20世纪90年代以来，各行各业涌现出一系列零供协作的解决方案，这些方案在一定程度上反映了基于协作的零供关系创新框架的部分思想。
18.4.1 零供协作创新的早期实践
零供协作创新早期实践中，最具有代表性的是杂货业的“有效客户需求反应”（EFFICIENTCONSUMERRESPONSE，ECR）和服装业的快速反应（QUICKRE-SPONSE，QR）。诸如宝洁、金伯利、惠普、沃尔玛等先行者率先将供应链管理的概念付诸于零供关系管理的实践，根据自身所处行业的总体特征，优化零供交易的中间环节，建立了行业内的零供协作机制。
1.有效客户需求反应（ECR）
1992年，一些杂货业的经理联合成立了志愿协作组织（EFFICIENTCON-SUMERRESPONSE WORKINGGROUP），以便检视提升杂货业与快速消费品业运营效率可能的途径。1993年初，KURTSALMON（1993）发表报告称通过改进交易流程，杂货业可至少缩减10%的库存。ECR从此受到广泛的关注，在美国、加拿大、印度和欧洲广泛传播开来。ECREUROPE（1998）称，主要的大型零售商通过实施ECR不仅优化了供应链的效率，还缓解了零供间的敌对关系，并在90年代后半期取得了“数百亿的收益”。ECR主要是关注四个方面的效率：有效店铺商品组合管理、有效的补货、有效的促销和有效的新产品引入。
（1）有效店铺商品组合管理（EFFICIENTSTOREASSORTMENT）。
在保证顾客满意的前提下，供货商与零售商充分地协同合作，评估符合市场上需求的商品组合（品牌、包装尺寸、数量）策略，在合适的时间搭配不同的商品，以最佳的数量展示给消费者。通过提升货架空间的管理水平，促进零售商、供应商、配送企业三方利润的增长。为了优化商品组合管理的相关流程，零售商必须引入品类管理（CATEGORYMANAGEMENT）替代传统的品牌管理方式（KURNIA等，1998；PRAMATARIS等，1997；MATHEWS，1995）。品类（CATEGORY）是指消费者认为相关且可相互替代的一组特殊商品或服务（HOFLER，1996）。以品类的方式陈列商品不仅可以提供给供应商更有价值的信息，发现供应商未涉及的细分市场，通过多个供应商对某一品类的商品进行协作促销，更可最大化各方的利润，同时有利于减小引入新产品的风险，评价新产品的绩效。
（2）有效的补货（EFFICIENTPRODUCTREPLENISHMENT）。
有效补货在ECR中占有举足轻重的地位，约有一半的成本节约源至有效补货的实施（KURTSALMONASSOCIATES，1993）。其中“持续补货计划”（CON-TINUOUSREPLENISHMENTPROGRAM，CRP）是由供应商负责向零售商仓库进行补货，补货的数量取决于零售商提供的销售数据和事先议定的库存持有水平，彻底改变了零售商依据“经济批量订货模型”进行补货的方式（LEE，PADMA-NABHAN，WHANG，1997）。通过消除零供间的博弈环节，不仅减小了订单的波动性，使得供应商可以更有计划地安排生产，大幅降低了渠道内双方持有的库存数量（CROSS，1993）。进一步的通过多个供应商与零售商实施“交叉转运”（CROSS-DOCKING）与“牛奶送货方式”可以在增加送货频率的同时，降低运输成本（SIMCHI－LEVI等，2003）。
（3）有效的促销（EFFICIENTPROMOTION）。
“有效促销”旨在优化供应商—零售商、零售商—消费者环节的促销机制，提升系统的总利润。供应商对零售商的价格促销（贸易促进，TRADE PROMOTIONS）往往引起零售商的提前购买（FORWARDBUYING）和渠道内的串货，并因此增强了牛鞭效应，导致供应链不必要的需求波动（LEE，PAD-MANABHAN，WHANG，1997）。为了剔出贸易促进对供应链绩效的危害，ECR引入两项基本措施，一是“基于销售数据的奖励”（PAYFORPERFORM-ANCE），即根据零售商的销售数据而不是零售商的购买数量实施价格补贴或者优惠（WASHBURN，1995）；二是“购买承诺”（FORWARDCOMMIT），零售商可在促销时段承诺大量购买商品并享受价格优惠，但供应商分批交付订单，无需零售商立即持有大量库存（MARTIN，1994）。而对顾客的促销则是与品类管理相结合，由供应商与零售商联合对顾客实施促销，并预先加以准备，以支持物流、生产运作。减少促销行为引起的需求量的波动也是实施CRP的基础。
