组织变革与发展的目的，就是为了产生更适合组织自身发展，更适应周围环境的组织形式。近年来，在组织形式的创新上出现了许多新型的组织形式。
一、工作团队
现在，越来越多的组织把“团队”引入到工作过程中，通过“团队”进行组织重构。实践证明，团队不仅能够提高工作的运行效率，而且还有利于充分发挥人员的才干，也比传统的部门群体更加适应环境的变化，它们可以快速组合、重组、解散，反应非常灵敏和迅捷。
（一）团队与群体（WorkTeam＆WorkGroup）的区别
当代美国著名管理学者斯蒂芬·罗宾斯认为：团队是为了实现某个目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。群体是两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了实现某个特定的目标而结合在一起。从表面看，两者没有什么区别，但是它们在本质上是不同的。团队必须通过共同努力，产生协同作用，并使团队的整体绩效远远大于成员绩效的总和；而群体不一定存在协同作用，其整体绩效就是每个成员绩效的总和。具体的区别主要表现在以下几个方面：
1.规模。团队的规模都比较小，一般控制在12人以内。人太多不利于交流和沟通，难以产生协同作用；而群体的规模可大可小，3人可以为群，100人也可以成群。
2.成员能力。一个团队需要成员的技能互补，技术专长、决策技能、沟通协调技能是一个团队不可少的三类人。但群体对成员的技能要求就没有如此严格。
3.角色分配。团队是根据成员的个性特点来分配角色，因此，团队内部呈现多样性。群体则往往是根据完成任务的需要分配角色。
4.承诺。团队成员对共同目标都有承诺，但群体成员却不一定会对共同目标给予承诺。
（二）团队的产生
20世纪90年代以来，团队就成了组织管理中的热门话题，备受世人关注。那么，团队是在什么样的背景条件下产生的呢？一些人力资源管理学者的分析如下：
1.员工的期望不断变化的结果。当今组织的员工除了把工作当成是谋生的手段外，对工作的其他期望也增加了，他们更多的期望能够从工作中获得个人的成长、成熟和尊严。为此，组织运用团队模式来满足员工的期望。
2.工作生活质量运动的结果。工作生活质量最初出现在英国，但却在美国得到了最快的和最充分的发展。工作生活质量运动是受管理人性化的启发，改善员工对工作的参与程度，满足他们追求自我实现的需要，团队就成了工作生活质量运动的目标之一。
3.团队对组织的贡献有独特之处。团队在许多方面对组织的贡献是独特的：增加生产力、改进品质、降低成本、降低流动率、减少冲突、促进革新等。另外，组织利用团队管理还可以增强自身的适应能力和弹性，并促使组织快速创新。
（三）团队类型
根据罗宾斯的观点，团队可以分为三类；问题解决型、自我管理型和多功能型。
1.问题解决型。这是在团队刚刚流行时使用得最多的一种类型。这种团队一般由来自同一部门的5～12个钟点工人组成，他们每周花几个小时聚在一起，讨论如何提高产品质量、生产效率和改善工作环境等。20世纪80年代广泛应用的“质量圈”就是这种类型的团队。这种团队只有提供建议和意见的权力，却没有付诸行动的决定权。
2.自我管理型。这种团队是独立自主的，他们不仅可以提出方案，而且还有权执行，并承担责任。它通常由10～12人组成。其责任范围一般包括控制工作节奏、决定任务分配、安排工间休息等。有时还能担任成员选择、绩效评估等责任。现在，大约有1/5的公司采用这种团队形式。
3.多功能型。这种团队的成员来自同一等级、不同工作领域，完成同一项任务。此形式兴起于20世纪的80年代末期。主要是利用他们来完成一些比较复杂的项目。
二、柔性组织
“柔性”的概念很广，它泛指适应变化的一切能力和特性。在管理领域中“柔性”即意味着能够迅速、敏捷地根据变化抓住机会、调整思路。也可意味着具有承受负面影响的能力。总之，“柔性”就是一种能够适应各种变化的能力，是具有参与国际变化、对意外的变化不断地反应、可以适时地根据变化迅速进行调整的能力。现代组织，尤其是高科技组织，需要创建这样的柔性组织系统，来平衡“控制”与“自主”，协调“集权”与“分权”，既有利于组织各方面的变革与创新，又能在不断的磨合中增强向心力和凝聚力，确保稳定性与动态性的统一。
柔性组织是一个冲破传统组织模式的多极化、二元性的组织。它的各个分支机构相互依赖、相互补充，在地位上与核心机构平等。所以，这种组织是集权与分权的有机统一。
三、虚拟组织（Virtual Organization）
世界著名的耐克（Nike）、瑞宝（Reebok）、爱默生无线电公司（Emersom Radio）、戴尔计算机公司（Dell Computer），这些大公司都有一个共同的特点：没有自己的生产制造设备，而是依靠别人的力量来赚钱。这种经营形式就是虚拟经营，这种组织就是虚拟组织。他们最大的特点就是：组织的决策集中化程度很高，但部门化程度很低，或者根本就不存在实体的部门。因此，这种组织的灵活性非常强，如果他们认为别的公司在某一方面具有很大的优势，他们就与这些公司联合起来，把自己相对劣势的部门转让出去。理解虚拟组织的关键问题在于：组织间通过核心优势力量的联盟而结合在一起。虚拟组织的形式有很多，如，产品联盟、技术联盟、知识联盟、战略联盟等。
