一、以人为本的管理思潮
（一）人本管理思想提出的背景
人本管理，也就是人们常说的“以人为本”、“以人为中心”，简单地说，指的是在管理活动中把“人”作为管理的核心，它是一系列以人为中心的管理理论与管理实践活动的总称。管理理论的发展往往是随着整个社会经济的发展而同步进行的。组织管理活动作为生产关系的重要组成部分，到底以什么为本，从改变上说是由当时的生产力水平决定的。纵观世界近代经济发展史，管理思想的沿革，大致经历了以下更替：
——以机器为本。这是西方资本主义前期的管理思想。当时，企业管理者最关注的是机器，把职工也当作机器，以至于人为地制造了人与机器的对立。
——以技术为本。19世纪末20世纪初，随着科技的迅速发展，企业管理者普遍重视了经营管理的技术和方法。有的虽然在理论上开始强调人的因素，而在实际的操作时，又每每围绕既定的技术程序运转。
——以资本为本。20世纪20～30年代以后，由于世界资本主义大量的资本输出和全球统一金融市场的形成，管理的战略资源表现为金融资本，有了资本就有了一切，于是形成了以资本为主宰的管理思想。
——以人为本。50～60年代以后，这时的战略资源是信息、知识和人的创造性，企业能够取得利润的主要途径就存在于职工本身。“人先于利润”。于是就形成了现代的人本管理的理论和实践。
所以，人本管理是相对于传统管理——以物为中心（包括机器、技术、资本等）而言的现代管理思想。甚至一些有识之士指出：20世纪是机械化、信息化掩盖人的时代，21世纪将再次发现人。人，什么最重要呢？有三句管理名言说：人的知识不如人的智力，人的智力不如人的素质，人的素质不如人的觉悟。人的觉悟包括人的工作态度和工作积极性，这才是最重要的。但是也有一些人，包括一些领导者，还没有从旧的传统管理观念中解脱出来，管理方法仍然是“见物不见人”，“管事不管人”，甚至是“凭经验办事”。这样落后的管理观念必然导致落后的管理效益。
有的学者把人本管理概括为“3P”管理，即：
of the People——组织最重要的资源是人和人才；
3P by the People——组织是依靠人进行活动的；
for the People——组织是为了满足人的需要而存在。
人，自始至终处于组织管理的核心地位。
人本管理从它的出现发展至今，大约经历了六个层次：
情感管理硳 民主管理硳 自主管理硳 人才管理硳 文化管理硳 人力资源管理
情感管理就是运用行为科学，重新塑造人际关系；民主就是要提高劳动者的参与意识，使组织的目标与员工的目标协调一致；自主管理就是通过改善劳动管理，以充分利用劳动力资源；人才管理的目的是增加人力资本，提高劳动力质量；文化管理就是建设良好的组织文化培育组织精神，以极大地鼓舞士气。当人本管理思想发展到20世纪的90年代后的趋势是逐步形成“人力资源开发与管理”的热潮。
为什么管理会从“以物为本”转变为“以人为本”？除了前面所说的那些原因以外，还有一个基本的背景：众所周知，第二次世界大战以后，由于西方国家出现了政治上的相对稳定和经济上的复苏，科学技术得到了突飞猛进的发展。科学技术在生产领域的广泛应用，使得以美国为首的西方国家的生产劳动性质和劳动力结构发生了深刻的变化。随着“知识性劳动”，劳动者的文化素质越来越高，“白领工人”所占比例不断增大。例如在1956年，美国的“白领工人”超过了“蓝领工人”，率先进入“信息社会”。这样，管理对象变了，管理方式也需要相应的改变，信息社会与工业社会所需要的管理方式是有差别的。它要求抛弃工业社会所需要的“以物为中心”的理性管理而转变为信息社会需要的“以人为中心”的人性管理。然而，“以人为中心”的管理并不是在美国最先兴起，而是在比它晚了整整15年才进入信息社会的日本兴起。
