努力打造竞争优势
在市场情况大好的时候，企业经营管理水平的差距是赚钱的“多与少”；面对如此巨大的金融动荡，经营管理水平的差距足以导致企业的“生与死”。同样在美国生产、在美国销售汽车的通用、福特、克莱斯勒与丰田、本田，就是如此。搞不好，就会出现冰火两重天，一方发出破产的呼救，一方市场占有率上升。关键的时刻就看企业的“内功”。
中国很多企业的优势在于“低成本”。造成低成本的原因主要有两个。一是土地、劳动力、能源、矿产资源、汇率等低价低税政策；二是随着企业产能的扩张，已经达到了经济规模。目前，生产要素低价低税的政策正在改变，要素价格上升已是大势所趋；规模扩张的市场条件已经消失。因此，构成企业低成本竞争优势的基本条件已经动摇，很多企业赖以生存的低成本优势遇到前所未有的挑战。企业必须寻求新的竞争优势。
应对严峻的外部形势，首先就要收缩战线，攥紧拳头，要采取强化财务管理和现金流管理，改进采购和库存管理，砍掉过多的账户，甩掉不赚钱的业务板块和“寄生公司”等措施，把企业有效资源集中于主业、集中于能赚钱的板块。
接着就要狠抓精益管理。中国企业内部的成本控制、研发能力、质量管理、供应链管理、品牌战略、营销管理、投资管理、人力资源开发等诸多方面与世界先进企业还有很大差距。差距就是潜力。现在强大的市场压力正逼迫企业苦练内功，向“精益管理”要效益。
例如，科学分析表明，现行生产和物流过程大部分是不创造价值的进行流程再造，精简和去掉那些不创造价值的环节，就会大大提高效率。一个经典案例是：生产一个产品原来需要23天，而真正创造价值的仅有184秒。经过对流程的再造，生产周期下降到了4天。由此可以大大降低库存，节约成本。
抓住客户
“如果几个月没有单子，我们不可能简单的等下去”，有一家做工程集成的企业的负责人说：“本来就是小本经营，维持员工在岗的费用，对我们来讲可不轻松。”“现在进没有路，退又不知道要等到什么时候。”另一家新进入投影幕行业的企业负责人说：“我们赶得时机不好”。
这样的进退两难的境地是目前国内包括大屏幕视听工程领域在内的众多中小企业的心声。在危机面前，大家肯定都有撑下去的愿望，没有人愿意在战争的第一枪下倒掉，但是对于企业的前景以及如何撑下去，却又都表现出极大的信心不足。
“现在最需要的是找到一两个客户”，一个已经一个多月没开张的监控集成企业负责人说，“再这样下去，只能先关门了。”
该负责人一语道破了国内中小企业现在最大的难题：找客户难。不求赚多少钱，至少有客户让人觉得有必要坚持下去，基本的客户不仅仅是中小企业的现金流的保证，甚至成为了构筑中小企业“过冬”信心的基石。
经济困境下中小企业会倾向于压缩投资。搜索引擎以竞价排名和按点击付费为原则的推广方式，具有总投入随时可控、收益可以数字化衡量的特点。这与中小企业注重推广收益和成本控制的心态非常吻合。
除了搜索引擎广受欢迎外，行业性垂直门户也成了中小企业的首选推广平台。搜索引擎的特点在于很好的成本控制和收益量化度量能力，而垂直门户则占有“客户”青睐的特点。金融危机背景下要压缩投入的不仅包括生产者，也包括消费者。从客户的角度来看，经济困难令他们更要精打细算、精挑细选，以免做错投资计划。因此，能够提供大量行业信息的垂直门户更容易在金融风暴中成为中小企业营销链上与客户建立深层认可的最佳平台。
“现在的客户更难缠些”，有一家工程音响企业负责人说，“大家全在压投资，客户的压力也很大。”更大的市场压力，使得消费方在选择合作伙伴的时候更加谨慎，行业门户在整个行业的交易链中的地位也得到了提升。客户许多时候会先调查一下企业，必要的深层次推广很难避免———仅仅是将自己展示出去已经很难吸引到客户了。
