学习目标
■指出组织结构设计的基本程序和原则
■说明管理幅度与管理层次的关系
■指出集权与分权的差异
■描述现代组织结构设计的基本形式
■指出员工和管理者选聘的具体步骤
■描述如何进行员工培训
■指出绩效评估应遵循怎样的程序
■描述职业发展的阶段
■描述组织变革的先兆和程序
■找出一些公司进行基于工作过程的组织结构设计
巴恩斯医院
10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即作出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。
5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信，并说道：“戴维斯博士，我再也干不下去了。我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我来举个例子吧。”
“昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！请相信我，这样的事情每天都发生好几次的。”
一家医院可以这样运作吗？
学习任务单
建议进行分组：每组3～5人，起个组名，选举一名小组长。
第一部分：资讯阶段
资讯引导单
■组织概述
一、组织的定义和组织工作
组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。组织按其内在结构可分为正式组织和非正式组织。正式组织是指为了实现组织目标，按照组织规程正式建立起来的组织。非正式组织是为了满足组织成员的个人需要，在共同工作与生活交往中自发组合到一起的组织。
组织工作产生于人们在集体活动中进行合作的必要性。人类由于受到生理的、心理的和社会的种种限制，为了达到某种目的就必须进行合作。要进行有效的合作，人们就必须清楚各自扮演的角色和所起的作用。这种角色和作用越是明确，人们的工作就会越有效。组织工作是一个动态的过程，通过组织工作建立起来的组织结构不是一成不变的，而是随着组织内外部要素的变化而变化。管理的组织职能的目的，就是要设计和维持这样一种有助于有效集体活动的组织结构。
二、组织职能的基本程序
管理者的组织职能主要包括组织设计、组织运行和组织变革三大部分的内容。组织职能的基本程序。
1.根据组织目标、宗旨和主客观环境，确定组织结构设计的基本思路与原则。
2.根据企业目标设置各项经营、管理职能，明确关键职能，并把公司总的管理职能分解为具体管理业务和工作等。
3.选择总体结构模式，设计与建立组织结构的基本框架。
4.设计纵向与横向组织结构之间的联系与协调方式、信息沟通模式和控制手段，并建立完善的制度规范体系。
以上四个环节为组织设计过程。
5.为组织运行配备相应的工作人员和管理人员，并进行培训。
6.设计考核内容，对组织成员进行考核。
7.反馈与修正。在组织运行过程中，加强跟踪控制，适时进行修改，使其不断完善。
以上三个环节为组织运行过程。
8.发动变革，打破原有组织定势，为建立新组织模式扫清道路。
9.实施变革。这一环节与下一轮组织设计与组织运行相衔接。
最后两个环节为组织变革过程。
三、组织结构设计任务和原则
1.组织结构设计任务
组织结构是组织内的全体成员为了实现组织目标，在工作中进行分工协作，通过职务、职责及其相互关系等构成的结构体系。组织结构的内涵是人们的职、责、权关系；组织结构的本质是组织成员间的分工协作关系。
组织结构设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。职务说明书要求能简单而明确地指出该职务的工作内容、职责与权力，该职务在组织中与其他职务之间的区别与联系，职务人员具备的专业背景、知识结构、工作经验、能力等基本条件。
2.组织结构设计原则
（1）专业分工的原则
专业分工的原则是组织结构设计的基本原则。组织的生产过程包括了许多不同阶段，要求一定数量的参与者利用不同知识和技能在不同时空进行活动。组织生产活动过程的复杂性决定了任何个人都不可能同时拥有现代企业生产所需要的所有知识和技能，每个人都只能在有限的领域中掌握有限的知识和技能，从而相对有效率地从事有限的活动。专业分工原则就是要把企业活动的特点和参与企业活动的员工的特点结合起来，把每个员工都安排在适当领域之中积累知识、技能，从而不断提高企业工作的效率。
（2）控制幅度原则
控制幅度原则是指一个上级直接领导与指挥的下属人数应该有一定的控制限度，并且应该是有效的。法国的管理学者格拉邱纳斯（V。A。Graicunas）曾经提出一套数学公式说明了当上级的控制幅度超过7人时，其和下级之间的关系会越来越复杂，以至于最后使他无法驾驭。该公式为
N=n（2n-1 n-1）
式中n表示直接向一位上级报告的下级人数，N表示需要协调的人际关系数。
从公式及上表中可以看出，当n呈现算术级数增加时，与上级形成互动关系的人数会呈现几何级数增加。这就意味着，管理幅度不能够无限度增加。
（3）统一指挥原则
统一指挥原则也称为统一命令原则，指“组织中的任何成员只能接受一个上司的领导”。除了位于组织金字塔顶部的最高行政指挥外，组织中的所有其他成员在工作中都会受到来自上级行政部门或责任人的命令，根据上级的指令开始或结束、进行或调整、修正或废止自己的工作。但是，如果一个下属同时受到两位上司的指导，而这些上司的指令并不总保持一致，那么他的工作就会造成混乱。如果两位上司的命令相互矛盾，下属便会感到无所适从。这时，下属无论依照谁的指令行事，都有可能受到另一位上司的指责。当然，如果下属足够聪明，且有足够胆略，他还可利用一位上司的命令去影响另一位上司的指示，不采取任何执行的行动。这显然也会给整个组织带来危害。
（4）权责对等原则