（4）有效的新产品引入（EFFICIENTPRODUCTINTRODUCTION）。
为了降低新产品的引入风险，实现收益的最大化，在产品开发早期供应商、零售商、配送商就通力合作，考虑诸如市场定位、市场推广、优化商品组合、降低物流成本等多方面的因素。零售企业配合新产品的试销，及早识别不成功的新产品。“品类管理”在其中扮演了重要的角色，不仅是发现未满足的细分市场的工具，还是评价新产品的基本尺度。
为了正确评价实施ECR的所取得的绩效，杂货业还引入了作业成本法（ACTIVITY-BASEDCOSTING，ABC）等会计手段，以正确评估产品生产、促销、物流等运作流程的成本（MILLER，1996）。传统会计手段使用毛利润等指标评价整个系统的效率。而使用作业成本法可以更清晰地识别产品的价值增值环节，通过控制各环节的成本，增加产品价值，提升供应链总利润（PORTER，1985）。此外，诸如“电子数据交换”（INTEGRATEDELECTRONICDATAINTERCHANGE，EDI）等信息技术使得跨组织的电子数据交换成为可能，有力地支持了信息共享。而“计算机辅助订货系统”（COMPUTER-ASSISTEDORDERING，CAO）则自动收集POS机数据，完成常规的补货作业。ECR的实施优化了组织间的交易流程，消除了冗余作业，从而顺畅了产品在组织间的流动过程。
2.快速反应（QR）
快速反应（QR）除了在一些诸如信息共享等基本方面与ECR相同外，就其目标与运作侧重点与ECR有本质的区别。ECR的运作侧重于降低产品流通环节的成本，而QR则关注对市场需求的反应速度（SPEED-TO-MARKET），又被称为零售业版本的JIT。JIT的观念很简单，即将原材料送至生产区域，其数量刚好是此刻生产所需要的。80年代中期，美国的服装业和鞋业受汽车业的影响，引进JIT的生产方式，并随后扩展到流通流域，即QR（SULLIVANP。和KANGJ。，1999）。实施QR的服装业与杂货业和快速消费品业有很大的不同。对时装而言，消费者在他们准备购买之前并不知道他们想要什么。消费者只有在时装店里穿过试过，才会形成对某个款式自己的偏好。时尚总是容易变动，既然消费者不知道什么会成为时尚，自己将购买什么，谈预测只是设计师的一厢情愿。零售商所采取策略实际也很简单，零售商先小批量的推出一系列的服装，观察消费者的反应。如果某一款式、面料或颜色比另一些好卖得多，就迅速组织生产商大规模生产。所以降低提前期，加快产品从供应商生产到货架销售的速度成为运作的关键。过慢的反应速度，不仅不利于企业抢占市场，还可能导致库存积压，而在季末实施大减价。一些高级成衣的供应商甚至不惜承担空运的费用，采用可以直接上架的单件挂衣包装形式，以缩短提前期。相比对过季的成品库存的实施减价所造成的损失，物流成本的升高就显得微不足道。所以QR实施所需要解决的关键问题是利用信息技术将消费端与先进制造技术联系起来，诸如计算机辅助设计（CAD）、计算机辅助生产（CAM）、柔性生产（FLEXIBLEMANUFACTURINGSYSTEMS）等先进生产技术如果不能从零售端得到正确的需求信息，将毫无用武之地。QR所涉及的供应商与零售商的协作层面不及ECR丰富，但对双方间的信息共享机制要求更高，不是简单的涉及销售数据的交换，还需从数据中挖掘出流行趋势。而且诸如用户对服装颜色、面料不满意、期望的款式等非销售数据所能反映的信息，对供应商更为重要，所以这要求零售商与供应商有更深度的合作（FISHER和RAMAN，1996）。
3.对零供关系创新早期实践的评价