类似这样的情形是导致B2B型电子商务网站不再能吸引大量中小企业的原因之一。在国内网络营销市场，作为中国最大的B2B平台的“阿里巴巴”是最先叫嚷“过冬”的一个。作为电子商务平台的B2B模式其实只是对中小企业信息按照行业进行简单分类：除了了解B2B的人会到这里找东西，其他人还是主要依赖搜索引擎寻找相关产品，并通过专业门户进行必要的企业和产品信息的综合比较。
在金融危机的背景下中小企业抓客户资源的核心，一是要能和客户见面；二是能利用充足的内容和第三方信息抓住客户。中小企业对自身营销需求的认识深度的增强，以及面对的日益增长的成本压力，使得搜索引擎和垂直门户成为中小企业在金融危机中逆势营销的主渠道。
品牌竞争
在2007年的时候，我国中小企业就已超过1000万家，占到企业总数的99%，总产值也已占到全国的60%左右。然而，目前中国中小企业的品牌影响力却普遍较弱，有的中小企业甚至还认为做品牌是大企业的事，自己只是家小企业，只要有市场就行了，做不做品牌无所谓。实际上，中小企业必须做品牌，这是毋庸置疑的。
没有强势品牌支撑的“市场”必然缺乏稳定性，品牌是企业可持续发展最有力的保障，只要企业存在就需要做品牌。因此，争论中小企业需不需要或应不应该做品牌没有意义。现在，如何针对中国中小企业的“过冬”现状，恰到好处地做品牌，才是解决问题的关键。
1.纲举目张，品牌规划先行。凡事预则立，不预则废。中小企业做品牌最忌脚踩西瓜皮，没有品牌规划。想做画册了就做画册，想做VI了就做VI，以为只要店开张就万事大吉了，但没有品牌规划就会使品牌没有灵魂，脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里，使品牌失去方向，更不会以整体形象展示。
那么，做品牌究竟先做什么？这是一个看似简单的不能再简单的问题，但是，很多企业都没有认清这个基本问题。举个例子，有个服装公司欲打造品牌，却先考虑视觉形象设计，其结果是走了弯路，乱了阵脚，最终不得不从头再来。
公司经常会有企业上门拜访，电话咨询的更是络绎不绝。但是，我们粗略统计了一下，一半以上的企业不知道做品牌究竟应该先从哪里“下手”。前些年，我们也遇到这样的状况，但并未意识到这个问题的普遍性和严重性，于是，今天不得不谈一谈这个“幼稚园”的问题。实际上，做品牌就像我们建造房屋一样，要先做建筑规划，然后是结构设计，以及选用怎样的室内装潢材料等。如果一开始就考虑瓷砖用哪一个品牌，水泥就选择哪个厂家，这显然会“乱了套”的。
“纲举”才能“目张”，没有正确的品牌战略规划，就等于没有“纲”，后面的视觉形象设计就是无“纲”之“目”，很难有真正的生命力。所以，很显然，做品牌就要先做品牌战略规划，先把“纲”做好。
（1）看问题局限于表象。许多大品牌都在铺天盖地的打广告，很多企业家看不到广告的背后是什么，以及这种现象的背后是什么，就“顺理成章”地误以为做品牌就是做广告。这就像冰山，我们能够看见的水面上的冰山，实质上只占整个冰山的一小部分。冰山的大部分都隐藏在水面下，我们在水面上是看不清的。
（2）受错误观念误导。VI建设的确有其重要性，但不是塑造品牌的第一步。而大量企业家受到错误观念的误导，“昏头昏脑”地找了个设计公司，草草合作，合作到最后“剩下几本册子”，不知如何是好，很多都是放在那里睡大觉，夜以继日地积攒灰尘。
（3）自以为是，盲目自大。不少企业家一路打拼过来，对自己的能力和观念怀有近乎“自我崇拜”般的自信，一旦抱有一种观念，就很难改变，这就导致其实质上在“雾里看花”，“水中望月”，自己却以为“了如指掌”。
例如，很多企业家不会为“看不见”的东西支付相应费用？他们中的很多人可以花100万元买一辆汽车，却很少有人愿意花100万元买一套品牌战略规划方案。当然，这其中也有“眼光”的要素在内，这里就不展开论述了。
