学习目标
■说明计划的基本要素
■描述计划的基本程序
■指出当代编制计划的工具和技术
■描述计划书的构成
■说明决策的分类和基本原则
■描述计划制订的过程
■说明决策树应如何绘制
■指出定性决策与定量决策的差异
■找出一些基于工作过程的工作计划进行计划设计
康利公司计划
康利公司是一家以铸造产品的生产及销售为主营业务的外资企业，由于受2008年金融海啸的影响，铸造行业的订单大幅减少。在这个时期，虽然订单量大幅减少，但每月不加班仍然完不成月初制订的生产计划，让人费解，而且还出现了部分产品供货严重延误的情况，特别是到了月底的时候，哪个客户要得急，就先生产哪个客户的，往往造成许多客户都抱怨没有按期供货。
总经理康尔通过调查发现，生产计划工作存在很多问题。生产调度只有月度的生产计划，却没有每周的、每天的作业计划，考核也是按照月初的月度计划进行考核。而且有些客户在月底才提供下月生产计划给公司，导致生产计划制作出来，这个月已经过去1周了，而且在月中有些客户又需要追加部分订单，只好慌里慌张地调整其他客户产品的生产，紧急生产这些追加的订单，从而导致计划的执行率较低。从内部而言，该生产的没有生产完；从外部而言，由于没有计划地进行生产调整，打乱了原有的生产计划，无法保证某些客户的按期供货，造成客户不满，甚至有的客户将模型抽到别家生产，给公司带来了一定的损失。
总经理康尔将要开会讨论公司所面对的生产计划问题，你该怎么做？
学习任务单1
建议进行分组：每组3～5人，起个组名，选举一名小组长。
洛克威尔公司的艰难决策
在20世纪90年代，美国国防工业大公司洛克威尔公司感觉到了美国军事费用缩减所带来的压力。随着苏联的解体和冷战的结束，五角大楼的武器和设备（例如导弹、坦克、卫星等）的购买量仅为20世纪80年代购买量的50%。这样的组织外部环境给洛克威尔公司的业绩带来了严重的威胁，管理者必须找到一项新的战略以应对这一威胁，改善公司业绩。
在公司CEO唐纳德·比尔（Donald Beall）的领导下，洛克威尔公司采取了一项带领公司进入21世纪的新战略。他是公司从主要依赖军事工业向民用工业转型战略的主要推动者。例如，通过购买诸如Allen Bradly和Reliance E-lectric等实力强大的公司，比尔使洛克威尔公司进入工业自动化领域。每当洛克威尔购买一个新公司以后，比尔都会为新公司提供洛克威尔公司拥有的大量技术和电子领域的支持，从而使新公司变得更加强大和富有竞争力。洛克威尔公司曾参加了B-1轰炸机、阿波罗太空飞船、航天飞机等的设计。这家公司在新产品创新方面拥有大量的技术，并拥有一支富有创造力的工程师队伍。比尔的目标是将洛克威尔公司在军事领域所积累的技术应用于众多新领域的产品开发。
一些分析人士对比尔所做的收购持批评的态度，认为比尔没有一贯的目标和愿景。他们声称，在很多公司决定集中于某一专一领域的时候，比尔建立了一个包括军事电子、自动化产品、印刷出版、航天飞机发动机、传真机芯片、塑料、通信等众多领域的多元化王国。分析人士认为比尔也许过高估计了他运营这样一种高度多元化业务组织的能力。同时，他们也怀疑洛克威尔公司是否仅仅依据其在军事工业的成功，就一定具有成功运作如此众多业务的能力。
比尔则表示，他和他的管理团队对于洛克威尔公司进入何种业务有着明确的评价决策标准。首先，他们只收购明显处于领导者地位的行业业务。其次，他们依据长期盈利机会（长达10年或10年以上）概念与技术对每项业务进行评价。批评人士则回应说，环境是高度不确定的，比尔和他的管理团队不可能预测相关项目未来的回报情况。
但是，洛克威尔进入自动化领域的行动获得了成功。在洛克威尔公司将其高新技术和资源注入Allen Bradly和Reliance Electric等公司后，这些公司获得了工业电子市场30%的市场份额。现在，这些公司的利润占到了洛克威尔公司利润来源的50%以上。面对这一成绩和一些分析人士的批评态度，比尔打算重新召开一次会议讨论和分析原先制定的多元化业务决策。
学习任务单2
建议进行分组：每组3～5人，起个组名，选举一名小组长。
第一部分：资讯阶段
资讯引导单
■计划工作的基本程序
一、计划的基本要素
广义的计划职能是指管理者制订计划、执行计划和检查计划执行情况的全过程；狭义的计划职能是指管理者事先对未来应采取的行动所做的谋划和安排。无论是广义的计划还是狭义的计划，通常应具备七项基本的要素，即5个“W”和2个“H”。
1.What——做什么？明确工作的内容和目标；
2.Why——为什么做？计划工作中各项工作进行的原因和意义；
3.Who——谁去做？每项工作和任务都要具体落实到每个人员；
4.When——何时做？工作以及不同环节进行的时段、起止时间、工作进度、周期等；
