组织核心能力，是指组织独有的，能为顾客带来特殊效用、使组织在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力。组织要形成和保持竞争优势，只拥有一般的资源和能力还不行，必须形成超出竞争对手的特殊技能和能力。它是组织在发展过程中逐渐积累起来的知识、技能及其他资源相结合而形成的一种体系（或者说是一组技能和技术的集合），是组织拥有的最主要的资源或资产。核心能力可以是技术，如索尼公司的微型化技术，摩托罗拉公司的无线通信技术，英特尔公司的芯片制造技术，佳能公司的光学镜片成像技术和微处理技术等；也可以是管理和业务流程，如全球规模最大、利润最高的零售商沃尔玛公司的“过站式”物流管理模式，联邦快递公司能保证及时运送的后勤管理，宝洁公司、百事可乐优秀的品牌管理与促销，丰田公司的精益生产能力等；还可以是技术、经营、管理等能力的结合，如海尔的技术开发能力、质量保证能力和营销能力所构成的核心能力。核心能力的储备状况决定了组织的经营范围，特别是组织多角化经营的广度和深度。
组织核心能力主要有以下几个特征：
（1）稀缺性。核心能力必须是组织所特有的，它能为组织带来超过平均水平的利润。
（2）难以模仿性。核心能力是竞争对手难以模仿的能力。它是组织中不同单位和个人相互作用的结果，是通过协调和组织企业生产技术方面的资源而获得的。这种能力在发展过程中，通过自身的学习和积累，可以不断得到强化，从而使竞争优势得到巩固和持续。所以，核心能力很难被竞争对手模仿而丧失。
（3）价值优越性。核心能力能很好地实现顾客所看重的价值，如能显著地降低成本、提高产品质量、提高服务效率、增加顾客效用等，从而使组织在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。
（4）可延展性。核心能力能够同时应用于多个不同的任务，使组织在较大范围内满足顾客的需要。如夏普公司的液晶显示技术在笔记本电脑、袖珍计算器、大屏幕电视显像技术等领域得到运用；日本本田公司的核心能力的基础是发动机设计和制造，它支撑了小汽车、摩托车、割草机和赛车的制造。
从上述特征可以看出，核心能力是组织长期竞争优势的源泉，组织必须不断培育和发展自身的核心能力。分析组织核心能力可以从三个方面入手：一是本组织的核心能力是什么、现状如何；二是组织核心能力是否能奠定和维持组织的竞争优势；三是如何开发和培育组织的核心能力。
■管理环境的综合分析工具——SWOT分析法
SWOT分析法又称为态势分析法，是组织经营环境分析的基本架构。SWOT分析法最早见于设计学派的代表人物塞兹尼克与钱德勒的战略管理学说。通过输入并筛选纷繁复杂的信息，其后进行组合与决策，是战略管理的一般程序。由于SWOT具有清晰、简明、具体的特性，故可以减少时间和精力的浪费而受到企业界的喜爱，成为竞争与经营战略决策中常用的工具。SWOT四个英文字母分别代表：优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threat）。所谓SWOT分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势、外部机会和威胁等通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。
SWOT分析方法的基本步骤：
第一步，通过对内部环境的分析，明确公司的优势与劣势。
第二步，通过对外部环境的分析，发现当前或者将来可能出现的机会或威胁。
第三步，公司所具有或面临的优势和劣势、机会和威胁等都已确定后，管理人员就可以开始计划工作过程，选择战略目标以期实现公司使命。有以下四种战略可以选择：
SO战略：利用企业内部长处去抓住外部的机会。例如，微波炉大王格兰仕积极运用成本优势，不仅成功掌控国内外微波炉市场份额，而且将其成本优势转移到了空调领域，提出了“结束空调暴利时代”的响亮口号。