2.因企制宜，确定品牌战略。大量中小企业决策者认为自己的企业规模不够大，还不需要做品牌。这当然是错误的。最直接的原因是，企业规模的大小是相对的，而不是绝对的。比如，对于一般的乡村来说，销售额1000万元的企业在村子里可以算是大企业了，但是相对于整个世界来说，1000万元的企业在全球只能算是一个小企业。也就是说，企业的规模需要结合具体的地理环境来看待，当然，也需要结合具体的行业环境来评判。比如，有的行业在起步阶段，销售额达到1000万元的企业就算是大规模，如广告业，但是有的行业在成熟之后，销售额达到10个亿的企业也只能算是个小企业，如钢铁业。这样分析，我们便不难理解，企业规模大小是相对的，只要企业存在就需要做品牌，并且应该做品牌，而不能说企业销售额到了10亿元要做品牌，1000万元的就不需要做品牌了。
尽管说只要企业存在就需要做品牌，但是企业必须认清自己的现状和发展趋势、社会发展趋势、行业发展趋势以及消费者兴趣发展趋势等。简单地说就是，10亿元的企业有10亿元的做法，1000万元的企业有1000万元的做法。即做品牌必须根据企业的综合实力来做，相反，如果不切实际地采取拔苗助长似的品牌策略，拿10亿元企业的品牌策略，不分青红皂白的套用在1000万元的企业上，其结果必然是把企业推向“死亡之路”。为什么不少中国中小企业做品牌失败了，其中不乏跟风而上、拔苗助长的原因，而且占有相当大的比重。
因此，中小企业必须因“企”制宜的制定品牌策略，做好品牌定位、品牌命名、品牌传播和品牌微调工作，并适时对员工进行必要的品牌培训，以更加有效的执行品牌策略。当然，最基础的是品牌定位，这一步一定要“精准”，否则其后的工作都将功亏一篑。
与具备实力的品牌咨询机构合作，利用公关等专业智慧塑造品牌是一个趋势，而且很适合中小企业资金少、缺乏人才、实力不强的普遍状况。例如，利用公关塑造品牌的成本要比利用广告轰炸低很多，而且公关更有助于快速有效的提高品牌知名度。当然，广告对于维护品牌的重要作用一定不能忽略，中小企业发展到一定阶段，具备一定的实力后，可以考虑用广告的方式来维护自己的品牌形象。不过决策者要切记，企业“必须具备一定的实力”，否则极有可能遭遇品牌“猝死”。
所以，为了提高中小企业的品牌影响力，企业决策者需要在理解“企业规模大小是相对的”的基础上，充分挖掘、发挥自身优势，因“企”制宜的制定品牌策略，并优先利用公关策略，持之以恒，以塑造强势品牌，提高企业竞争力，保障企业的持续健康发展。
3.虚实结合，开辟新的渠道。中小企业在资金薄弱的情况下，需要另辟蹊径，“不走寻常道”，在超低成本的基础上顺利实现产品向消费者的有效“转移”。例如，渠道创新成为降低企业成本、提高企业业绩的一个非常重要的途径，特别是在目前经济陷入冬天、中小企业竞争激烈的时刻，营销渠道创新就显得尤为重要。例如，巧妙利用网络渠道是中小企业的一个很好选择。这几年，网上店铺的兴起，超乎人们的预料，这种新渠道的诞生和快速发展，给企业提供了一个渠道创新的大好机会。所以，中小企业在选择渠道、建设渠道的时候要不断创新，否则难免被市场淘汰。
不过，营销渠道的创新不只是通路广度的创新，如选择几种通路的组合，另外还可以在渠道长度、宽度、通路系统等方面进行创新。除此以外，也要在渠道管理上进行创新，如流程管理的创新、成员管理的创新、终端管理的创新等。总之，企业要根据市场与自身实际情况，虚实结合，开辟新型营销渠道。
4.“一分钱”做品牌宣传。很多企业认为做品牌就要去打广告，就要去请个当红明星做代言人。对于花巨资请形象代言人的问题，同样可以“一分钱请形象代言人”。企业在请形象代言人时，一定要根据企业文化和产品内涵请准对象，把风险降到最小化，对于实力不强的中小企业，还可以“请”卡通形象代言，从而节省巨额代言费。
