一、关于组织的概念、类型和心理功能
（一）组织的功能和理解
从系统的观点看，组织是一个由许多功能相关的分系统组成的，为了共同的目标而协调活动的、开放的社会技术系统。这个概念适合于各种类型的组织，大至跨国公司，小至零售店；从工商企业到机关学校等。
1.组织是一个整合的系统。组织是建立在各个子系统之上的。各个子系统又是相互依存功能相关的，从而构成一个整合系统。
2.组织是一个开放系统。它能够不断地与外界进行信息交流，从中获得自身改革与发展的动力。
3.组织是一个社会系统。它包括结构、技术、人三要素。这三个要素中，任何一个要素发生变革，其他要素也必须相应地变化，才能达到新的平衡。
4.组织有一个共同的目标。为了达到特定的目标而协同活动的人们组成群体——组织。没有共同目标，群体不存在，组织将不存在。
5、组织具有协调能力。能够在上下层级之间，平等层次之间进行有机协调，使组织成员为一个目标而齐心奋斗。
（二）组织有不同的类型
根据组织的目标，可以把组织分为：互益组织，如工会、俱乐部、政党等；工商组织，如商业、企业、银行等；服务组织，如医院、学校、社会机构等；公益组织，如政府、研究机构、消防队等。
根据组织的形成方式，可以把组织分为：正式组织和非正式组织。
根据组织的权威性，可以把组织分成：功利性组织，如工商企业；规范性组织，如学校、协会、医院、社会团体等；强制性组织，如精神病院、监狱等。
（三）组织的心理功能
1.进行角色规定。组织首先必须规定其角色、分配角色任务，同时，对角色的职、责、权进行明确的划分。
2.进行目标协调。组织对整体的目标、各部门的目标以及组织成员个人的目标进行协调，以达到服从并实现组织的目标。
3.进行信息的选择。对于一个组织来说，信息的选择是一个重要的管理手段。没有真实而有效的信息、组织的发展就可能发生方向性的问题，管理也因此而陷入混乱之中。
4.对成员有心理动力作用。组织可以聚合全体成员的力量为实现其目标而共同努力，也可以使全体成员为完成任务而产生心理动力。这种心理动力表现在三方面：强制性（如规章制度）、功利性（如奖惩制度）、规范性（如价值观、信念等）。不同的组织其心理动力的主要作用不同。如监狱、精神病院等是强制性起主要作用；政党、社团组织等以规范性起主要作用；工商企业则多以功利性起主要作用。
（四）对人心理发生影响的组织因素
1.不同组织结构的影响
组织结构不同，人们在组织活动中处理彼此关系的条件和方式不同，责权利的分配和拥有方式不同。这些因组织结构而带来的差异，从而对人产生不同的心理影响。
首先，直线式结构容易造成家长式的管理作用，使职工产生自主危机和某种疏远感。在直线式组织中，权力高度集中，事事由领导者作出决断，职工没有参与的机会，只有被动地执行决策。并且直线式的沟通方式是下行沟通，人际之间缺乏双向的、横向联系，因而容易造成领导者的独断专行；成员的自主意识、创造意识和主人翁精神比较差，不满情绪易于滋生；沟通不畅，人与人之间容易形成某种疏远感。
其次，职能式结构则容易造成一种强调专业、分工、规程、计划的新型管理作风和使职工产生某种轻视权威的心理。职能部门的出现是分工深化的结果。由于职能部门的管理者是拥有某种专长的，因而他们不仅对下级有指挥权，而且上级领导者的行为有监督权，因而为组织活动带来民主精神，形成新型的管理作风。但是由于在职能式中，下属和职工常常要听从上级主管和职能负责人的双重指挥，产生多头领导。“婆婆多”，自然就会有意见分歧、有管理“死角”，有对来自行政干预的抗争以及责权不分、责罚不公等现象，自然就会削弱对领导权威的崇拜。
第三，事业部式结构容易使管理者在作风上发生两极分化和使职工拉开团体与整个组织的心理距离。由于事业部式将组织的管理者一分为二，高级负责人大量离开日常事务和具体问题，主要考虑全局问题，而各事业部的管理者则不参与或很少参与整个组织的长远决策，主要考虑本部门的群体利益和近期的经营效益，因而他们两者之间在管理作风上发生了两极分化：高级主管具有战略家、社会活动家的心理气质和工作作风，缺乏实事求是的工作态度和不体恤下情，不关心措施落实。而各事业部负责人则战术性强、战略性差；处事、务实能力强，务虚、设计能力差；团体责任心强，组织使命感差。事业部的自主经营强化了职工的竞争心强，而削弱对管理者的亲近感；对本事业部的认同感强、对整体组织却疏远；对工作成效与劳动报酬的联系意识强，而对组织未来的自主意识、理想意识和主人翁意识则较差。
