未来的时代是动荡的时代，是变化的时代。成功者要敢于面对竞争，善于迎接挑战。如果你无法适应这种变局，那么，你将面临着巨大的危险。世界著名的奔驰公司总部办公室里挂着一大幅桔黄色的恐龙图片，图片底下有一段文字：“历史上充满了不会适应变化的庞然大物。”显然，如果不能适应变化、竞争、挑战，无论你看起来多么强大，都有被淘汰的危险。
在我们中国，坐落在北京西郊，被誉为“中国硅谷”的中关村“电子一条街”上，几乎每天都有不同的公司在倒闭、在开业，几乎每家的店面换了一茬又一茬。当你从这里某家公司买回某件产品后，过些日子再来，或许这里早已面目全非，门口赫然已挂上了别人的招牌了。
从这里，我们可以窥见市场经济竞争的缩影：适者生存，劣者淘汰。
市场经济的竞争是残酷的，不留情面的，弱者的命运必然是被淘汰，这就更加要求我们善于面对竞争与挑战。继“中国纸工”石家庄造纸厂厂长，中国首届全国优秀企业家马胜利商界失利以及史玉柱“巨人”倒塌后，另一位华厦商界巨子——“亚细哑”总经理王遂舟成了中国市场经济浪潮淘汰下来的又一粒“沙尘”。
王遂舟的“发迹”源于1991年4月的一次北京会议。1991年4月，王遂舟参加了由《中国商报》和“中国商业文化筹备组”组织召开的“商业文化研究会及部分省市商业厅局长座谈会”。会议规格之高，云集精英人物之多，全然出乎王遂舟意料之外。出席这次会议的不但有前商业部长胡平，各省市负责商业工作的政府官员，而且还有于光远、汤一介等一大批著名学者。
会议主持者破例让王遂舟侃侃而谈。众多政府官员和学者被他的创业经历所倾倒，无数次击掌叫好，鼓励他把“亚细亚”的故事一说到底。由于媒体的渲染和一轮盖过一轮的炒作，王遂舟名声大振。
在机会面前，王遂舟很好地把握住了自己。其一手策划发动的“亚细亚现象”，在1989年夏天，给平淡中的中国百货零售业带来了一柱希望之火，并点燃了河南省在郑州建造中国商贸中心的火炬。这炬冲天火光，让他令人刮目相看，当然，中原乃至全国“商战”序幕也就此拉开。
但是，王遂舟最终还是不能把握自己。尤其是在荣誉、桂冠、花环像锁链一样束缚全身的时候，头脑发热的王遂舟，朝着一个不可知的方向冲撞而去。与此同时，一个野心勃勃“统治全国”的“亚细亚”连锁经营计划在王遂舟那颗与众不同的头脑中脱颖而出。在他的思维世界里，“亚细亚”不但要占据河南全境18个地市，而且，还要占据全国省会级以上城市和奥运会举办到的每一个国家。据不完全统计，自1993年以来，“亚细亚”以全国乃至全世界商业前所未有的发展速度，在全国各地建立了20多家连锁商场。对于这种疯狂式的商业扩张，连疯狂的八佰伴也望尘莫及。但王遂舟就这样疯狂地做了，一向紧跟气候的新闻媒体也这样疯狂地炒了，或者说新闻传媒的不断炒作更进一步刺激了王遂舟的扩张心态。
盲目扩张下的资金来源多渠道导致了“亚细亚”连锁经营体系的大规模裂变，并催生了一个与“亚细亚”完全不同的崭新名号——仟村百货，几乎所有非“亚细亚”董事会出资的连锁店都改弦易辙变成了“仟村百货”。当然仟村百货的前景也不妙，这里姑且不论。
如果说这种反客为主的易帜做法是因为钱非己出，王遂舟还可以接受，那么，裂变后的一连串失败则是王遂舟始料不及的。
最后，“亚细亚”进军全国和世界的梦想正式宣告破产。
由疯狂扩张到疯狂失去，王遂舟精心构筑的“亚细亚梦想”从开始到破灭，前后才不过4年。
无可奈何花落去。退出江湖的王遂舟终于有了更多的时间和精力来读书学习。惟有学习才能不断充实自己，惟有读书才能提高自己。不论以后是否重出江湖，是否像人们想像的那样东山再起，王遂舟都是一本书，一本可以让人咀嚼且反思的书。