虽然一个好的代言人能有效诠释企业的品牌内涵，起到宣传企业和产品、品牌的作用，但是，明星也不是随随便便就能请的，且不说他的花费高，请明星也要“因地制宜”，否则只会“拔苗助长”，过冬时期的中小企业更要谨慎。
卡通形象代言可谓是低成本打造品牌形象的有效之路。近年来风靡日本、韩国的卡通热潮及美国大型卡通电影的风行带动了企业的转向。不少企业看到了卡通的魅力和商机，也看到了卡通人物代言的巨大成效，不少企业都启用了卡通人物作为其形象代言人。如肯德基的“肯德基上校”、麦当劳的“麦当劳叔叔”、可口可乐的“酷儿”、米其林的“轮胎人毕必登”以及迪斯尼的“米老鼠”等卡通形象，在品牌推广方面都起到了功不可没的作用，有效降低了企业的品牌塑造成本。
跟明星代言相比，卡通形象代言具有自己的优势。首先，它制作成本低廉，不用花费高昂的代言费，这可以为企业节省一大笔开支。其次，卡通能根据企业及产品特点被赋予企业想诉求的理念、精神及人性化的形象。再其次，卡通形象代言具有可控性，企业自己可以掌控它的发展变化，它不像明星会生老病死，出现很多绯闻或负面报道，使代言品牌受到影响。最后，卡通能衍生出大量副产品。企业尽可以利用副产品来推广品牌，甚至为企业带来更多的衍生价值。例如，腾讯公司的企鹅形象不仅为腾讯品牌创造了巨大的价值，其衍生产品也为腾讯带来了更大的收益。
当然，除了卡通代言，中小企业还可以找到很多“一分钱请形象代言人”的方法，如“隐形代言策略”、“联盟代言策略”等，限于篇幅，这里暂不展开论述。
实际上，高成本做品牌本身就是一个误导。我们必须清楚，广告只是企业塑造品牌可以选择的一种方法，但不是必经之路。这就好比，男人到了一定年龄就要结婚，其可以选择娶一个富家的千金小姐为妻，但是天下女子千千万，并非离开了富家的千金小姐就不能结婚了，而且评判妻子究竟好不好，并不是看其拥有的财富有多少，而是看两个人生活在一起是否合适，只有合适的才是最好的。
一叶障目，不见泰山，越是简单的道理，越容易被忘记，就如越珍贵的东西，越容易被冷漠，如空气、水和亲情。归根结底一句话，我们陷入了误区，陷入了品牌是“奢侈品”的误区，陷入了没有大钱就不能做品牌的误区。
这是很严重的误区，它直接打击了很多中国中小企业塑造品牌的信心，甚至影响了他们塑造品牌的决心。目前，国家高度重视品牌，要响应国家的号召，增强品牌竞争力，处于“过冬”的中小企业必须快速走出这样的误区。
任何人都清楚，事物发展总要遵循一定的规律：由小变大，由寡及众，由弱到强。青壮年有其蹒跚学步的孩提时代，跨国公司有其囊中羞涩的起步阶段，其品牌更不是生来就“富甲一方”。
贫民子弟没有良好的教育条件，却也涌现出一批批国家栋梁，富家子弟的教育条件应有尽有，但未必就能成人成才。世界上本无绝对的事情，企业却陷入这样的误区，委实可惜。
当然，“一分钱做品牌”是比喻，这主要是想表明，只要找到适合企业的品牌策略，中小企业也能够以超低成本来塑造强势品牌，甚至不需额外花钱也可以逐步塑造品牌。
例如，依靠网络迅速走红的名人，都是超低成本塑造品牌的鲜活案例。当然，这其中涉及品牌知名度和美誉度如何共同提升的问题，必须处理好，否则就失去了品牌的基本意义。
实际上，实现超低成本塑造品牌的策略很多，只要善于组合运用，总是能够实现的。总而言之，一分钱做品牌之道，确属“非常道”，但是，只要愿意努力，完全是中小企业可以掌控之道。
5.永不言弃，持之以恒做品牌。塑造一个强势品牌要比引进一台先进设备困难得多，它需要时间这一强效的“中介”，需要持之以恒，但企业决策者首先必须深谋远虑，才能随着时间的推移，逐渐掌控市场主动权，推动企业的发展，逐步成就一个卓越的品牌。事实上，任何一家强盛的大企业，它成长壮大的历史无不与其品牌建设有着紧密的关系。
日本企业在世界的快速成长就是极好的佐证。比如SONY，20世纪50年代还不过是一个生产电子晶体管的小企业，自盛田昭夫提出“我们要有自己的品牌”开始，SONY便应运而生，并执著地坚持塑造品牌，不断创新，不断为品牌注入新的内涵和活力，最终铸就了一个世界级的品牌。