2.组织管理的现代技术的影响
第一，现代科学技术的高度发展，迫使管理人员在知识、能力、经验等方面进行更新，运用现代科学技术进行管理。这就容易使管理人员的心理失去往日的平衡，而出现一种压力感。
第二，要求管理者采取新的管理作风，使得他们必须在管理方法上采取程序化、网络化和合理化，因而要求决策不能临场应变，随意作出；要求管理人员能够充分发挥职能人员的作用以弥补其领导行为的技术性；要求管理者有快速决策的能力；要求管理人员具有较为强烈的自制力和信心。
第三，新的管理技术影响管理者之间的情感关系。采用现代管理技术，管理者彼此直接交往机会减少，因而情感关系也在很大程度上被改变、控制和削弱。此外，新的管理技术也使得人与人之间的交往距离拉大，交往内容多集中在工作关系上，带来彼此心理距离的延长。
第四，新的管理技术还会影响领导者与被领导者之间的心理。由于管理技术的现代化，使得管理者的职务威信大大下降，专长威信上升；由于现代管理技术设备的应用，使得领导者与被领导者的关系疏远；由于信息分享的提高，使得管理者难以严密控制其下属，要求管理者以更多的关心，尊重来培养下属的忠诚合作和对组织高度负责的态度。
二、组织理论模型
在现代组织理论中，从系统概念和权变观点出发，来研究组织的主要有以下几个。
（一）霍斯曼的社会系统模型
社会学家霍斯曼（HomansG）运用系统的概念，对社会群体进行研究。他提出一个社会系统模型，这个模型既运用于小群体，也适用于大的组织。他认为，任何一个社会系统存在于下述三种环境之中：[1]物理环境（工作场所、气候、设施的布局）；[2]文化环境（规范、目标、价值）；[3]技术环境（知识、手段）。这些环境决定着系统中人们的活动和相互作用。而人们在进行活动和发生相互作用时，又会产生人们之间以及人们对环境的一定的感情。这些由环境所决定的活动、相互作用和感情称为外部系统。
在外部系统中，有三个关键成分：[1]活动，指人们的工作活动；[2]相互作用，指人们之间发生的沟通和交往；[3]情感，指人的价值观、态度和信念，包括积极的和消极的。这三个成分之间是相互依赖的。其中之一发生变化，其他因素也相应发生变化。例如，人们之间的交往活动越频繁，感情会越亲密，也越容易发生相互作用；相互作用越多，感情越亲密，来往也会越经常。并且，它们是组织所要求的行为，是正式规定的。
随着人们交往的增加，不仅会产生新的情感还会产生新的规范、新的态度，进而产生新的活动方式。例如在霍桑实验中，群体中形成了新的规范，这种新规范、态度、活动方式并不是由外界环境引起的，而是由社会系统中的内部系统引起的，故称之为内部系统，即相当于非正式组织。在内部系统中，有两个关键成分：[1]规范，指人们结成群体所规定的行为规范；[2]新的行为，指组织所要求行为之外的一些行为。这些新情感、新行为、新的相互作用以及规范之间也是相互依赖的。
内部系统与外部系统也是相互依赖的。环境的变化必然要引起内外系统的变化，反之，内外系统的变化也可使外部环境发生变化。例如组织目标的改变，肯定会引起工人的工作活动、价值观念以及交往的变化，而工人在内部系统中的小发明活动也可能产生技术革新，促使技术环境发生变化。
无论是外部环境，还是内部系统、外部系统的变化，都会产生一定的结果：生产率的波动、工人满意状况的变化和个人发展的好坏。而无论什么样的结果又都会导致外部环境和内外系统发生新的改变。
霍斯曼的社会系统模型无疑是一个典型的系统观点的体现。它启发我们，组织中任何一个部门所发生的事件和进行的变革，都会波及其他部门和周围的环境，处理事件或进行变革时，必须考虑到它的影响作用，在分析组织中的心理现象时，可以从一系列的单元作分析；活动、相互作用、感情、规范等。但这个理论模型也不是完美无缺的。至少有两点：第一，认为内部系统是不受外界环境影响的，但又说内部系统与外界环境是相互依赖的，既矛盾又不符合事实；第二，他把内部系统与外部看作同等级的系统则有失偏颇，因为内部系统只可能在外部系统中产生。
（二）利克特“重叠群体”模型