不能直面竞争、迎接挑战的人必然会被淘汰出局，这是社会发展的客观规律。那么，适应变化的就必然能适应生存吗？让我们先来看一个实验：
如果你把青蛙放人沸水中，那么它立刻跳出；如果你把青蛙放人温水中，而且不去惊吓它，那么它会呆在那里不动；然后你开始慢慢加热，当水温逐渐升至70～80摄氏度时，青蛙依然呆在那里不动，甚至，怡然自乐——它已经很适应这些微弱的变化了。然而可悲的是，当水温越来越高，青蛙也逐渐变得虚弱，直到最后不能动弹。在给水加温的过程中，并没有限制青蛙跳出，然而它竟然呆在那里直到被煮熟。为什么会这样呢？因为青蛙的生理感应器官只能感应出激烈的变化，对缓缓的变化却无能为力。
以上便是彼得·圣吉在《第五项修炼》中谈到的“煮青蛙”实验。我们人类在很多时候和青蛙一样，对突如其来的激烈变化能够作出相应的反应，而对那些缓缓而来的致命威胁却习而不察。
看来不仅是不适应者被淘汰，即使是“适者”在很多时候也可能会遭受致命的打击。未来的时代不仅有着激烈的变化和动荡，而且会充满着许许多多微妙的变化，如果我们不能学会认识身边的变化并采取相应的对策，结果都是难以让人满意的，因为在变化过程中，我们如果仅仅是去被动地适应，那么我们将失去控制变局的主动权。
因此，现代社会对我们的要求有两条可供选择：一是勇于面对竞争；二是善于迎接竞争、挑战。后一种常常导致失控，产生消极后果。要永远记住：你在勇敢面对的时候，也要做到善于面对，做个控制中的人，而不是被控制的人。
在世界级的亿万富豪当中，默多克是白手起家的典型。《商业周刊》指出：鲁伯特·默多克的成功是以其超凡的竞争能力为基础的。
在竞争中，鲁伯特·默多克一定要把对手彻底打垮。做生意就是打仗。实际上默多克也乐于把生活描述成“一系列的连锁战争”。
默多克不仅在他的员工中造成恐惧，他同时也以其独特的作风和汹涌难挡的力量使竞争对手感到恐惧。“竞争激发力量，奖励获胜者，惩罚失败者。这就是经济发展的动力。”管理学大师查尔斯·汉迪说道。鲁伯特·默多克是个无情的竞争者，他对失败一点兴趣都没有。“别人可以打倒你或把你踩在脚下，但如果你给他们一点颜色瞧瞧，他们就会以同样的手段对付下一个目标。”默多克说道，“如果任何人认为薪闻公司是懦夫，可以随便让人践踏或剥夺的话。他们就错了。”
默多克绝不花时间去拟定洋洋洒洒的竞争策略。他的竞争目的就是赢，但问题是赢得竞争便意味着消除竞争，这又会牵扯到令人伤脑筋的垄断问题。虽然默多克拥有那么庞大的媒体事业，但他总是能巧妙地使自己避免触犯反垄断条款。很明显地，他精心建立的具有影响力的关系网在这方面发挥了作用。1997年，新闻公司发行的报纸在英国平日和周日市场的占有率分别达到了35%和39%，比他的头号竞争对手多了将近一倍。默多克说道：“我的出发点很简单：在任何一个有经济活动存在的领域中，竞争比垄断受欢迎。但只要你积极竞争而且获得成功，一定会取得垄断地位。”
无论是否垄断，默多克的经历总是给人一种愿意积极面对竞争的印象。这并没有什么微妙的道理，但是很管用。
1996年10月，默多克在新闻公司股东年会上说道：“我们打算……在我们所有的付费电视节目中加入体育节目，并以此打头阵。”有多少首席执行官会以这样既轻松又冷酷（或者说那么简略）的口气谈论新市场？
默多克的作风说穿了就是以果断和无情为基石，有时外加一点狡诈。但在追求竞争优势的过程中，默多克有时会直接伤害到某些人的感情。