WO战略：利用外部机会改进内部弱点。例如，彩电巨头创维在销售人员和市场份额遭受重创之际，利用国际上兴起的等离子大显示屏技术，卷土重来。
ST战略：利用企业的长处避免或减轻外在威胁的打击。如一个企业的销售渠道（内在优势）很多，但是由于各种限制又不允许它经营其他商品（外在威胁），那么就应该采取ST战略，走集中型、多样化的道路。
WT战略：克服内部弱点和避免外部威胁。例如，中国的节能灯具企业遭遇反倾销诉讼，一旦败诉，欧洲市场将丧失殆尽。如何克服威胁，在作好应诉准备的同时，利用工艺领先于欧洲企业的优点，及时到欧洲设厂这一方法是值得认真思考的。
以己之长，克敌之短，利用机会，战胜威胁，化危机为生机是SWOT的核心精要，从这个角度来看，SWOT与其说是方法，不如说是艺术。
康佳的SWOT分析
1.优势（S）
（1）品牌优势。持续的名牌战略，使得康佳品牌具有极高的知名度和美誉度，据有关机构评估，康佳品牌价值78.87亿元，居国内品牌第六位，并被国家工商局认定为“中国驰名商标”。品牌这一巨额的无形资产成为康佳对外扩张的有力武器。
（2）融资渠道。康佳A、B股同时上市，资信优良，是各大商业银行的黄金客户和银行合作对象。1997年、1998年及1999年中国银行分别向康佳提供38亿元、42亿元和50亿元人民币的融资额度。1999年，康佳新增发行8000万A股，筹资12亿元人民币。加上母公司和各级政府鼎力扶持，公司实力雄厚，融资渠道广阔。
（3）营销网络。康佳在全国各中心城市设立了60多家销售分公司，与全国95%以上的地市级大商场开展工商合作，终端销售商达到乡镇一级，建立了300多家特约维修站、3000多个外联维修点，形成了覆盖全国的市场销售网络和售后服务体系。
（4）成熟管理。康佳作为中国首家中外合资电子企业和第一批公众股份制公司，很早就按现代企业制度和市场竞争机制运作，形成了规范、高效的管理体系和运行机制。特别是在质量管理和生产组织方面，康佳是我国彩电行业首家通过ISO9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系国际国内双重认证的企业。
2.劣势（W）
彩电属于劳动密集型行业，康佳地处深圳特区，相对于长虹等内地竞争对手而言，生产成本、管理成本、运输费用等要高。如果仅立足深圳，康佳的市场辐射半径难以覆盖全国，特别是一些地方彩电品牌所在的区域市场，康佳难以打进。
3.机会（O）
内地一些国有彩电生产企业，拥有优良的厂房、设备、素质较高的干部、工人，低廉的生产成本，一定区域的市场等，但是由于机制、市场等方面的原因，在愈来愈激烈的竞争中不可避免地败下阵来，债务积压，工人下岗，设备闲置，人心思变，急于寻找出路。当地政府欢迎康佳这样的优势企业来收购、兼并，搞活困难企业。国家也鼓励东部沿海企业到中西部投资、交流，并出台了相关优惠政策。
4.威胁（T）
竞争对手长虹等依靠其规模和成本优势，不断挑起价格战；高路华、彩星等“新面孔”以超低价挤进业已竞争激烈的彩电市场；东芝、索尼、三星、飞利浦等跨国公司一改单纯进口的方式，纷纷以合资的形式进入中国彩电市场，实现本土生产，本土销售；中国加入WTO等。
结论：通过上面的分析，康佳根据市场布局，利用品牌、融资、管理、营销等方面的优势，与内地彩电企业展开合作，利用其现有的厂房、设备，以达到降低成本费用、扩大经营规模、缩短运输距离、抢占区域市场的战略目的。
■组织环境管理
一、管理环境的定位——环境不确定性矩阵
组织为什么必须关注环境的变化？不断变化的外部环境使得组织的经营充满了不确定性。管理者必须决定：要么调整组织，适应外部环境的变化；要么采取措施，影响环境，使其朝着有利于组织经营的方向发展。