（二）人本管理在日本兴起的原因
1.从历史的角度看：是日本善于学习的结果
日本是一个善于学习的民族，哪里先进它就学那里。几百年前在我们这个星球上，最先进的地方是中国，于是日本人最先学的是中国，长时间以中国为师。直到最近100年，中国日见停顿，西方日益兴起，他们把目光转向西方，拜西方洋人为师。
日本学西方，也是哪里先进学那里。先是学西班牙、葡萄牙，后学荷兰、学英国、德国，第二次世界大战以后，又着重学美国。
在向西方学习的过程中，他们提出了一个口号——“和魂洋才”，这是“日本民族精神和西方科技”的简称。它最初源于对日本儒学家佐久间象山融合儒学与西学思想倾向的概括，即“东洋道德，西洋艺术（技术）”。他认为，西方文化只在科学技术方面先进，日本应该吸取，而在社会、道德方面，则是儒家先进。“和魂洋才”式的人才是具有以忠孝为核心的儒家道德，具有以科技为主体的西方实用的知识、技能。
日本人在学习中还有一个特点，就是拜新老师后不忘旧老师。直到今天，日本企业界也仍然提倡读中国的书。诸如《论语》、《孙子兵法》、《三国志》等等。不仅古书，也读现代书，甚至毛泽东的书。比如毛泽东一贯重视的做人的思想工作，现在已被不少的人丢到脑后去了，而在日本，却学得认真、持久和实效。在日本企业界流行的说法是：“日本的管理，是美国经验加日本国情，再加中国的思想工作三者的结合”。
日本人在全方位的学习中，逐步探索总结出一套自己独特的管理模式。在这里，儒家“人为贵”的思想，重视人性的传统，崇尚“团队精神”的观念得到继承和发扬。而西方“见物不见人”的“刚性管理”则受到抑制。西方盛行的个人主义思想则从没有在日本兴盛过。于是，以人为中心的管理首先在日本兴起也就不足为奇了。
2.从社会发展角度看：日本工业化时期很短
日本是1962年进入工业社会的，到1971年就发展到信息社会，中间只有9年的时间。当工业化社会所需要的理性管理还没有充分发展起来，就被信息社会的人性管理所取代了。
当然，美国的理性管理也使它取得了很大的成绩，在经济和科技上发展成为世界上的发达国家。但这两者比较起来，人性管理更具发展潜力。在70年代，西方国家遭遇了一场“石油危机”。石油是西方世界的主要能源，石油的价格上涨引起了连锁反应：产品成本上升，销售困难，生产下降，工厂倒闭、工人失业，社会动荡。日本却上下一心，同舟共济，平安渡过难关。生产不仅没有下降，反而乘势而上，占领了本属于欧美国家的一个又一个的市场，在这场经济战中获得了全面胜利。美国人输了，就虚心求教。经过分析、比较，美国人认识到：美国的失败，不是败在物，而是败在人。论物，美国的资本和技术比日本强；而论人，美国就自叹不如，对照日本，无论是白领工人还是蓝领工人那种忠诚企业，热爱工作，上下一心，团结和谐的状况，美国就只能羡慕了。于是世界各国的企业家纷纷向日本企业管理学习，一个以人为中心的现代管理在世界范围内蓬勃兴起了。
3.从文化的差异看：美日文化具有相当大的差异性
从管理心理学的角度理解，文化是影响一群人总体行为的态度、类型、价值观和准则。文化是在一种环境里人民的集体精神的程序编制。简而言之就是一群人解决问题的方式方法。管理思想和理论作为观念形态的一部分，要受到一定文化背景与文化规范的制约。美国属于西方文化，日本则属于东方文化，因此，他们在管理的思想和方式上必然存在巨大差异。美国管理协会的管理心理学家吉特·霍夫斯泰特（Geert Hofstede）在1980年发表的《动机、领导和组织：美国的理论可以在国外应用吗？》一文中指出，民族文化特征有四个维度：权利距离，不确定性避免，个人主义——集体主义，男性度——女性度。美国与日本在这四个维度上的差异性：
