安排零售作业，每个团队都向特定的客户提供全方位服务，其中每个成员除擅长业务流程中的特定作业环节外，还对其他的业务环节有所了解。团队型组织的另一个优势在于，团队成员可以进行工作轮换而减轻个人工作的单调性，这有利于弥补传统零售企业的直线———职能制组织结构的缺陷，提高零售企业组织的知识共享、创新及工作效率。任务导向型的团队组织则更具企业特定时期和阶段的需要，集中企业内部各个职能的相关人员，来共同解决一个关键问题，任务团队可能是负责企业内部一个新销售系统的功能设计与上线，或者负责解决供应商的选择和评价问题等，任务团队一般都有严格的时间要求，在规定的时间内获得解决方案，而任务一旦完成，任务团队也将解散。
团队化的组织结构增强了企业组织的灵活性，而且因为团队组成的目的明确，尤其适用于企业处于发展的关键阶段或者变革的关键时期，“集中优势兵力，集中歼灭敌人”战术可能是团队化组织形式最好的解释。而且由于其多数是临时性组织，对零售企业的组织运行成本来说，也有经济性的优势。
15.4.5 集权与分权的平衡
现代信息技术的发展能使信息以更加快捷的方式进行传递，使得企业高层领导能够方便地获得全面、充分的信息资源，并据此进行决策，实现对组织的集权化控制。同时，零售企业组织规模的扩张化趋势，也需要通过集权的控制，防止大而散的现象，通过集权有效整合组织资源，提高零售企业在商品销售链上的竞争地位，充分发挥组织潜力。
由于零售企业面对众多心态各异的消费者，顾客导向要求组织能迅速对顾客提出的条件做出反应，若信息通过层层传递再给高层领导者后再决策，势必延误最佳决策时间，使组织失去对市场反应能力，基层员工直接与顾客接触，他们对顾客的信息掌握得比高层更及时准确，而且，当员工拥有决策权时，他们会对自己的工作能力更加有信心，会有更多的机会为顾客服务，会感觉他们是公司业务成功的更重要的贡献者。因此，在零售企业未来组织架构中，战略决策权高度集中化与面向顾客事务的分权化相结合将成为零售企业的发展趋势。
湖南友谊阿波罗股份有限公司零售企业连锁再造的实践，就是解决战略决策集中化和面向顾客事务分权化相结合的问题。湖南友谊阿波罗股份有限公司拥有友谊商店、友谊商城、阿波罗商业城、阿波罗商业广场、春天百货以及家润多超市等十余家零售大卖场，下属十多个分公司，在2001年连锁再造前，存在着许多控制漏洞和管理风险。比如进销合一的问题，从进货到销售，结算的全过程均由各店经营者一人负责完成，整个管理过程不透明，基本上是“暗箱操作”；加上缺乏控制和监督，一些经营者随心所欲，管理漏洞百出。单店经营的体制致使“三级管理，二级核算”，每个店都有自己的采、供、销售机构的人马，各店管理标准流程体系都不统一，公司很难进行统一管理，有时甚至又恶性竞争。公司整体管理手段落后，多数信息采用人工管理，没有把公司总部作为经营管理中心，将各个门店和财务管理中心联结起来，也没有实现信息流、物流、资金流的自动流转。
在再造中，湖南友谊阿波罗股份有限公司以信息技术为手段，从根本上对业务和管理流程以及组织结构实行系统、彻底的连锁化再造，实现进销分离，统一采购，统一管理的多店连锁经营。他们首先将原有进销合一的模式转变成进销分离，统一结算，设立经营管理中心、卖场管理中心和财务结算中心三大工作机构，将原各百货商店的采购、配送职能剥离出来，交由新成立的经营公司管理，将原各百货商店的人事、财务、投资决策、经营决策、重大经营管理活动，以及对供货商的结算权等都集中到公司总部，由公司统一管理，将原功能齐全的各百货公司商店改造成专做销售的门店。
然后就整合传统模式的经营部，科室，经营管理中心成立服装、百货、鞋帽、儿童、文体、针棉、家电、音像、空调九大经营公司，各经营公司下设市场开发组、卖场管理组、陪送组、合同组四个大组，友谊商店、友谊商城、阿波罗商业城、阿波罗商业广场、春天百货五个大卖场，各卖场设立经理办公室、市场开发中心、专柜管理中心、利润中心、人力资源中心、物业管理中心六中心一室，各卖场根据所在地消费群体不同进行不同的市场定位，错位经营。同时，经营管理中心将家电、音像、空调整合为家电超市有限公司，服装、百货、副食、针棉、鞋帽、儿童、文体六个经营公司合并成为服装、百货、鞋帽三大经营公司；卖场将原有的六中心一室合并成为三中心一室，即经理办公室、营运管理中心、利润中心、物业管理中心。最后经营管理中心将服装、百货、鞋帽三大经营公司整合成立采购中心，卖场设立总营运管理中心。
在再造过程中，湖南友谊阿波罗股份有限公司搭建了信息技术平台，通过对公司的物流、资金流、信息流进行创造性的重新设计，搭建公司IT平台，将公司总部与经营管理中心、门店、财务管理中心紧紧连在一起，实现信息流、物流、资金流的自动流转。通过计算机管理对公司门店经营管理全方位监控。并优化了组织内各种关键流程，包括优化采购流程、优化商品引进流程、财务结算流程与业务流程无缝对接。建立了“八个统一”，即企业理念统一、员工手册统一、财务制度统一、核算办法统一、薪酬制度统一、岗职规范统一、业务流程统一、服务规程统一，并明确权责，高度集权管理与适当分权管理相结合，对全局性、全公司，对企业的生产、经营、科研会产生重大影响，涉及企业生存发展的经营活动由公司总部负责决策、管理和跟踪；对一般性业务活动实行分权制和分级管理。
从湖南友谊阿波罗股份有限公司的连锁再造实践，我们可以看到前面提到的扁平化、信息化、横向化以及集权与分权相结合的多种趋势，正是这样的组织创新，为湖南友谊阿波罗股份有限公司赢得了市场竞争力。