管理者不理解环境如何影响他们的组织，或不能识别可能是非常重要的机会或威胁，那么，他们的决策及实施计划的能力就会十分有限。例如，管理者不了解顾客的需求或偏好，他们就很难设计出适合顾客期望的新产品，因此，及时、正确的环境信息对企业运作至关重要。但环境信息不总是容易得到的。
不确定性意味着管理者没有足够的有关环境变化的信息，从而难以了解环境和预测未来变化。管理者的一项重要工作就是要弄清楚组织环境中到底有多少能够给企业提供机会或造成威胁的力量。
美国学者邓肯（Duncan）提出从两个不同的环境层面来确定组织所面临的不确定性程度，即环境变化的程度和环境的复杂程度。
环境变化的程度有大有小，组织环境要素大幅度改变，称之为动态环境；如果变化很小，则称之为稳态环境。稳态环境中或许没有新的竞争者，或许现有竞争对手没有新的技术突破，公众压力集团极少影响组织的活动等。
环境的复杂程度指组织环境中要素的数量和种类。通常外部因素越少，环境复杂程度越低，不确定性越小。例如一个企业需要接触的顾客、供应商、竞争对手、政府机构等越少，其环境就简单，反之其环境就越复杂。
他认为，存在四种典型的组织环境：稳定、可预测的环境；动荡、可预测的环境；稳定、不可预测的环境；动荡、不可预测的环境等。
烟草公司的管理环境
烟草公司的经理一定感觉自己就像弹球机里的小金属球，永远不知道下一次会被谁击到。烟草行业在正当地或不正当地遭受来自各方面的打击。例如，许多行业都在禁止吸烟。许多快餐连锁店，包括麦当劳、Taco Bell、Arby’s和Jack-in-the Box都禁止吸烟。打击也有来自州政府的，很多州都增加了香烟税，用来支付各种项目的费用。在新泽西州，允许城镇取消售烟机，甚至联邦政府也给这个行业施加了限制。比尔·克林顿总统签署了一项禁止在学校吸烟的法律。职业健康和安全管理局正在考虑是否在全国范围内禁止在工作场所吸烟。食品和药物管理局正在考虑增加关于烟草管理的法规。还有，在未来全国卫生保健计划的争论中，很多支持者正在观察这个计划从烟草税中得到基金的可能性。华盛顿地区是烟草行业重点游说的地区。说客公布了烟草行业对竞选运动和慈善事业的贡献。
某些烟草公司对妇女和少数民族运动曾给予支持，有的公司向政党捐款，其他公司对一些关键委员会的重要事件也进行了捐款。这些说客非常小心谨慎地保持他们活动的合法性。然而，无疑这些说客的活动会影响关于烟草的法规和税收政策的制定以及对烟草行业不利的法规、税收制度和其他法律的重要投票。烟草行业还存在另外一方：各个烟草农场主因为税收政策、禁烟法令和规定所受到的影响和拥有数十亿美元资产的烟草公司一样严重，这些烟草种植者有理由关心他们的生计和未来。
烟草行业是如何易受攻击的呢？例如，如果宣布香烟和其他烟草产品非法或加强管制，政府（地方和联邦政府）的税收可能会怎样，这些失去的税收能在哪里弥补？政府会热衷于烟草税的收入吗？这是一个不容易回答的问题。但是烟草行业，从庞大的公司实体到小的个体烟草种植者，无论何时都不会免于环境施加的诸多限制。
思考题：
1.烟草行业应放在环境不确定性矩阵里的哪个单元里？请解释原因。
2.哪一种具体环境因素最能影响烟草行业的不稳定性？为什么？
3.如果你是一家烟草公司的管理者，你怎样应付周围环境带来的各种限制？
二、组织对环境的反应
不确定的环境必然会迫使人们去寻求更具适应性的发展模式，由于组织的生存与发展取决于与其他组织之间的作用关系和相应的应变能力，因而，组织的快速反应能力就成为组织生存与发展的最为重要的能力之一。组织对环境的反应有多种选择：适应环境、影响环境、改变环境等。
1.适应环境