圣雅伦指甲钳的成功也是一个很好的佐证。圣雅伦董事长梁伯强，正是通过其一直所坚持的品牌策略，颠覆指甲钳行业的许多概念，坚持不断地为一个传统的并不为人所关注的行业注入新的活力，才成就了梁伯强以及圣雅伦后来的成就。我国的中小企业在这个“冬天”，更应该向这些成功企业学习，坚持品牌创新，领会“一分钱做品牌”之道，有效控制品牌塑造成本，一步步塑造出自己的强势品牌。
6.夯实根基，努力遵循六个基础观念。第一，社会责任观念，即，品牌在塑造过程中也需要肩负起社会责任；第二，泰山观念，即，无论企业最终具体采用怎样的品牌策略，都必须保证品牌塑造过程的可控性，包括投入资金的可控性、人力资源的可控性、产品和服务质量的可控性等，这些要素缺一不可，以保障品牌塑造的稳健性；第三，TBM（全员品牌管理）观念，即，品牌的根本要素是人，一个成功品牌的塑造不是一个人、一个部门或一个品牌策划机构能够独立完成的，它需要企业全体员工的全程参与，要求全体员工都必须有强烈的品牌意识，并有意识地用自己的实际行动来维护品牌形象，为品牌大厦的建设添砖加瓦；第四，定向观念，即，确定品牌的发展方向，主要包括企业家品牌的发展方向、企业品牌的发展方向以及产品品牌的发展方向；第五，三位一体观念，即，一个企业客观存在的三类品牌，企业家品牌、企业品牌和产品品牌，在进行品牌定位时，三者的“灵魂”不能自相矛盾，必须和谐统一；第六，自动观念，即，为了降低企业的品牌塑造成本，实现“一分钱做品牌”，品牌命名需要努力做到：“自己会走路、自己能卖货”，换句话说就是，品牌名称要能够“自动走路、自动卖货”。
7.步步为营，大力实践好的拓市法则。一是水滴石穿法则。二是“品牌典故”法则，“品牌典故”借指品牌在其诞生和发展过程中发生的可以直接彰显品牌特征的标志性事件，经常被用来表现一些广泛而深刻的主题，如海尔“砸冰箱”事件已经成为中国企业注重质量的一个最典型的事件，并因此成为无数大大小小的媒体、书刊、高等院校的“经典案例”。三是“活广告”法则，企业里所有可能与客户、潜在客户以及社会公众发生关系的员工，都可以说是企业品牌传播过程中的重要媒体，他们传播着企业的“鲜活形象”，这就是“活广告”，这些“活广告”在品牌传播过程中起着至关重要的作用，企业必须精心打造自己的“活广告”，有效地增加品牌传播的媒体，降低品牌传播的成本，进而降低品牌塑造的成本。四是一箭多雕法则；一箭双雕原指射箭技术高超，后又用来比喻做一件事达到两个目的。借用这个成语，我们提出的一箭多雕法则主要是指，企业的品牌传播行为要达到多个目的，而不只是传播品牌名称。唯有这样，企业才能够真正充分的利用资源，大幅降低品牌塑造的成本。五是四势法则，“四势法则”是企业实现超低成本塑造强势品牌的重要法则之一，意指公关活动以及新闻软文创作必须符合社会发展之势、行业发展之势、企业发展之势以及消费兴趣之势。顺应“四势法则”，能有效地实现消费者的主动关注和媒体的免费报道，甚至能获得相关政府部门的支持。因而能帮助企业实现低成本塑造强势品牌。六是凸透镜法则，我们都知道一般情况下，太阳光直射不会点燃纸片，但是经过凸透镜的太阳光就可以。为什么呢？就是经过凸透镜的太阳光能够聚集到一个焦点上，一起发力。做品牌也是这样，企业需要集中有限的资源，尤其资金资源，选择一个合适的焦点，不浪费任何资源，逐步突破，从而实现超低成本塑造品牌。我称之为凸透镜法则。七是攻心为上法则，自古中国人强调攻心为上，一些帝王把这个概念在政治角度进一步延伸为“诛杀其心，不灭其身，为我所用”，我们喜欢的“空城计”就是一种攻心战术，七擒孟获也脱离不了攻心。三国时期，蜀汉建立不久，西南蛮夷首领孟获率十万大军侵犯蜀国。