1999年底，惠普公司在咨询公司的怂恿下，宣布分拆，将原来的仪器部门分出去成立了安捷伦科技公司，因为我所在的分部是做仪器的，所以很自然地就成了安捷伦科技的员工，第二次离开了惠普。当然，这一次是被动地离开，我也像众多的安捷伦科技的员工一样都为失去惠普的名字而难过。有人开玩笑地说：这次分家就像一个家庭一样，儿子长大了，要独立成家了，就把老子赶出去了，而且还要老子改姓。毕竟惠普是从仪器起家的，两位创始人也都是做仪器的。我坚信如果两位老人还健在的话，是不会同意这么干的。
安捷伦科技成立之后，在咨询公司的建议下，开始实施变革，把原来的分部都打散了，变成了前后端的结构：有人负责做产品，有人负责与各个国家的销售机构和客户打交道，希望把复杂留给自己，把方便留给客户，同时整个公司的步调能更一致。理论上讲这套设计很合理，很完美，但是事实上根本不可行——太理想化了，因为大家都成了新手，谁都不知道该怎么做。公司开始进入了混沌期，组织结构频繁地调整，使得大家失去了安全感，而业绩不断下滑。因为我们的分部与其他几个分部合并成了一个大的业务单元(business unit)，所以我就变成了这个大的业务单元的产品市场总监(product marketing director)。我的上司是业务单元市场部的总经理，我的下属有三个部门经理，一个在中国，两个在美国，整个产品市场部大约有20多名员工。这也是我第一次直接管理美国部下。
由于我下属的员工大多都在美国，所以公司建议我举家搬到美国去工作，公司为我们全家办理了L1/L2签证(那个时间很少有中国人能得到这种签证)，我们就去了美国，可是在那里工作了3个月之后，我找不到感觉，总觉得像是在做客，很难融入那个社会，尽管我的英文还不错，但是当与部下一起吃饭的时候，当他们开玩笑的时候说的很多“土话”我还是听不懂，而且我没有什么希望再往上晋升了，因为在那个业务单元里比我再高一级的经理没有一个亚洲人，于是我就想回到中国来。正是从那个时候开始，我意识到了自己的事业在中国，自己的价值只有在中国才能体现出来。2000年5月份，惠普和安捷伦的电子邮件系统还没有分开，还算是一家人，我就给中国惠普的总裁孙振耀发了一个电子邮件，表达了希望回到中国惠普工作的愿望，一天后收到了孙振耀的回复。因为分家后的中国惠普的组织结构也在调整，而我正在参加安捷伦的加速成长项目(ADP)培训，而且要到2000年10月份才结束，我们约好9月份再联系，这就算是先挂了个号。我希望在完成了ADP培训后能回到中国惠普。
2000年9月，我再次与中国惠普总裁孙振耀联系，他约我去谈了一下，然后安排中国惠普公司的几位职能经理(大多是副总裁)与我面谈。因为我们将来要一起共事，只有他们能接纳我，我才有机会进去。这一关很容易就过了，因为我在中国惠普的口碑不错，但是那时候正是卡莉刚到惠普担任CEO不久，所以公司要冻结招人。经过一番周折，我于2001年1月总算如愿以偿，第三次进入了惠普。因为那时候没有现成的工作岗位安排我，所以公司特意为我设置了一个新的岗位——助理总裁兼战略规划总监，负责全公司的战略事宜，帮助各业务部门制订发展战略，也代表中国惠普参与惠普全球的“中国计划”项目。
半年之后，我成为中国惠普公司决策委员会(executive committee)的成员，成为大型跨国公司中国区高管层的一员，又过了没多久，我受命担任首席知识官(CKO)，负责建立公司的知识管理系统，公司希望我借用知识管理的理论、方法和思路为业务部门服务，从而提高中国惠普的整体运营水平。可以说，在知识管理方面，中国惠普走在了其他跨国公司的前面，也取得了很好的效果，只可惜因为兼并康柏，知识管理没有坚持下去，我的职业生涯不得不做调整，但是尽管如此，我还是被人们当作国内从事知识管理的几个专家之一(我自己认为根本算不上什么专家，因为实践经验还不够丰富，再多给我两年时间的话还差不多)。
一个人的价值是相对的，而不是绝对的，是由工作环境所决定的，我清楚地知道自己的价值只有在中国才能体现出来。