日本山内豆腐公司在日本享有一定的名望，但是，它的豆腐一直在国内销售。该公司老板为了扩展业务，决心开发国际市场，于是他们把美国这个最大的消费市场作为进攻目标。该公司先派员工到美国进行实地考察。他们发现，美国市场虽有众多的竞争对手，但却缺少山内豆腐公司那样的品种和质量。同时，他们也得知美国的相关研究人员正在研究开发新的豆腐品种，以满足美国人民的生活需要。山内公司立即作出决策：抢在美国人研究成果出炉之前，在美国设厂生产豆腐，但必须使生产的豆腐适合美国人饮食习惯和适应于美国超级市场的销售方式。1983年11月，山内公司与美国当地一家公司合营，开始在美国市场经营“田野”商标的产品，并聘请医生在电视等广告媒体介绍豆腐的营养和对人体的保健作用，介绍豆腐的烹调技术和食用方法。同时，在生产加工方面适应美国人的饮食习惯，以高质量、多品种、精包装等尽量讨得美国人的欢心。在推销方法上，山内公司既利用了大型批发商的销售网，又直接向越级市场供货，经过4年的经营，山内公司在美国豆腐市场上已有很大的占有率，成为美国最大的豆腐公司。
2.影响环境
20世纪80年代初期，Minnetonka公司成功影响了美国液体肥皂市场的发展格局。当该企业推出液体肥皂品牌时，一个关键的不确定性因素是主要潜在竞争对手的计划：高露洁棕榄、宝洁和联合利华这些公司是否会进入这个市场？如果会，他们将在什么时候进入？通过掌控液体肥皂分装容器供应商，Minnetonka阻止了竞争对手迅速扩展其生产规模。当时只有两家生产液体肥皂包装容器的厂商，Minnetonka向他们订购了1亿只产品，使他们无法再将产品供应给其他竞争者，而塑料容器的短缺使竞争对手在18至24个月内都无法全力进入这个市场。可见，这一策略不仅影响了竞争对手的行动——这是Minnetonka公司面临的不确定性的来源，而且在一段时期内控制了这一不确定性。
3.改变环境
斯德哥尔摩的卡罗琳斯卡医院在细心服务的速度、质量和效力上已经成功地做出了实质性的改进。比如，通过创新减少了75%的候诊时间和80%的无效候诊。在银行服务领域，英国的First Direct成为最具竞争力的银行，它通过提供以高度发展的信息技术为背景支持的电话银行服务，每月吸引了大约10000名新顾客。在保险业务方面，Direct Line集团采用类似的方法，彻底改变了保险业务市场的营销模式并且引起了这一行业上主要保险公司的快速广泛模仿。基于因特网的零售商，如亚马逊网站（Amazon。corn）改变了销售图书、音乐和旅游等各种各样商品的途径。同时，诸如e-Bay这样的公司已经将拍卖地点设到了人们的起居室中。花旗银行是第一个提供自动取款服务的银行，并且由于是此程序创新的技术领导者，从而赢得了很高的市场地位。贝纳通是世界上最成功的零售商之一，主要原因是经过了十余载高度发展的以信息为导向的生产体系。同样的模式被西班牙Zara公司采用，并产生了巨大影响。作为美国效率最高的西南航空公司，尽管比其他竞争对手小很多，但仍占据了市场的显著位置，这归功于减少飞机在机场滞留时间的程序创新。随后，这一模式被整个新一代执行低成本航空线路的公司当成了模板，它掀起了一度平静的航空旅游业的革命浪潮。这些企业在生产、销售模式、服务质量等方面都有所创新，引领行业变革，影响甚至改变了管理环境。
三、组织文化管理
文化是组织的灵魂，是组织最重要的无形资产，是推动组织持续发展、快速成长的强大精神力量。同时，组织文化还是一种“形散而神不散”的动态文化。它是一个组织在长期的管理建设中积淀出来的精神财富，是一种新型的管理方式。它代表了组织管理发展的一种新趋势。组织文化的建设大致要经历以下流程：选择价值观、强化成员认同感、提炼定格、巩固落实、丰富发展等。
20世纪60年代，美国人首先提出了企业的CIS设计这一概念。美国IBM公司是这方面的开先河者。CIS是英文Corporate Identity System的缩写，意思是“企业识别系统”。CIS把企业形象作为一个整体进行建设和发展，一个好的CIS将成为协助企业长期开拓市场的利器。CIS是一种现代企业经营战略，其主要含义是：将企业文化与经营理念统一设计，利用整体表达体系（尤其是视觉表达系统），传达给企业内部与公众，使其对企业产生认同感，以形成良好的企业印象，最终促进企业产品和服务的销售。CIS概念的提出很好地对组织文化管理问题提供了明确的思路。