除男性度外，其他维度都有很大的差异性。当然文化没有好坏之分，只有差异。跨文化管理的重点是对文化的理解，从而在管理的方式方法上也就存在较大差异。另外，文化不能随便移植或强加，要尊重别国的文化，所以不能简单把某种管理搬到有着不同文化环境的人群中去。
一、美国的人力资源开发
第二次世界大战后的美国，大批军人复员，成批地涌向生产部门，许多地方政府成立了人事管理部门，来处理劳动力的安置。培训等系列人事管理工作。60年代初期，美国生产力迅猛发展，产业结构迅速变化，人力资源的结构性矛盾加剧，于是出现了人才管理部门。70年代中期，美国面对日本，欧洲的日益激烈的竞争，对高质量的技术人才，管理人才的需求日益高涨，对人才培养开发和调配的要求更高，更强烈，于是许多地方政府和企业又纷纷设立人力资源开发部门。
目前，美国中央政府，地方政府以及1/3的企业都设有人力资源开发的专门机构，在企业中人事经理的地位大大提高。在教育学院，美国许多大学设置了人力资源开发学科。如美国加利福尼亚州雷兰大学人力资源开发专业，其必修课包括：1.人力经济学。2.财政预算与平衡。3.交际学。4.人事工作职能。5.管理体制。6.社会经济分析。7.人力资源开发。8.社会行为开发。9.人才流动学。10.德学。而选修课包括：1.经营管理学。2.逻辑学。3.自我设计学。
美国之所以成为世界科技，经济和军事强国，与它通过各种方式开发人才资源密不可分。其主要表现在重视教育，不断增加对教育的投入上。
1983年美国的教育经费为2265亿美元，到1990年增至3530亿美元，人均比日本高出42%。美国的在校大学生为日本的3.5倍。目前，美国有72.5万名科学家和工程师从事研究和开发工作，平均一万就业者中就有66名科学家和工程师。对在职职工的培训及技术发展，设备更新，生产率提高所必需的。美国工商企业每年用于职工培训的经费已达2100亿美元，分别超过中等教育与高等教育的经费。
全美有97%的企业为职工制定了培训计划，另外选送5%为职工接受正规的大学教育。
美国对在职科技人员的“继续教育”也紧抓不懈。据统计，美国100家最大的工业企业用于科技人员更新，拓宽用于深化专业知识的经费每年增长25%。其中像国际商用机器公司、通用汽车公司、德州仪器公司、麦道飞机公司；西屋电器公司、杜邦化工公司和福特汽车公司在这方面的开支年均增长40%。
二、日本的人力资源开发
日本在人力资源开发上的优势则是“激励”。即善于使一般员工人才化，团队化，形成高度的劳动热情、团队精神和敬业风气，发挥人力资源整体的竞争优势。
日本的“激励”优势是建立在其特殊的劳动人事制度基础上的，这种制度可以简化为“终身雇用制+年功序列制”，与此相联系的还有“企业内工会”，“自主管理”，“集体决策”，“企业内教育培训制”和“企业办福利”等。
日本的大中型企业，基本上都实行终身雇用制，其人数约占全部日本职工的1/3.它确保了支持日本经济的这些骨干企业在人力资源上的超稳定和高素质。终身雇用是在日本社会传统的家族主义观念和社会文化环境中，在特定的历史条件下形成的。资本主义萌芽时期的日本企业是按照家族主义方式建立和经营的。明治维新后，日本资本主义迅速发展，急速的产业革命浪潮使技术文化薄弱的日本高级人才不足。企业除了自行招募员工进行培养之外，并无其他解决办法。为稳定员工队伍，企业开始采用定期提薪，发放奖金，改进福利等做法。在大正昭和年间，终身雇用制和年功序列制已经形成。二战后，日本社会生活极度穷困和混乱，人们渴望过上安定的日子，终身雇用制恰恰能满足人们这一要求，因而延续和加强。
