许家印是靠地产发家的，人们渴望知道他的秘诀。许说：“我没有秘诀，如果算得上秘诀的，就是恒大模式，而恒大的基础就是诚信。”
“君子诚为贵”，这是许家印常说的话。2004年6月12日，由恒大集团开发的白云区龙头大盘金碧新城，近千名业主当场就领到了《房地产权证》，一天也没拖，这在广州地产界引起轰动，“这就体现出了我们作为开发商的诚信。”许家印说。
“恒大有高于行业标准的精品标准，达不到标准的房屋我们绝不交付使用。恒大通过参加拍卖、挂牌等合法途径获得土地资源，严格执行土地拆迁政策，严格按照有关法规施工建设进行销售，从不虚假承诺，诚信贯穿了恒大房地产开发中的每一个环节。”
在谈到恒大旗下每个项目开盘均创下该时期人流量和成交量最高纪录，形成“隔夜排队”壮观场面时，许家印说：“在为一个项目进行市场定位时，要有极强的针对性，明确目标客户究竟是哪些人，那么在建筑设计、园林规划、小区配套等等方面都必须围绕市场定位开展；有了一个明确的方向后，策略的实施在每一个细节上都必须到位。成本管理和控制一直是恒大的核心。我们在保证质量的前提下，从土地储备、开发报建、规划设计、建筑施工、营销推广、物业管理等全部流程都要在成本控制上做到位。”
“广州恒大能够取得目前的成绩，在于我们的决策到目前为止没有出现大的失误。”许家印称。
民营企业的“七年之痒”，是企业被胜利冲昏了头脑，不知道什么可为什么不可为，没有建立健全的机制。恒大的决策管理借鉴了世界先进经验，是靠以经营发展战略为核心的现代企业制度来运作，形成了董事局、决策委员会、经理层三级管理体系和目标计划管理、绩效考核管理等一系列具有恒大特色、高效务实的经营管理模式。在多元化和国际化进程中进行充分论证和科学决策，企业负债率也一直保持在相当低的水平。
“房地产业是高风险的。它会受很多社会环境包括政策的影响，受大的宏观政策的影响。如果要投资一个房地产，利润率达不到你预先估算的一个点，这个投资风险就特别大。我们每一步都走得相当慎重。多年的经验告诉我们，民营企业一定要走稳健规范发展的路，不能好大喜功，盲目扩张。”
“2003年，我也去上海和北京考察过。我们到了北京，发现北京的房价偏高，最后还是决定立足广东，不希望把战线拉得太长。多年来，在地域扩张上，我们一直采取谨慎拓展的原则，立足广州，辐射珠三角地区，循序渐进地稳固推进。我们一直把广州作为发展的中心，做强做大，增进企业竞争力，这也是我们这几年企业竞争力为什么一直很强的重要原因。我对跨地域的投资开发持谨慎态度，跨地域开发的重要难题不在于人才，而在于文化的融合。”
“我们看到许多民营的房地产企业仍然满足于项目公司的经营，打一枪换一个地方，追求短期利润，不愿承担后期责任，如物业管理等。恒大集团通过几年的积淀，矢志打造百年老店。在财务政策上，我们采取相对保守的财务政策，强调现金流，在广州房地产同业中，恒大的贷款额是较少的，企业负债率也较低。”
许家印如是说。
第三个显著特点是弃京沪的二三线城市战略。一般说来，进军北京是每个房地产商的梦想，大多数粤派地产也是如此。1992，万科从深圳跨人卜海楼市，然后进军北京、天津、上海、沈阳等，拉开“北伐”序幕。世纪之交。合生创展、珠江投资、富力地产等都进军京津、华东等地。
合生创展联手珠江投资无疑是本次广州地产商北伐的领军者。2001年起，味江合生在北京一口气推出了珠江骏景、珠江罗马嘉园、珠江绿洲、珠江帝景等大规模的项目，随后在天津布局过万亩的京津新城，名动京城。富力地产也一鸣惊人。2002年3月，富力以近三十二亿地价一举拍得北京广渠门地块，迅速开发出北京CBD超级大盘——富力城。2005年，设立北京总部，与广州总部并驾齐驱。广州宏宇集团的黄文仔三年磨一剑，造就了惊艳京城的豪宅坐标——北京星河湾，开盘三个月就摘下了北京当年的单盘销售额冠军。
但恒大改变了这个模式。如果说，之前粤派开发商是“得京城者才可得天下”，那么，恒大突破了这一定规，京城之外亦可得天下。这不仅需要审时度势的智慧，也要抛开纯粹的面子问题。
《南方都市报》执行总编辑庄慎之曾对粤派地产做了高度评价：“粤派地产是中国房地产业的领军者，是中国地产的样板房，是中国房地产界市场化运作最成熟的代表，是中国地产的黄埔军校，是中国房地产未来方向的探索者和引路人。”