CIS系统是由MI、VI、BI三方面组成。在CIS的三大构成中，其核心是MI，它是整个CIS的最高决策层，给整个系统奠定了理论基础和行为准则，并通过BI与VI表达出来。所有的行为活动与视觉设计都是围绕着MI这个中心展开的，成功的BI与VI就是将企业的独特精神准确表达出来。CIS建设要达到以下目标：
1.确定MI（理念识别Mind Identity）
（1）确定全体职工的价值观。组织价值观是组织文化的核心，决定组织的命脉，关系组织的兴衰。现代企业组织不仅要实现物质价值，还有文化价值，要充分认识企业竞争不仅是经济竞争，更是人的竞争、文化的竞争、伦理智慧等的竞争。组织的最终目标是服务社会，实现社会价值最大化。
（2）确立组织精神。培育有个性的组织精神是加强组织文化建设的核心，培育具有鲜明个性和丰富内涵的组织精神，最大限度地激发职工内在潜力，是组织文化的首要任务和主要内容。组织精神是指：组织广大职工在长期的生产经营活动中逐步形成的，由组织的传统、经历、文化和组织领导人的管理哲学等共同孕育的，并经过有意识地概括、总结、提炼而得到确立的思想成果和精神力量。必须是集中体现一个组织独特的、具有鲜明的经营思想和个性风格，反映组织的信念和追求，并由组织倡导的一种精神。培育组织精神，要遵循时代性、先进性、激励性、效益性等原则，不仅要反映组织本质特征，而且要反映出行业的特点和本单位特色，体现出组织的经营理念。
（3）确立符合组织实际的组织宗旨是组织生存发展的主要目的和根本追求，它是以组织发展的目标、目的和发展方向等来反映组织价值观。组织道德是在组织生产经营实践的基础上，基于对社会和对人生的理解作出的评判事物的伦理准则。组织作风是组织全体干部职工在思想上、工作上和生活上表现出来的态度、行为等，体现组织整体素质和对外形象。
2.确立VI（视觉识别Vision Identity）
统一标识、服装、产品品牌、包装等，实施配套管理。在组织发展中还要以务实的态度不断完善组织视觉识别各要素，做到改进-否定-再改进-再确定。视觉识别的要素包含组织标识、旗帜、广告语、服装、信笺、徽章、印刷品统一模式等。以此规范员工行为礼仪和精神风貌，在社会上建立起对组织的高度信任感和良好信誉。
3.确立BI（行为识别Behavior Identity）
BI主要体现在两个方面，一方面是组织内部对职工的宣传、教育、培训等；另一方面是对外经营、社会责任等内容。要通过组织开展一系列活动，将确立的经营理念融入到实践中，指导组织和职工行为。
美国和日本同类企业文化的比较
1.自我和他人
美国人认为，应该表现个性，有明确、独立的自我意识；而日本人则让自己成为群众中的一员。美国人强调与他人分离，努力保持自己的身份；而日本人则强调与他人的联系和互惠。美国人认为，自我是可信赖的一个支撑力量；而日本人则认为，自我并不是可依赖的一个支撑力量，而是应该依赖朋友、同事和亲属等。
2.相互依存
美国人非常重视独立、自主，常常导致独立和敌意现象；日本人认为，独立具有消极意义，而强调依赖、耐心、小心、判断、注意细节等。美国管理人员如果太与别人相互依存，即可能被认为是“过分依赖”；而日本人则往往因为太不合群，以“过于独立”而受到非难。
3.个人和群体
日本人关心群体，工作群体是企业的基石，这种关系不仅出于角色和职务，而且出于道德与感情，乐于承担义务；而美国人则崇尚正直品质，常常轻视参加群体活动，认为这是应别人的要求而做令人厌烦的工作。
4.前辈和晚辈
日本的前辈与晚辈关系是一种感情关系和工作关系，一种相互结合的关系；美国企业中较少有这种前辈、晚辈之间的关系，只重视上下级关系与工作有关的事项，而不重视人事和情感关系。
四、企业社会责任