作为日本人力资源开发的主要特点的终身雇用制，产生了一系列积极的后果：第一，企业与员工建立了长期稳定的关系，形成了“利益共同体”，“命运共同体”。这是“团队精神”产生的基础，而“团队精神”正是日本企业在竞争中取胜的法宝。第二，由于员工队伍的超稳定性，便于日本企业从长远需要出发，系统而有计划地对员工进行教育和培训，使人力资源的潜力得到较大程度的开发，员工队伍的整体素质较高。第三，有利于在企业内部形成大家庭格局，培育家族式的企业文化，造成“内和外争”的良好气氛。
“内和外争”内部团结，一致对外，并不会造成不思进取的局面。因为“绩效企业”的价值观和“敬业精神”，促使员工奋发努力，同时，工作绩效会明显地影响收入的多少和提拔的速度。因此，日本大企业内部也存在着一种长达几十年的旷日持久的竞争（缓慢的晋升制度所致），但由于“团体精神”和“共同体意识”的作用，这种不是你死我活的恶性争斗（窝里斗），而是“争先恐后”的良性竞争，以不影响员工之间的协作和友情为前提。
这种既团结又充满活力的局面，以及家族式的感情纽带，团队精神和敬业精神的驱动，使得日本企业具有强大的竞争优势。
三、美、日人力资源开发比较
从以上可以清楚地看到，随着市场经济的发展和社会化大生产的突飞猛进，人力资源开发管理的作用越来越大。这从各类管理人员地位的沉浮变迁也可略窥一斑。第二次世界大战后的10年，由于物质短缺常使工业工程师升任企业的最高职位，50年代中期后的10年，由于生产过剩而常使营销人才担任企业的最高职务。60年代中期后的10年，由于合并公司，多元化经营以及成为跨国公司引起的财务问题复杂化，而常使财务人才担任企业的最高职务。70年代中期后，随着人才竞争激化和“人才制胜”时代的到来，人力资源开发管理专家则成为企业最高职位的有力竞争者，英国皇家壳牌运输及贸易公司首先升任一位富有人事管理经验专家鲍考克为总经理，次年又升他董事长。这表明，达到公司最高宝座的传统路线发生变化。据跨国公司海利克与史楚格公司1976年对欧洲一千家大公司的调查发现在德国、瑞士、英国等，一半以上的高级人事经理兼任公司董事。如果公司董事的接班人选不是人事管理方面的人才，都必须到人事部门工作和训练若干年后才能正式接任。这是人力资源开发管理重要性上升的结果。
（三）人本管理创造了日本经济的奇迹
日本在第二次世界大战中被打败了，一片废墟，满目疮痍，人均收入只有20美元。但是到1982年，就突破了人均10000美元。37年增长500倍，而当时，美国的人均收入也不过1.3万美元，中国则310美元。其实日本经济的起飞期是1955年～1973年，前后不到20年。这20年，日本把英国、德国、意大利等发达国家都抛到了身后，只剩下赶超美国了。日本经济社会发展的奇迹是靠什么创造出来的呢？它靠的不是客观条件，而是主观条件，即人。靠的是能够充分调动人的积极性和聪明才智的管理。
二、人本管理的本质
人本管理到底是一种什么样的管理？人本管理从本质上说就是关心人的成长，尊重人的价值，信任人的才能。即在组织中把关心人、尊重人、信任人作为一切管理工作的出发点和归宿点。
三、人本管理对我国组织管理的启示
（一）中国的文化有可取之处
当全世界都在学日本时，而日本人却说他们的那一套办法是从中国学来的。日本人认为，世界上最难管的是人，而对人的管理最有研究的是中国古代的思想家。一些日本学者指出，日本的管理有两大支柱：一个是美国的科学管理，一个是中国的古典思想，尤其是孔子的学说，既然如此，为什么中国没有兴起以人为中心的管理呢？在中国古代文化中，人本主义思想自古有之，其中，儒家思想是最能反映中华民族的人本主义精神。但这主要是针对治国、为政的。由于中国重农轻商的传统以及资本主义在古代中国没有得到发展，这些人本主义思想就没有进一步演化成管理中的人本主义思想，更没有形成一套系统的人本管理理论。
（二）要十分重视管理