对照前文所提出的“基于协作的零供关系创新框架”不难发现，以ECR、QR为代表的零供早期协作是以“信息共享”为出发点，主要集中于“供应链流程整合”，特别是物流相关流程的整合。但是如“零供协作框架”所指出的，有效地实施“供应链流程整合”，不仅需要零供间分享必要的信息，更为关键的是执行相关计划需要建立在协同决策的基础上，而这正是ECR与QR的缺陷。信息共享使得一方对另一方的决策有更准确的预见性，可以提前进行计划，平衡相关作业，避免运作领域的大幅度波动（例如加班）。但这仍然是被动的执行相关决策，如果双方能进一步深化协作的关系，从协同决策开始就考虑优化供应链各个环节，则可进一步提升各方的利润空间。以ECR的促销为例，无论是“基于销售数据的奖励”还是“购买承诺”，都是建立在零供双方自利的假设上，通过优化制度设计，尽量减少促销造成的订单波动。但是零供协作的关系完全可以更进一步，分析双方所取得的信息，结合双方的知识，由双方协同建立促销计划，兼顾两者的利益，并在事后合理的分配促销所产生的利益与成本，进一步优化促销流程。可见，以ECR、QR为代表的零供协作有进一步提升的空间。零供早期的协作方案是不完整的，仍停留在比较初级的形式。而且无论是ECR，还是QR的实施都仅限于诸如沃尔玛和宝洁这类大型零售商与供应商，且ECR与QR都侧重于物流领域，较少涉及其他战略性部门。它们都由一系列的诸如VMI、CRP等最佳实践构成，体系比较散乱，缺乏完整的逻辑框架与实施流程，对实践缺乏具体的指导，不利于相关标准的统一。因此，进入21世纪后，零供协作有了进一步的创新，两者的合作关系得到了深化。
18.4.2 零供协作创新关系的深化及其当前最佳实践
为了进一步深化零供间的合作关系，确立相关的行业规范，使更多的中小零售商与供应商参与进来，推行全球统一的协作标准，CPFR作为一种有效整合ECR、QR等前期最佳实践的实施框架于20世纪90年代后期被零售业引入（ECREUROPE，2001）。
“协作计划、预测与补货”（COLLABORATIVEPLANNING，FORECASTINGANDRE-PLENISHMENT，CPFR）是为了联合供应链上两个及两个以上的成员协同计划促销活动，达成一致的需求预测，并由此决定相应的生产与补货计划（CPFR WORKGROUP，2002）。CPFR一词在1995年被首次用于介绍由美国标准化研究机构BENCHMARKINGPARTNERS、ERP软件供应商SAP、供应链管理软件供应商MANUGISTICS协同参与的一项沃尔玛与著名制药企业华纳－兰伯特（WARNER-LAMBERT）间的零供协作解决方案（COOKE，1998）。三年后即1998年，“自愿性跨行业商业标准委员会”（VOLUNTARYINTERINDUSTRYCOMMERCESTANDARDS COMMITTEE，VICS），一个成立初期致力于推行条形码与EDI的跨行业标准的组织，发布了由9个步骤构成的模型以指导CPFR的实施（VICS，1998），该模型的发布标志着CPFR实践与理论的基础得以建立。在2001年，VICS联合ECR欧洲协会对CPFR模型进行了进一步的修改与完善，经GLOBAL COMMERCEINITIATIVE（GCI）批准作为全球性的标准，为相关软件的开发与零供协作提供指导。据2004年统计，超过300家企业参与CPFR的项目，削减供应链10%～40%的存货，却反将商品在货架上的可得率提高了2%～8%（VICS，2004）。参与CPFR实施的先行者中有诸如宝洁、沃尔玛、金伯利、雀巢、惠普等大型企业，他们的实施策略与所取得的绩效都为CPFR的全球推广奠定了基础（VICS，1999）。描述了实施CPFR可能产生的收益。
VICS（2004）发布的新修订的CPFR模型，该模型为多层次闭环结构。消费者处于模型的最中心，以此强调CPFR实施的最终目的是优化供应链运作效率，以更低的成本为消费者创造更多的价值。最贴近消费者的是零售商，而与零售商合作的供应商处于最外层，并可以继续向外延伸到下一级供应商。零售商与供应商间的环形箭头表示零供间需要完成的具体的协作任务，而这些任务又可以被划分为最外圈的四大领域，分别是：战略与计划、供应与需求管理、执行和分析。