5.Where——何地做？确定工作的地域范围、场所和地点等；
6.How——怎么做？确定实施计划所采取的具体方法和手段；
7.How much——投入是多少？计划实施所需要的资源。
二、计划工作的基本程序
1.分析环境和组织状况
计划工作的前提是对组织各种环境的状况进行综合分析，既要分析组织的内部环境，又要分析组织的外部环境；既要考虑组织的现实环境，也要考虑组织的未来环境。通过对组织自身的优势和劣势、外部环境的机会和威胁等进行综合分析，对组织当前所处状况做出评估，这就是通常说的SWOT分析法。
2.确定目标
目标是组织预期在一定期间内达到的数量和质量指标。目标是计划的核心内容，也是组织行动的方向。它既包括组织在一定时间内要达到的效果，又包含组织未来的发展方向，需要组织及其成员经过不懈的努力才能最终实现。
企业目标一般包括：盈利性指标、增长性指标、竞争性指标、产品类指标、人事类指标、财务类指标等。作为组织下属部门或群体，要制定由组织总目标分解的若干子目标。目标应尽量数量化，以便度量和控制。
3.设计与抉择方案
为了实现目标，要选择正确的实施途径与方法，合理配置人、财、物等诸种资源，制订系统的计划方案。这一步是编制计划的中心环节，具体程序包括：（1）拟订多个可供选择的计划方案；（2）评价可供选择的方案；（3）选择确定最优的计划方案。
4.编制计划
要依据计划目标与所确定的最优方案，按照计划工作的要求，编制计划。当计划方案经选择确定好后，组织应该围绕总体计划制订派生计划，为各部门编制各个时段的行动计划，支持和保障总体计划方案的顺利实施。在编制计划时还要考虑到把计划转变为预算，使计划数字化。编制预算能保证资金等资源的节约和持续，是各种组织活动有序进行的重要保证，因而也是编制计划中十分重要的工作。
5.反馈计划执行情况
计划开始实施，计划职能并未结束。为了保证计划有效执行，要对计划进行跟踪反馈，及时检查计划执行的情况，分析计划在实施中存在的问题，并及时作出适当的调整。
■计划工作工具和技术
编制计划不仅要按照一定的程序，而且还要采用科学的工具和技术方法。计划的编制方法直接关系到计划制订的质量。在实际工作中，编制计划的方法有很多种，下面介绍几种主要的方法。
一、滚动计划法
滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。这种方法根据计划的执行情况和环境变化的情况定期修订未来的计划，并逐期向前推进，使短期计划、中期计划和长期计划有机结合起来，尽可能避免未来不确定性带来的不良后果。
滚动计划编制的方法是：把计划的执行期分为几个阶段。按照近详远略的原则，详细编制第一个计划，第一个计划结束时，根据第一个计划执行情况和外部与内部有关因素的变化情况，对原计划适当修改，使计划向前滚动一个阶段。继而按同样原则，定期修订编制下一个滚动期的详细计划，促使计划逐期滚动。滚动计划法始终保持近期计划详细、中期计划粗略的状况。滚动计划法适用于任何类型的计划。滚动计划法主要的特点有：
1.滚动计划法能使计划更加切合实际。滚动计划法把计划执行期分为几个阶段，不断修订计划，相对来说缩短了计划时期，加大了计划的指导作用，提高了计划执行质量，使计划更具有现实性和可行性。
2.滚动计划法能使长期计划、中期计划和短期计划相互衔接。滚动计划法是在原有计划基础上进行修订，不断向前滚动，这样就协调了不同时期计划执行阶段间的关系，保证了计划的前后衔接，使计划既具有阶段性又具有连续性。
3.滚动计划法大大增加了计划的弹性，它可以提高组织的应变能力，这对环境剧烈变化的时代来说尤为重要。管理者可根据近期计划执行的情况和管理环境的变化，分析短期计划中的问题并找出原因，在中长期计划编制时加以克服。
二、网络计划技术法
网络计划技术法是于20世纪50年代后期在美国产生和发展起来的。这种方法包括各种以网络为基础制订计划的方法，如关键路径法、计划评审技术、组合网络法等。网络计划技术的原理是把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最快的速度完成工作。网络图是网络计划技术法的基础。网络图一般由工序、事项和路线组成。
利用网络技术制订计划，主要包括三个阶段工作：（1）分解任务。把整个计划活动分成若干个数目的具体工序，并确定各工序的时间，然后在此基础上分析并明确各工序的相互关系。（2）绘制网络图。根据各工序之间的相互关系，按照一定规则，如两个事项之间只能由一条箭线相连，绘制出包括所有工序的网络图。绘图有两种方法，即顺推法与逆推法。（3）根据各工序所需作业时间，计算网络图中每个路线的路长，找出关键路线。