我们落后，不是落后在制度上，而是落后在管理上。先进的制度在一定程度上被落后的管理所削弱和淹没了。而资本主义的弊病则由于管理的不断改进而躲过了一次又一次的危机，把生产力提高到一个又一个的新高度。可见管理十分重要。因此我们必须通过提高自身的管理水平，迎接新世纪的挑战。
第一，要把握管理发展的新趋势，加快推进我国组织管理的现代化进程。例如我国国有企业经过20多年的改革，虽然取得了巨大的成就，但也存在重视改革、忽视管理；重视制度创新、忽视管理创新的问题，出现了某些方面“管理滑坡”的现象，这不仅导致我国国有企业管理水平与国外现代化管理水平的差距扩大，而且成为我国国有企业经济效益下降、亏损面和亏损额增加的重要原因之一。有关部门对亏损国有企业的调查表明：政策性亏损和宏观经济变动引起的亏损约各占10%，而因经营管理不善引起的亏损占80%左右。因而，现在当务之急是要把握世界范围的现代化企业管理的发展趋势，结合我国实际情况探索建立符合我国国情的新的企业管理模式，提高我国企业的现代化管理水平，缩小与发达国家的差距，增强国有企业的竞争力，提高国有企业的经济效益，促进国有企业的改革与发展。
第二，处理好提高企业管理水平与企业改革、建立现代企业制度的关系。企业管理创新与企业改革是相互依存的，必须协调推进。一方面，企业改革的方向是建立“产权明析、权责明确、政治企分开、管理科学”的现代企业制度。股份制改造只能为转换企业经营机制提供前提条件。是否能建立起规范的现代企业制度，形成健全的企业经营机制，还必须依靠企业自身继续努力，加强企业管理，进行管理创新，形成一套科学的管理制度，提高企业管理的现代化水平。因此，在进行国有企业改革过程中，还必须提高管理水平，创新出与社会主义市场经济相适应的管理制度和管理结构，这既包括建立起科学的高效率的法人治理结构，也包括根据现代企业制度的要求改革企业内部的管理组织结构，建立现代化的各类专业管理制度。另一方面，企业改革能为推进企业管理创新和管理现代化提供良好的企业制度基础，增加推动力。要提供企业管理现代化水平，必须深化企业改革，建立现代企业制度。
第三，处理好提高管理水平与技术进步的关系。企业技术创新为管理创新提供了物质技术条件，形成了相应的技术能力保障机制，而企业管理创新是企业技术创新活动的组织管理分明的保证，形成了相应的组织管理能力保障机制。企业具有多高的技术水平，就需要多高的管理水平，而高水平的管理，又需要高水平的技术支撑。进行管理创新、推进管理现代化必须与技术创新、技术进步结合起来，填补进行，统筹考虑。过去，有的企业只注重引进先进技术设备，不注意掌握创新现代化的管理方法，结果影响了先进技术设备性能的发挥，造成损失和浪费。这种教训应该吸取。
第四，加强企业管理基础工作是提高企业管理水平、迎接新世纪挑战的必然要求。任何新的管理思想的贯彻，管理方法和管理手段的采用，都要求有良好的管理基础工作来支撑。在新的世纪，在全球化的竞争背景下，更要求企业具有良好的管理基础工作。但是当前许多企业对管理基础工作有所忽视，造成我国企业管理基础工作出现滑坡。上海市前几年对1771个工业企业的调查说明了这一点：被调查企业中，有比较健全的原材料消耗定额的企业只占61%，有比较健全的劳动工时定额的企业占74.4%；有比较完整的原始记录的企业占37%；有比较健全的计量验收制度的企业仅占26.8%；实行全面经济核算的企业更是稀少，仅占到17.6%。辽宁省和北京市的调查同样反映出这一点。所以，加强管理基础工作是非常必要的。