CPFR模型进一步细化了前文提出的“零供协作框架”，不仅涵盖了“零供协作框架”所涉及的五大主要方面的内容，还以“信息共享”作为模型的中心，以“制定协同绩效评价系统”为起点，将“协同决策”、“供应链流程整合”和“激励相容”贯穿起来，形成首尾相连的零供协作实施步骤。以下根据建立协作关系的先后步骤简要介绍四大领域的主要内容。
（1）战略与计划（协同绩效评价系统指定）：协作的双方就协作的目标与领域达成一致，并建立协同绩效的评价标准。识别诸如促销、库存政策变更、新产品引入等影响双方绩效的计划领域内的关键性决策，最终就协作制定这些计划的流程与目标达成一致。
（2）需求与供应管理（统一决策数据，协同决策）：挖掘分析POS机数据及其他信息，统一用于决策的相关数据。零供双方合作建立需求预测，并结合需求预测、库存状态、提前期等联合制定订单计划。最终双方就预测、补货、新产品引入等协同决策的具体内容达成一致。
（3）执行（供应链流程整合）：打破组织的边界，整合零供企业间的冗余流程。如实施前文提到的VMI，就可将先前零售商订货与供应商补货两项因组织隔阂所产生的独立流程，整合为一项由供应商承担的单一流程，消除因组织隔阂产生的不必要的流程与成本。双方根据协同决策产生的计划生成具体的订单与相匹配的生产计划，由双方合作保证按时履行订单。
（4）分析（激励相容）：双方协同分析预测、计划与订单履行过程中的存在的偏差，共同提出解决方案。并根据协同绩效评价系统的标准，评定双方共同取得的收益，双方间合理分配因成本降低所产生的额外利润。获取较多收益的一方对另一方因协作产生的相关成本与应得利益进行补偿。
（VICS，2004）进一步细化了零售商、供应商及双方需要协同完成的职能领域。零售商与供应商独立承担左右两边职能的部门需建立有效的沟通机制以完成双方需要共同承担的任务。例如零售商负责品类管理的部门或者是负责某一品类的经理就应与供应商的营销部门保持沟通，以有效预测该品类商品的市场需求，及其具体产品的市场份额，并与供应商联合制定更为有效的有针对性的促销方案。企业部门与部门间的整合程度直接决定了协作所能取得的相关绩效水平。
CPFR所给出的框架可有效整合前期诸如ECR、QR等最佳实践。诸如品类管理，CRP，VMI有效地提升了供应链下游的运作效率。但不可以将这些策略纳入供应链管理的范畴，因为这些协作方案仅涉及供应链的末端，无法解决供应链上游的需求波动与计划混乱。但CPFR则可将这种合作关系推进到供应商的供应商，通过延伸供应链管理的半径，建立更为顺畅的信息流、物流与资金流通道。
正如CPFR名称所显现的，有效率的补货只是整个协作项目的一个目标，为了根本性的提升补货的效率需要准确的协作计划加以支持，减少紧急订货的次数。而有效的计划又是建立在双方就销售预测达成共识，通过消除零供间的信息不对称与价格博弈，从而有效集结供应链成员的相关知识，以提高预测的准确度，从而制定相匹配的计划，优化供应链运作效率。所以CPFR相对于ECR触及了问题的更深的层面，从源头解决了问题。（ECREUROPE，2001）对零供间在20世纪90年代的协作与21世纪初期的协作进行了对比。
以上主要介绍了CPFR最基本的框架，具体实施的情景不同，需要对模型进行适当的修改。VICS针对四类主要的零供协作情景，提供了详细的指导性的流程、数据交换标准与评价指标及其实施中应注意的问题。这四种情景是针对频繁促销渠道的促销协作，区域物流中心的协同补货、物流中心对店铺的协同补货、针对季节性商品的产品搭配计划。不同企业实施CPFR的程度可能会有所不同，基本的如仅建立数据交换标准，初级的形式可能涉及协同补货，更高级的情形则包括协作营销、直至最终的协作产品开发与获取商业洞察力。VICS的指导性规范都有所涉及，适用于不同类别的零供企业开展合作。下节以具体的案例加以介绍。