1.“→”表示工序，是一个需要投入人力、物力，经过一段时间才能完成的工作过程。箭线上的数字表示该项工作所用的时间；此外，还有一些工序既不占用时间，也不消耗资源，是虚设的，叫虚工序，网络图中应用虚工序的目的是为避免工序之间关系的含混不清，以正确表明工序之间先后衔接的逻辑关系。
2.“○”表示事项，是两道工序的连接点。事项既不消耗资源，也不占用时间，只表示前道工序结束、后道工序开始时间。一个网络图中只有一个始点事项，一个终点事项。
3.路线，表示网络图中由始点事项出发，沿箭头方向前进，连续不断地到达终点事项为止的一条通道。一个网络图中往往有多条路线，其长度用经过该路线上各项作业持续时间的总和表示。工期最长的路线被称为关键路线。
A：①→②→⑤→⑦=16
B：①→③→⑤→⑦=10.5
C：①→③→⑥→⑦=16
D：①→④→⑥→⑦=19
上例中共有四条路线，其中D：①→④→⑥→⑦=19即为关键路线，它决定着整个工期，在整个工程中起关键作用。
目前在组织活动的进度管理特别是企业管理中得到广泛应用。这种方法是以网络图的形式来制订计划，通过网络图的绘制和相应的网络时间的计算了解整个工作任务的全貌，对工作过程进行科学的统筹安排，并据此组织和控制工作的进行，以实现预期的目标。
三、投入产出分析法
投入产出分析法是20世纪40年代由诺贝尔经济学奖获得者瓦西里·列昂惕夫（W。Leontief）首先提出的。它的主要根据是各部门经济活动的投入与产出之间的数量关系。所谓投入就是将人力、物力等投入生产过程，这是生产性的消费；所谓产出就是生产出一定数量和种类的产品。
投入产出分析法作为一种综合计划方法，首先要根据某一年份的实际统计资料求出各部门之间的一定比例，编制投入产出表，然后计算各部门之间的直接消耗系数和间接消耗系数（合计即为完全消耗系数），进一步根据某些部门对最终产品的要求，算出各部门应达到的指标，据此编制综合计划。
这种方法的主要特点是：
1.反映了各部门的技术经济结构，是合理安排各种比例关系特别是进行综合平衡的一种有效工具。
2.在编表过程中不仅能充分利用现有统计资料，而且能建立各种统计指标之间的内在关系，使统计资料系统化。编成的投入产出表则是一个比较全面反映经济过程的数据库，可以用来做多种经济分析和经济预测。
3.由于通过表格形式反映经济现象，涉及的数学知识不深，因而易于理解，并易于为计划工作者所接受。
四、目标管理
1.目标管理的含义
“目标管理”的概念是管理学家德鲁克（Peter Drucker）于1954年在其名著《管理实践》中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。
目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法。它是一个组织的上下级管理人员和组织内的所有成员共同制定目标，并共同实施目标的一种管理方法。它把目标作为管理手段，通过目标进行管理，以自我控制为主，注重工作成果的管理方法和制度。
传统的目标设定方法
传统的目标设定方法是：目标由组织最高层管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。这是一种单向的过程：由上级给下级规定目标，是典型的“命令式管理”。目标在从抽象到具体的过程中，不得不经过组织的层层过滤，在每一层加上可操作性含义（根据自己的理解甚至是偏见来规定具体目标的）。如：
高层管理目标：我们需要改进公司的绩效；
事业部管理者目标：我希望看到本事业部利润有重要改进；
部门管理者目标：增加利润而不管用什么方法；
雇员个人目标：不要担心质量，只要干得快。
显然，这种目标设定方法丧失目标清晰明确及一致性的特点，是不科学的，也是不好的。
目标管理是以Y理论为基础，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。目标管理的实质有三点：
（1）重视人的因素
目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。实行这种制度能使员工发现工作的兴趣和价值，享受工作的满足感和成就感。上下级关系是平等、尊重、依赖、支持的，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。
（2）建立目标锁链与目标体系
目标是有层次性的，要形成一个目标锁链和层次体系。主要目标与分目标，各部门目标之间要相互配合，方向一致。每个管理人员和员工的分目标就是组织总目标对他的要求，同时也是他对总目标的贡献。只有每个人都完成了自己的分目标，组织总目标才有完成的希望。
（3）重视成果