四、无边界组织（Bourdaryless Organization）
无边界组织就是减少命令链，不限制管理幅度，取消各种职能部门，代之以工作团队的新型组织形式。“无边界组织”一词是通用电气公司总裁杰克·威尔奇（JackWelch）创造的。他设想把公司变成一个年销售额达600亿美元的家庭式杂货店，减少公司内部的垂直界限和水平界限，消除公司与客户、供应商之间的外部障碍。
无边界组织要取消垂直界限就必须要引入跨等级团队，实施员工参与和360度绩效评估；取消水平界限就要用多功能团队替代职能部门，人员横向流动并达到不同职能领域的工作轮换；消除外部障碍就得实现经营全球化、战略联盟和远程办公方式。
变革与创新是组织发展的潮流趋势，也是组织自身发展的要求。
附件8-1 一次失败的变革
美国著名的组织发展理论家和实践家贝尼思（W。G。Bennrs）于1966年的下半年，受美国纽约州立大学新任校长的邀请，参加该校新校园的建设。新校长得到了一大笔基金和一大块校园新址。他雄心勃勃地要把纽约州立大学建成“东方的伯利克”（伯利克是加州大学的一个分校，非常有名），成为美国第一流的巨型大学。他重新设计了学校的规划，并得到了全体教授评议会的同意。这些计划是：
第一，把原来的90个系建成7个新的学院，分别由各个院长领导。
第二，在新校园里建立30所业余大学，每所业余大学只容纳400名学生和全体教师、学生在友好的学术空气中一起工作。
第三，建立国际关系、城市和高等教育研究中心，教授与学生一起从事有关课题研究。
新校长保证给予足够的资金去建立高质量并占优势的学院。于是贝尼思在1967年上任为社会科学院院长，并在第二年聘任了9名新会长，两名教务长和45名长期教授。这使哈佛大学、耶鲁大学和普林斯顿等名牌大学受到“抢劫”，许多教授被挖走，在纽约州立大学形成了许多新的学术团体。整整一年，学校一直处在机构改革之中，校长召集教务长们在会议桌前创造奇迹。
但不久，校园中开始出现骚动，改革进行得不很顺利。如高等教育中心不能吸引教授。学校里传遍了谣言，说学校将把记分卡分发给学生，自己给自己评A。这样大规模的变革的表面繁荣只维持了3年，之后，学校形势每况愈下，美好梦想破灭，变革精神再也看不到了。新任校长也退隐了，变革的势力终于失败。
分析：根据行动研究模式，变革的第一步是领导者觉察问题。新任校长感到学校在许多方面与名牌大学相差很远，立意改革，这是对的。但以后的步骤就未能做好。比如，应该请专家、顾问等咨询人员来帮助分析、诊断，再制定出联合行动计划。而新任校长虽然请了贝尼思，但变革方案却是由校长提出来的，校长成为变革的操纵者，这是不正确的。而当变革产生问题时，又没有及时收集信息，来修改方案，却是校长退隐，不了了之。
根据阿吉里斯的干预的理论，强调变革要依据有用的信息、自由靠近和内部成员的全力以赴，但这些要求在纽约州大学的改革中都未看到。
根据变革程序，当变革发起者认识到需要变革并确定计划后，就要有深思熟虑的变革方法来保证目标的实现，而美国纽约州立大学只是有了计划，却没有对变革的条件认真予以考虑，也没有办法来推进变革，更没有变革效果的评估和反映。
因此，组织的变革是一件十分复杂而严谨的事情。只凭领导者的信仰、感情是不够的，必须以科学的理论作指导，遵循科学的原则，采取科学的方法，特别是只有动员组织成员积极参与变革，才能成功。
附件8-2 一次成功的变革
上海某船厂船体车间在改变钢板下料措施中遇到困难。该车间原采用依次序作为钢板分散下料的方法，后鉴于这种方法存在不少问题，于是决定成立全车间的负责钢板下料小组，由它统一下料。这样便产生了两种意见，一种是赞成，另一种是反对。为此，他们用力场分析方法进行比较：
通过分析，看到赞成的有：
1.节省人力。原有9个冷作组，每组有3～4个风割工，共20多人。如果成立集中下料组，可减少到8个人，多余的人可以用于加强其他部门。
2.提高钢板利用率。分散下料，人们纷纷从自己的方便出发，乱割一气，造成浪费，而集中下料，可统筹安排，物尽其用。
3.有利于经济核算。分散下料，出现返工再去割一块，而集中下料，有返工现象立即可发现，不仅有利于提高责任心，也有利于经济核算。
4.有利于适当安排劳动力。成立下料组，可统一考虑人员的体力与技能，安排于适当的岗位。
但也有反对因素：
1.任务加重。20多人的工作由8个人来负担，担心任务太重，多劳不能多得、吃亏。
2.工作太辛苦。因为钢板堆在露天的地方，风吹雨淋、工作条件差，太辛苦。
3.多余的风割工要调换工种，迫使一些人改行。
根据以上反对因素，车间领导不是硬行执行，而是通过全体职工讨论，如何减少不利因素，并根据讨论结果形成方案，采取具体措施，使反对力量降低至最小。
分析：在实施变革时，会遇到各种各样的条件限制，特别是来自组织内部的反对力量。这个案例中，重视对变革进行分析，并运用科学的方法来降低反对力量，使变革得以顺利进行。
参与产生认同和支持，因而该车间在变革中，积极吸收职工参与，降低了变革的阻力，使变革成功。