诸葛亮采取“攻心术”，七擒七纵，使其终被感动，并誓不再反。从此，蜀国西南安定。这就是“攻城为下，攻心为上”的战术价值。能“不战而屈人之兵”乃是攻心谋略的最高境界，而且能够大幅降低品牌塑造的成本。我们称之为攻心为上法则。八是陆空法则，从品牌营销学的角度，空军是指广告宣传、公关活动、事件营销等告知产品功能、引起消费者关注、提升品牌知名度和美誉度的一系列活动；陆军是指规章制度、组织架构、销售政策、渠道建设等实在的、落地的工作。在品牌成长历程中，两者所起的作用不同，空军侧重的是拉力，而陆军侧重的是推力，空军需要解决的问题是如何让消费者了解产品、关注产品，最后产生购买产品的欲望。而陆军面临的最大挑战是如何占领渠道，让消费者能更多的接触产品，如何定价、如何促销、如何终端布置，让消费者达成购买的概率更大。由此可见，二者之间属于互补的关系，缺一不可，只有陆空配合方能攻城略地，否则就会造成资源浪费，提高品牌塑造的成本。我们称之为陆空法则。九是3S法则，3S包括“事（SHI）”，“市（SHI）”和“势（SHI）”。“事”，主要是指基础的事情，如：原材料采购、产品生产过程监督、成品质量检验、服务水平控制、财务管理，以及办公条件、生产设备、厂区环境，等等，重点还是做好产品质量。“事”是一个品牌生存和发展的根基。“市”，主要是指市场，如：产品有没有市场，产品有多大的市场，如何才能赢得消费者，进而占领市场，等等。“市”是一个品牌生存发展的土壤。“势”，主要是指形势和态势，品牌要发展就必须在洞察时势的基础上，懂得顺势，善于借势。这个“势”主要包括，社会发展之势，行业发展之势，企业发展之势以及大众兴趣和需求发展之势。企业要实现超低成本的品牌运作，就必须同时把基础的事情做好、把市场做好，而且能够很好地审时度势、顺势借势。我们称之为3S法则。这些法则虽然都是传统的，但今天看来不失为好法则。
8.谨慎并精心选择品牌策划人才或品牌策划团队，谨防“上错花轿嫁错郎”。客观地说，品牌理论现在处于“百花齐放，百家争鸣”的时代，一些人只是看了一本书，理解几个案例，就开始对品牌指手画脚，甚至提出一些语不惊人死不休的观点。于是，在大量企业迫切希望做品牌，同时又缺乏对合作伙伴的甄选经验与合作“诚意”时，不少“江湖术士”就有了用武之地，结果耗费了大量资金也没见效。而成功实现“一分钱做品牌”，更需要“深入”的理论研究，以及丰富的实战经验，才有可能“浅出”，为企业制定系统的品牌战略：“一分钱做品牌”也需要务实周密的执行作为基础，需要专业团队全程跟踪服务，资源互补，才能一步步将品牌战略转化为阶段性的品牌战术，从而一步步“积累”品牌、提升品牌。
与自己竞争
做好一个企业，最重要的是要协调好两层关系。一是信任和空间的关系，这么大的企业交给某人管理，是集团领导对某人的信任，也是企业员工对他的信任。二是某人领导的团队对企业业绩的回报和理性的忠诚。
在企业不同的发展阶段会遇到不同的问题，要坦然面对碰到的每一个问题，把自己的事情做好，大部分企业之所以能够坚持下来，更多时候靠的是责任和信念，也就是这种信念在支撑着它们去实现自身价值，去不断超越自我。
应该看到，外部环境虽然复杂，但在很大程度上，企业是与自己竞争，由于每个企业的具体情况不一样，处理问题的方法也不同。其实我们每天都会遇到大量问题，但是试图去全部解决是不可能的，必须通过创新创造发展机会，在这个过程中原来的问题就会迎刃而解。如果就问题而解决问题，就等于永远跟着问题走，就会将自己陷进去而不能自拔。在当今市场做企业，无形的东西比有形的东西更重要。