默多克非常重视“赢得竞争”。他说：“缩是软弱的表现。”默多克相信，在面对狂风暴雨时必须巍然不动，而坚持自己的决定即使是错误的决定，是惟一的方法。他指出：“市场和竞争对手随时都可能反扑，因此必须控制他们。”默多克不想成为市场上的老二，他要领导整个市场。导致的结果是即使默多克的下一步棋是无害的，他的竞争对手还是提心吊胆。《红鲜鱼》杂志写道：“虽然默多克先生……”只采取低姿态，但他在背后玩弄的手法却使各地媒体深感恐惧。
默多克说：“一定要快速行动。除了快速作决定并已以决定为基础快速采取行动外，没有其他方法可以击败你的竞争对手。懒散是失败者的专利，只有快速才能生存。”
1959年，默多克的南方电视正式开播。可一把无情火烧掉了摄影棚。默多克仍坚持要在与第七频道的竞争中获胜，因此要求公司人员以细网线。缝纫机和毛毯拼凑搭建起一座临时摄影棚，这样，南方电视公司终于打败竞争对手抢先和观众见面。
默多克早就知道谁先进入市场，谁就能先得到赚钱机会的道理。没有比与公司生命更息息相关的事情了。无论你从事哪一行，公司寿命变得更富于竞争性。企业面临的问题是必须使自己的产品开发与世界保持同步。但无论你拥有什么资源，保持与世界同步都是不太可能的事情。地理和物质的分隔逐渐消失，信息的流通几乎没有障碍。如果你在东京改良一种产品，远在巴尔的摩的某个人很快就会研发出相同的技术，反之亦然。值得注意的是，在这个新的世界秩序里，威胁和机会纠结在一起。进入全球市场固然为你带来机会，但同时也为你带来潜在的竞争。
改变技术意味着不断改良产品以便生存下去。产品生命周期越来越短，例如有些照相机的寿命只有6个月，由于竞争者相互模仿对方的产品，致使市场上的新机型不断出现。这种孤注一掷而且永无止境的竞争表明产品仍然是影响经营成败的主要因素，但有自动对焦功能或其他最新产品最多只能为进入市场提供机会而已，并不能保证在市场上赢得胜利。可怕的事实是模仿产品已经不再是容易的事了，公司对专利权和著作权的保护是确保公司赚大钱的最确信的赌注之一。和以前比较起来，那些在客户眼中具有相互替代性的类似产品越来越多。事实上，地球上任何一项产品都可被迅速复制。
在金融业，任何新产品（不管是适用多年的抵押，还是更灵活的抵押）几乎没有多久就被模仿。当你还在忙着修正、替换及改良旧产品时，全新的产品已经问市。总部位于英国的NatWest银行在一年内推出240种新产品及改良品，这一类事情已经不再是什么新鲜事了。无论哪一种行业，今天的好点子很快就变成永恒不变的固定观念。今天的领导地位是明天进入市场的条件。竞争优势的持续时间不会太长，甚至会越来越短。比尔·盖茨指出：“在这一行业，当你发现自己陷入困境时，已经来不及救你自己了”。英特尔总裁安迪·格罗夫曾说过，在这种环境下，“只有偏执者才能生存。”他解释道，“你没有其他选择，只能在这个被全球化和信息革命笼罩的世界里奋斗。你只有两种结果：适应或者灭亡。新环境制定了两个规则：第一，每件事的发生速度都比以前更快；第二，任何可以做到的事情都有人在做，如果你不做，在别的地方、别的人也会做。让我说得更清楚一点：这些变化使工作场所变得更冷漠、更无情，也更加难以预测。作为这种工作场所的管理人员，你必须使自己对于无序现象更具有耐性。”
在新闻公司1997年的年度报告中，默多克承认了这个新的现实：“随着数字信息时代的来临，一个无疆界的世界展现在我们面前。在未来几年中，这个世界将为我们带来巨大的挑战和无限的商机。从技术变化及各国管理机构施加的挑战来看，未来仍然有一段混乱时期。谁能在机会稍纵即逝的环境中进行迅速投资，谁就是赢家。及早行动和经常推陈出新是我们将面对的挑战。这不会是一条平坦的道路，但却是领导新闻公司成功进入21世纪全球市场的惟一途径。”