第五，要注意处理好管理实践与学习借鉴国外现代化管理理论、方法的关系。对于国外出现的新的管理思想和方法我们应该进行了解，开展研究，有选择性地学习和借鉴，但绝不能盲目照搬。一方面是因为我们的企业和国外的企业在许多方面都存在着差距，我们的社会主义市场经济体制还没有完全建立起来，我国企业正处在转换机制、构建市场经济主体的时候，而国外的企业是完全自主经营的经济实体，在成熟的市场经济环境中经营和发展；另一方面是因为各个根据的文化背景不同。管理与自然科学不同，自然科学中的一项发明、应该定理都可以通用，而管理本身具有二重性，既涉及生产力的管理，又涉及生产关系的管理。后者受体制、文化的影响很大，必须与本身的国情相结合。我们必须把国外的新管理理论、方法与我国企业的实际情况结合起来进行管理实践。
（三）要重视人的因素。
人本管理理论和实践的出现符合了当今知识经济时代的要求，具有重大的现实意义。首先，在知识经济社会里，作为该社会经济形态中的主要生产要素发生了根本性的变化。经济发展对劳动力、资本、资源的依赖程度越来越弱，知识的作用越来越突出，知识将代替资本、资源成为生产中起主导作用的要素。知识经济还提出新的生产过程的概念，知识产品是以知识投入为主，其产品中的知识含量被逐步提高，并且知识能被反复使用，在其使用过程中不消耗其价值，产出报酬可以递增发展。所以，知识经济是一种低消耗、低能耗、高效益的经济，知识经济将变革资源经济时代的生产观念。其次，面临知识经济的挑战，许多企业也将发生一系列深刻的转变。[1]企业的生存将由以物资设备为基础转变为以信息网络为基础；[2]企业的组成要素将由以有形自然资源为主转变为以知识财富为主；[3]企业的生存方式将由集中的规模化生存转变为分散的社会化生存；[4]企业的组织结构将由多层次的行政集中式转变为非集中的系统矩阵式；[5]企业中物质资本的地位相对下降，人力资本的地位相对上升；[6]企业的服务对象不再仅仅是股东，而是企业的“相关利益主体”。第三，知识经济时代企业的管理方式将由以实物管理为核心的生产管理转变为以知识管理为核心的人本管理。智力、知识、信息、技术等无形资产成为企业运行、经济发展的决定性资源，智力和知识拥有量的多少及其开发利用程度的高低决定着企业面向未来的竞争优势。也就是说，未来企业的发展，不只是依靠设备先进，同时更要靠具有很高智慧的人才。人本管理是在20世纪60年代提出的，到了80年代已受到国内外企业的普遍重视。日本索尼公司董事长盛田昭夫说：“如果说，日本式经营真有什么秘诀的话，那么，我觉得‘人’是一切秘诀最根本的出发点。”被人们誉为“经营之神”的松下幸之助曾说：“松下公司的口号是‘企业即人’，”并多次宣称“要造松下产品，先造松下人”。
总之，当社会进入知识经济时代，经济形态的变革要求有相应的观念与之相适应，人的地位将进一步提高，人本管理理论与实践成为大势所趋。人本管理思想不仅仅表现为重视人和调动人的积极性，还表现为发展人、为人谋福利。在中国的市场化转轨过程中，国有企业拥有比非国有企业更丰富的人财物资源，还有政府的鼎力支持，而经济效益就是比不上非国有企业，其主要原因之一是没有解决好激励人、培养人、留住人的问题。可见，人本管理对我国市场经济建设和企业改革具有特殊重要的意义。因此，我们现在就要行动起来，为适应知识经济的挑战，中国的管理要从传统的以物为本转向以人为本。其主要做法包括：重新认识人；重视人的因素的作用；设计多样化、分层次的激励和约束机制，以充分发挥每一层人的积极性；强调员工的精神状态、文化修养、对组织的认同感，以及团结互助的精神；积极开发组织现有的人力资源，以最大限度地发挥员工的潜能；创造出独特的组织文化氛围，从而达到增强长期竞争力等。
（四）要虚心学习
美国人虚心学习，日本人也虚心学习，他们都发展了。中国要发展也只有从虚心学习做起。实践表明，由于我们承认自己的差距，努力地学习，使得世界开始重视中国，重新认识中国。