与国内其他企业一样，澳柯玛空调前几年也曾经追求过产能和规模，但是这样的运作方式方法并没有给企业真正带来实惠，倒是耗费了企业不少的资源和精力。痛定思痛，进入2005年后，澳柯玛主动进行了调整。一是对市场重新进行了规划布局，对重点区域进行了巩固和壮大，对非重点区域进行撤并，并交由代理商操作。二是对营销队伍进行整编瘦身，精简不必要的行政人员，强化一线人员的业务能力，使之适应纷繁复杂的市场环境。三是主动放弃价格战，在市场上不再以低价来拓展疆域，提倡价值回归，以较高的性价比来赢得市场和消费者。四是以产品为核心，以木制空调、实用型空调为特色的差异化产品定位基本清晰，初步建立了企业的盈利模式。
通过这些调整，澳柯玛已经跳出了以往那种“只重视数量、忽视质量”的传统粗放式经营模式，开始走上了重视经营质量的健康发展之路。
越是困难的时候就越是要讲诚信，机遇和困难是不会同时来的，不然也不会称之为困难了。机遇来的时候是悄无声息的，而走的时候总是让你损失惨重。企业经历的发展和人生是一样的，是一个需要不断地适应、调整和完善自我的过程。应该说，制造业创造的是产品，形成的是有形的资产，而营销创造的是品牌价值，是无形资产。
澳柯玛曾经给自己提出了一个“价值战”的概念，而这个概念的提出很好地诠释了企业的内涵，也对澳柯玛这个品牌起到了相当大的作用，价值战长远来说是品牌建设的一个手段，为企业的品牌注入内涵。澳柯玛空调的营销做得不错，品质也不错，而参与市场竞争的方法有很多种，价格战只是其中的一种。澳柯玛空调不参与价格战，但仍要参与竞争。在实力上澳柯玛上了很大的台阶。
营销是一门沟通的学问。现在是市场经济时代，你不了解市场、掌控不了市场，就无法驾驭一个企业，未来的商业领袖一定是个营销专家。做营销的过程中，沟通非常重要。营销营造的是一个生存环境，沟通是必不可少的，也是最重要的，而且你在沟通的同时也会学到很多东西。但是一定要注意三点：一是要坦诚；二是要学会尊重，尊重创造价值；三是要学会妥协，灵活性的妥协。灵活一定要有原则，但原则的东西一定不能灵活。假如你不会妥协的话，就很难达成共识。
在中国做营销很难有固定的模式，从计划经济到市场经济，过程比较漫长，各地区文化差异大、消费需求的差异也比较大；中国市场的特殊历史背景、特殊文化背景，不同层次的消费需求，要成为一个成功的营销者，你必须考虑到这一切因素，牢牢把握住利、情、法三要素：利，就是双方的利益；情，就是感情投入，中国人把情字看得很重；法，就是游戏规则，同时要根据实际情况灵活处理，一定要按游戏规则来做事。
行业在变化、市场在变化，在其他品牌随波逐流、迷失自我的时候，我们仍然坚持理性、稳健的发展策略，因此我们能够存活下来。
摧毁传统的“核心竞争力”
传统理论认为，核心竞争力是指一个企业在竞争中拥有他人不可比拟的能力和操作方法。这种理论认为核心竞争力是一种确切的，可衡量的竞争能力，会随竞争情况而变。
但由于传统战略的两层循环只具有优化战略的功能，而不具有自己发现错误的功能。因此，建立在传统战略循环基础之上的核心竞争力是一种假象，只可能把原来的事情做得更好，而不可能使企业拥有真正的核心竞争力。
综观国内外企业，打造核心竞争力总是有许多误区，这些误区，我们的企业千万要尽力避免，尤其在金融危机中强化内功时。
一是根据错误的观念制定了战略，同时缺乏反思错误观念的能力。
二是一味追求单一战略，希望形成传统意义上的“核心竞争力”，因而不能创造或维持企业的长期优势。
三是为发展而发展的褊狭多元化战略或证券投资管理战略常常造成负面的协同作用和股东价值的丧失。
四是未能建立和实行各种机制，确保企业内部核心流程及关键部门的协调和统一，带来必然的失败。
五是制定主观、欠灵活的目标，实施的控制系统又不能在企业文化、员工奖励和部门权限之间达成一种平衡，因而才一步步将企业带入困境。
以上都是建立在传统的“核心竞争力”思想上的很“傻”的战略导致的结果，这种战略的失败是一种必然。
总之，真正的核心竞争力就是摧毁旧战略的速度和能力！