默多克认识到，像新闻公司这样的公司必须上紧发条，随时随地准备快速出击，以便抓住寿命短暂的优势。也就是说，公司必须对等级组织进行最小化。在整个20世纪中，公司内部的等级组织不但没有提高生产率，也没有提高产品质量和服务品质，反而使公司浪费了大笔成本。近10年中，大量中级和基层管理人员被看做是许多集团公司中昂贵的额外支出。值得注意的是，因为默多克和新闻公司从一开始就采取精简策略，因此不存在整顿管理人员的问题。
缓慢的决策过程是庞大等级制度最明显的副作用之一。如果每一项决策都必须经过10个等级的审核手续的话，就不可能快得起来！在20世纪60～70年代，由于市场发展缓慢，而且通常都是全国性市场，因此缓慢的决策尚不足以构成企业成功的重要阻碍。但现在强调的是产品的开发和交货速度。因此决策快慢就成了影响成败的重要因素。例如，3M公司要求每个单位的销售额的30%都必须来自最近4年上市的新产品。
全世界的公司都明确认为必须杜绝等级式的管理模式，并且应该以项目组和跨功能机构取代彼此之间甚少往来的金字塔式的中级管理阶层。
除了精简组织等级之外，信息技术也是快速行动过程中的重要角色。管理人员可以利用信息技术做更有效的联络，事实上，信息技术可以使管理人员打破等级限制，无论他们在什么地方或处于哪个等级，都可以通过信息通讯设备和他们想联络的人进行联络，没有任何等级和地域的限制。由于许多中级管理部门的工作已变成一种过滤和管理信息的功能，因此在这种环境下逐渐变成多余的等级。
然而，虽然时代变了，但并不意味着管理人员和公司的改革脚步追得上这个趋势。新闻公司是一个混合型组织，既不是那种由高层管理人员大权一把抓的传统公司，也不是那种无拘无束组织松散的公司。就像亨利管理学院的伊恩·特纳指出的，一旦新公司牵涉到技术及诸多合作和联盟关系时，公司核心就变得非常重要。这种网络型公司需要高度信任，但信任却又是商场上最欠缺的因素。把组织划分成无数自负盈亏的单位将使公司面对一个逻辑性的问题：组织到底有何用处？保持两者平衡不是件容易的事情，而这种自负盈亏单位所扮演的角色将长期受到挑战。但在面对巨大市场竞争时，必须靠全球性运作来创造为保持竞争力所需的销售量。若只是维持完全独立的核算单位，将难以应付采取全球经营策略的竞争对手。
新闻公司采取各种不同的组织形式。一位分析师这样评论道：“新闻公司最特别的一点，就是它看起来非常不符合逻辑。”默多克是推动新闻公司前进的惟一力量，很难想像新闻公司少了默多克将如何生存。
默多克和其他一些管理人员很早就看出等级组织的缺点和限制。新闻公司是一家企业性非常强的公司，行动很快。耿多克说：“一个强有力的公司就不能设置好几个委员会和一个董事会，然后事事必须请示董事会。你必须能自己作决定。”
快速行动会对公司造成全面影响。无论是购并其他公司或是雇用新员工，新闻公司的行动都非常快。1988年康达·内斯特解雇了《时尚》杂志的编辑格雷斯·米拉贝拉后，默多克立刻打电话给她，提供她创办新杂志的机会。就在其他公司仍在考虑应该如何为米拉贝拉安排工作时，米拉贝拉已经在新闻公司出版了一份以她的姓作为名称的新杂志——《米拉贝拉》。
在快速行动和掌握机会方面，默多克的做法就好像他是一家非常小的企业的负责人一样。福克斯公司前任总裁巴里·迪勒说道：“默多克是世界上最伟大的企业家之一。管理重大风险投资的能力是合格企业家的最重要的标准，从这个角度来看，我想这个世界上没有任何人能比得上默多克了。他比任何一个人都懂得发掘和掌握机会，而且他从不依赖别人，只依赖自己。”
敢于积极地面对竞争，才能赢得更多的商业机会。