康洁利公司是一家中外合资的高科技专业涂料生产企业，总投资594万美元，其中固定资产324万美元，中方占有60%的股份，外方占40%的股份，生产玛博伦多花纹涂料等11大系列高档涂料产品。这些高档产品不含苯、铅和硝基等有害物质，无毒无味，在中国有广阔的潜在市场。
开业在即，谁出任高层总经理呢？外方认为，康洁利公司引进的是90年代先进的技术，设备和原材料均来自美国，中国人没有能力进行管理，要使企业迅速发展壮大，必须由美国人来管理这个高新技术企业。中方也认为，由美国人来管理，可以学习借鉴国外企业的管理方法和经验，有利于消化吸收引进的技术和提高工作效率。因此，董事会形成决议：从美国聘请米勒先生任总经理，中方推荐两名副总经理参与管理。
米勒先生年近花甲，但身心爽健，充满自信。他有18年管理涂料生产企业的经验，自称“血管里流淌的都是涂料”，对振兴康洁利公司胸有成竹。企业员工也都为有这样一位洋经理而庆幸，想憋足劲大干一场，好好地大赚其钱。
谁料事与愿违，公司开业9个月不但没有赚一分钱，反而亏损70多万元，当一年的签证期满时，米勒先生被总公司的董事会正式辞退了。米勒先生失望地返美。
来自太平洋彼岸的洋经理被“炒鱿鱼”的消息在康洁利公司内外引起了强烈的反响。这位曾经在日本、荷兰主持建立并成功地管理过涂料工厂的洋经理何以在中国败走麦城呢？这自然成了议论的焦点。
多数人认为，米勒先生是个好人，工作认真，技术、管理上是内行，对搞好康洁利公司怀有良好的愿望。同时，在吸收和消化先进技术方面做了许多工作。他失败的主要原因是不了解中国的实际情况，完全照搬他过去惯用的企业管理模式，对中国的许多东西不能接受，在经营管理方面缺乏应有的弹性和适应性。中方管理人员曾建议根据中国国情，参照我国有关三资企业现成的成功管理模式，再结合国外的先进管理经验，制定一套切实可行的管理制度，并严格监督执行。对此，米勒先生不以为然，他的想法是“要让康洁利公司变成一个纯美国式的企业”。他对计划不信任，甚至忧虑，以致对下属的工作计划都持抵触态度，害怕别人用计划经济的一套做法去干预他的管理工作。米勒煞费苦心地完全按照美国的模式设置公司的组织结构并建立一整套规章制度，但最终还是使一个生产高新技术产品且有相当实力的企业缺乏活力，在起跑线上就停止不前，陷入十分被动的局面。
也有人认为，米勒先生到任后学会的第一个中文词就是“关系”，而他最终还是因为搞不好关系而离华返美。
对于中国的市场，特别是中国“别具一格”的市场推销方式，米勒先生也不甚了解，他将所有有关市场营销的事情都交给一位中方副总经理，而他和那位副总经理的关系并没有“铁”到使副总经理为他玩命去干的程度。
在管理体制上，米勒先生试图建立一套分层管理制度：总经理只管两个副总经理，下面再一层管一层。但他不知道，这套制度在中国，如果没有上下级间的心灵沟通与相互的了解和信任，会出现什么样的状况和局面，最后的结果是，造成管理混乱，人心涣散，员工普遍缺乏主动性，工作效率尤为降低。米勒先生还强调：我是总经理，我和你们不一样，你们要听我的。他甚至要求，工作进入正规以后，除了副总经理，其他员工不得进入总经理的办公室。米勒先生不知道，聪明的企业负责人在员工面前总是强调和大家一样，以求得员工的认同。
米勒先生临走时扔下一句话：如果这个企业出现奇迹的话，肯定是上帝帮忙的结果。
然而，上帝并未伸出援助之手，奇迹出现了。
康洁利公司在米勒先生走后，中方选派了一位懂经营管理，富有开拓精神的年轻副厂长任总经理，并随之组成了平均年龄只有33岁的领导班子。新班子迅速制定了新的规章制度，调整机构和销售策略，调动全体员工的积极性。1994年5月，康洁利公司首次赢利3万元，宣告扭亏为盈。