利克特（Likert）认为，组织是由互相关联发生重叠关系的群体组成的系统，并且这些互相关联、发生重叠关系的群体是由同处于几个群体重叠处的个人来连结的。这个人，就是“连结针”或“连结针”角色。
第一，与任何群体有关的环境是另一组系统或群体。环境由三部分组成：[1]较大的系统，指与组织从事同样活动的其他组织的总和。如电机行业就是比某电机厂更大的系统；[2]同样大的系统，指与组织处于同一水平的其他组织团体，如另一个电机厂或原材料供应厂等；[3]较小的系统，指组织内的各个部门和群体。如电机厂的生产处、销售科、工会。
第二，组织与环境的联系要依靠在组织与环境之间占重要地位的关键人物，即“连结针角色”。他既是上一个系统的一员，又是下一个系统中的领导人，起着承上启下的作用。例如，电机厂想推销本厂的产品，个别人去宣传这个产品如何好，并不能得到客户的信任，但如果是电机行业中的一位电机专家出来讲话，对客户的影响就大得多。这位专家在此情况下，实际上就起到了组织与环境之间的连结作用。
利克特的模型打破了过去组织理论中一人一职一位，各部门之间严格划分界限的观念。并强调管理人员不能只完成本职的固定工作，还在上下之间、各部门之间、人与人之间起联络作用。后来在模型中，利克特还加入了横向联系，反映出沟通、影响、激励和协调的需要。
（三）特里斯特的社会——技术系统模型
社会——技术系统概念是由英国伦敦塔维斯托克研究所以特里斯特（Trist）为首的一批研究人员在一个煤矿进行技术改革后提出的。该煤矿原来是采用短壁法采煤，即手工采煤。煤矿6个人组成一班，一般都是自愿结合。由于矿床很不规则，所以需要很强的适应性。这种小组有较大的自主权，干活可以随机应变，这样就比较容易对付这种多变的局面。最主要的是：小组是自愿结合的，加上工作比较危险，伙伴精神强，小组成为一个团结一致的集体。因此，这种传统的组织本来也是有很多优点的。
技术改革是要改短壁法为长壁法，即采用传送带采煤。结果就不得不改变过去小组单干的办法而进行了明确的分工。这样，分工细了，技术比较简单，效率较高。但副作用也产生了：缺乏伙伴感。而这种伙伴感在环境非常单调的矿井劳动中，是一种很重要的需要。再加上其他的原因，如对劳动结果的信息反馈不具体及奖励制度上的问题，造成了出勤率下降，士气低落，生产下降。于是，特里斯特他们就建议采用一种兼顾两者的取长补短的综合办法。即把传统方法的小组扩大，尽量维持原班组的人际关系，不再固定分工，克服了工作单调的毛病，这样就使情况大有好转，缺勤率从4%下降到0.5%以下，生产率提高20%。这一改革事实说明，技术系统的改革必然会影响到社会心理，因而提出了社会——技术系统组织理论模型。该模型认为任何生产性组织，皆由技术体系与社会体系组合而成，它们交互影响，互为因果，只重视其中之一是片面的。
（四）卡恩的“重叠角色”模型
卡恩（R。L。K ahn）用社会心理学中的“角色组”概念来解释组织。组织中的每一个人都占有一个“职位”。对于占有这个“职位”的人，人们都有期望，称为：“角色期望”。一个职位与其他职位相联系，一个人与跟他协同工作的人——上级、下级、同事或组织之外的人就组成了这个角色的“角色组”，某个组织就是由许多这样重叠相连的“角色组”构成的，这个人叫“中心人物”。因而组织成员的行为可能发生下列矛盾：[1]角色冲突：角色组中的不同成员对中心人物有不同的期望。产生了角色冲突；[2]角色超负荷：中心人物没有能力满足许多成员的期望；[3]角色不同：“角色组”成员没有把他们对中心人物的期望或他完成角色任务所必需的情报资料传送给他，“中心人物”不知道应该怎么办。这一点新来的成员经常体会到，他负有一定责任，拥有一定权利，但没人告诉他怎样恰当地完成他的任务。
为此，卡恩强调管理者要充分注意成员的职位、角色期望、对冲突的反应方式、角色组的有效性等变量的相互依赖关系，以及必然同他人的联系和协同工作。以一家大型制造厂为例。
这个厂有三个“角色组”，采购代理商、副总经理和设计工程师是三个角色组的中心人物，供应商和外部顾问不是组织中的成员，都是有关“角色组”的成员。设计工程师既是本角色组的中心人物，又是采购代理商的角色组成员，生产经理既是采购代理商的角色组成员又是副总经理角色组的成员。
