战略规划做完了以后，所有参与战略规划的管理者都会得到一本战略规划书，上面写着每个人的名字，注明该文件属于谁，离职时必须交回，因为这份文件属于公司的绝密资料，不得复制，不得传阅。当然这样做并不意味着把它束之高阁，我们必须与部下去沟通，希望这本文件成为指导我们今后工作方向的指南针，这样大家才理解公司的目标是什么？公司今后几年的工作重点是什么？每个人在整个战略里面扮演什么角色？所以战略制订完了之后第一项工作就是沟通。
沟通完了以后，大家各自领到了自己的任务，接下来一个步骤就是检查工作，对战略规划中涉及到的所有工作内容进行定期检查，以保证计划的实施。
战略规划能否得到完美地执行，取决于第一年实施计划的分解是否具体，也就是人们常说的可操作性。如果战略只是一些想法，一些目标，而无法分解成一个个具体的动作，就很难操作。在战略规划十步法的最后一个步骤就是第一年的实施计划，每项工作任务都必须有责任人、评估时间、评估标准和评估人，这样责任人就清楚地知道自己要对谁负责，必须在什么时间之前完成任务。
尽管我们过去搞的是计划经济，但是大多数企业并不重视计划，即使有计划也是样子货，并不真的去执行，但是在发达国家的企业里，尽管是按照市场经济的机制去经营，但是普遍注重计划。一个典型的事例就是时间的安排，如果要与跨国公司的老总见面，通常需要提前半年到一年预约，如果要见某个国家或地区的老总，可能要提前两三个月预约，这样才能排开，所以级别越高，提前预约的时间越长。而在中国，则是完全相反的，级别越高，时间的不确定性越高。在我看来，计划做得越好，运营成本就越低，效率就越高。我们不妨用惠普兼并康柏的案例来解释战略、计划与执行的关系。
从惠普对外正式宣布要兼并康柏，到最后开始实施兼并，前后用了8个月的时间做计划。一方面要等几个方面的批准，先是董事会，然后是政府和股东，另一方面也是为了确保兼并成功。在董事会批准后就成立了制订兼并战略和计划的机构，称为clean room，直译就是干干净净的房间，我把它形象地称为“隔离室”，因为原惠普和原康柏都会派人进入“隔离室”，双方要把很多机密的信息摊出来讨论，比如组织结构、产品战略、客户资料等。一旦兼并不被批准，所有人员不得用自己在“隔离室”里获得的对方公司的机密信息去攻击对方，所有的战略和计划在被批准之前不得向外界任何人透露，违者要承担法律责任。“隔离室”的人员涉及到公司的各个职能、各个国家的分部、各条产品线，双方公司均派人加入，起初只有几十个人，最后达到了上千人，这些人在咨询公司的帮助下进行战略设计、计划分解等工作，他们分成十几个小组，分别对人力资源、渠道、产品、办公室整合等项目进行研究规划。到正式实施兼并的那一天，“隔离室”宣布解散。
公司正式实施兼并的那一天被称之为“零天”，“隔离室”的人员已经把从那天开始以后未来两年的实施计划都做完了，包括每个月做什么，每周做什么，换句话说，公司未来两年中都做些什么，已经精密地计划出来了。剩下来的工作就是执行。当时惠普有个口号叫做“Adopt and Go”，意思是“接受，执行”，没有任何讨价还价的余地，不要强调各个职能、各个部门或者各个国家的特殊情况，而是“一刀切”，不接受就离开。起初我们都不理解，但是后来一想，如果每个人都提出修改建议，那就乱套了，计划就没有意义了，所以只能是一刀切。
可以说，“隔离室”的任务是制订战略与计划，而接下来的工作就是监督执行了。我是在“负一天”知道让我负责中国大陆和香港地区兼并与整合工作的，公司从上至下成立了兼并与整合办公室(Merge and Integration Office，简称MIO)，负责监督实施，我担任中国区MIO的负责人。
MIO成立后的首要任务是理解公司的战略，熟悉兼并整合计划，所以成立之初，我们亚太区各个国家的MIO人员集中在一起，请“隔离室”中各个项目的负责人给我们介绍各个项目的来龙去脉，弄清楚公司是怎么考虑的、是怎么设计的，为什么这样设计，希望我们下一步做什么，相关的工作任务是什么，各个国家怎么配合着去做，有不明白的问题找谁去问等等。这样，就建立起一个比较顺畅的沟通渠道。所以在前三个月的时间里，我们花了很多时间用于理解这些计划的内容，有哪些部门负责实施，要点是什么，如何去分解计划，如何落实到人等等。只有我们全明白了，才能把计划往下传达，也才能有效地监督。之后我们在中国成立了MIO组织，各个职能部门都必须派人参加，而且是与各职能部门老总能直接对话的管理人员，有什么任务必须回去向自己的上司汇报，并把落实后的责任人反馈给我们备案。 在中国区，一共有十几个大的战略任务，分解成了100多个小项目，又把这些小项目分解成了1200多个动作，之后我们把这1200多个动作汇总起来，形成了兼并整合计划书，有200多页，称之为CIPOR(Country Integration Plan of Record)。这份计划书就是下一步工作的依据，什么时间完成什么动作，由谁来负责，写得清清楚楚。跨国公司做重要工作时都是这样，必须有一份POR(计划书)，即做之前必须先有计划，然后按照计划去做事，做完了以后再对照计划进行总结，看有什么偏差。
计划书完成后，就呈送给惠普中国区四个集团的老总看，每个人看完后，觉得没有问题了就签字。别看是200多页的文件，老总们看起来非常认真。记得当时中国惠普总裁孙振耀看完后问我：这几个字母是什么单词的缩写。因为我也没有仔细研究过那个缩写，所以当时脸就红了，我赶紧查了一下，告诉孙振耀，尽管他没有说什么，但是我却领教了老总们细致的工作作风。
四个集团的老总都签完字后，我就把计划书交到亚太总部的MIO去，在亚太区备案，作为中国区兼并整合的实施计划。到年底，亚太区和全球总部的MIO就是拿着这份东西审计我们：你说做哪些事情，都做了没有，做到什么程度？结果如何？他们会按照计划上写的内容，一条一条地进行核对。当时，为我们确定的审计合格的标准是85％，也就是说在这1200多项任务当中，必须保证85％以上的任务完成率，兼并整合审计才能过关，否则重新来。不过，在我们中国区几个核心成员的努力之下，中国惠普的任务完成率超过了90％，在亚太区是做得最好的国家，得到了亚太区MIO的表彰。总体上看，惠普与康柏的兼并整合算得上是一个非常完美的执行案例，从第零天开始，中国所有的媒体上没有再出现过对惠普康柏合并案的负面报道。后来，当记者就兼并整合的问题去采访中国惠普总裁孙振耀的时候，得到的答案可以用两个字来形容：平静。其实，在兼并整合的过程中，最怕的就是出问题，能不出问题就是最好的结果。从这个意义上讲，惠普康柏兼并整合的项目是非常成功的。但是我个人认为，这种成功不单是执行的功劳，更重要的是战略计划的功劳。在惠普康柏合并案中采用了计划、监督、执行三权分立的制度，形成了有效的制约机制，还是很有创新的，使得企业在提高执行力方面有了组织上和制度上的保证。通过这个项目，我们这些参与者学到了很多知识和技能，对我们将来的事业有很大的帮助。
战略规划能否得到完美地执行，取决于第一年实施计划的分解是否具体，即能否把计划分解成一个一个具体的动作。