组织中每个部门和职务都必须完成规定的工作。而为了从事一定的活动，都需要利用一定的人、财、物等资源。因此，为了保证“事事有人做”，“事事都能正确做好”，则不仅要明确各个部门的任务和责任，而且在组织设计中，还要规定相应的取得和利用人力、物力、财力以及信息等工作条件的权力。如果有责无权或权力的应用范围小于工作的要求，则可能使责任无法履行，任务无法完成。当然，对等的权责也意味着赋予某个部门或岗位的权力不能超过其应负的职责。如果有权无责，或权力不明确，虽能保证任务完成，但却有可能会导致权力被滥用，甚至助长官僚主义的习气，这势必危及整个组织系统的正常运行。
（5）柔性经济原则
组织的柔性是指根据组织内外环境的变化，组织的各个部门、各个员工可进行灵活的调整和变动。组织结构应保持一定的柔性以减少组织变革所造成的震荡和冲击。组织的经济是指组织的管理层次与管理幅度、人员结构以及部门流程等必须设计合理，以达到管理效率。组织的柔性与组织的经济是相互作用，相辅相成的。一个柔性的组织必须符合经济原则，而一个经济组织必须使组织保持柔性。只有这样，才能保证组织机构既精简又高效。
四、组织结构设计的层级化
组织结构设计包括纵向设计与横向设计。组织结构纵向设计主要解决管理层次的划分与职权分配问题，反映组织中的领导隶属关系。组织结构横向设计主要解决管理与业务部门的划分问题，反映组织中的分工合作关系。
1.管理幅度与管理层次
（1）管理幅度
管理幅度也称为管理跨度，是指一名管理者直接管理的下级人员的数量。管理幅度的大小，实际反映着上级管理者直接控制和协调的业务活动量的多少。
（2）管理层次
管理层次也称为组织层次，是指社会组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。管理层次实质上反映的是组织内部的纵向分工关系，各个层次将承担不同的管理职能。因此，伴随层次分工，必然产生层次之间的联系与协调问题。
（3）管理幅度与管理层次的关系
管理幅度与管理层次相互制约，之间存在着反比例的数量关系。组织规模既定的前提下，较大的管理幅度，会形成较少的管理层次。其中起主导作用的是管理幅度，即管理层次的多少取决于管理幅度的大小。
（4）扁平式和锥形组织结构
在组织设计中，可能产生两种典型的组织结构。一是扁平式组织结构形式，即管理幅度较大，而管理层次较少；二是高层组织结构形式，即管理幅度较小，管理层次较多。
①扁平式组织结构的优缺点
由于管理层次比较少，信息的沟通和传递速度比较快，因而信息的失真度也比较低，同时，上级主管对下属的控制也不会太呆板，这有利于发挥下属人员的积极性和创造性。其缺点是：过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制难度，同时，下属也缺少了更多的提升机会。
②锥形组织结构的优缺点
由于管理的层次比较多，管理幅度比较小，每一管理程序上的主管都能对下属进行及时的指导和控制；另外，层级之间的关系也比较紧密，这有利于工作任务的衔接，同时也为下属提供了更多的提升机会。其缺点是：过多的管理层级往往会影响信息的传递速度，因而信息的失真可能性会比较大，这又会增加高层主管与基层之间的沟通成本和协调成本，造成管理工作的复杂性。
2.集权和分权
集权与分权是组织层级化设计中的两种相反的权力分配方式。所谓集权，是指较多的权力和较重要的权力集中在组织的高层管理者手中。所谓分权，是指较多的权力和较重要的权力分授给组织的基层管理者。集权有利于组织实现统一指挥，协调工作和更为有效的控制。但另一方面，集权会加重上层管理者的负担，从而影响重要决策的制定质量；特别不利于调动下级的积极主动性；难以适应外部环境的变化。而分权则与集权相反。根据组织的本身实际情况，组织应由目标与环境、条件等的需要正确决定集权与分权的程度，但现代企业的管理总的趋势是组织职权的分权化。
集权和分权是相对的概念。绝对的集权意味着组织中的全部权力集中在一个领导者手中，组织活动的所有决策均由该领导者做出，领导者是所有命令的执行者，中间没有任何管理人员，也没有任何中层机构。这在现代社会经济组织中几乎是不可能的，也是做不到的。而绝对的分权意味着将全部权力分散到组织的各个部门中去，甚至分散至各个执行操作层，这时，领导者的职位就是多余的，统一的组织也不复存在。因此，将集权和分权有效地结合起来是组织存在的基本条件，也是组织结构保持柔性灵活的基本要求。戴尔（R。Dell）曾经提出判断一个组织分权程度的四条标准：
（1）较低的管理层次作出的决策数量越多，分权程度就越大。
（2）较低的管理层次作出的决策重要性越大，分权程度就越大。
（3）较低的管理层次作出的决策影响面越大，分权程度就越大。
（4）较低的管理层次作出的决策被审核越少，分权程度就越大。若作出决策后需要上报上级领导，分权程度就较小；反之，分权程度就较大。
子贱放权
孔子的学生子贱，有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方，却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他即使每天起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。”
点评：现代企业中的领导人，喜欢把一切事揽在身上，事必躬亲，管这管那，从来不放心把一件事交给手下人去做，这样，使得他整天忙忙碌碌不说，还会被公司的大小事务搞得焦头烂额。其实，一个聪明的领导人，应该是子贱二世，正确地利用部属的力量，发挥团队协作精神。这不仅能使团队很快成熟起来，同时也能减轻管理者的负担。在公司的管理方面，要相信“少”就是“多”的道理：你抓得少些，反而收获就多了。管理者要管头管脚（指人和资源），但不能从头管到脚。
五、影响组织设计的因素
管理学者西拉季认为，影响组织设计的因素主要有四个，即环境、战略、技术和组织结构。
1.环境因素
环境包括一般环境和任务环境两部分。一般环境包括组织经营所共同面对的环境，对每一企业的经营活动都产生虽然间接然而却是极为重要的影响作用，如经济环境、技术环境、政治与法律环境和社会文化环境等。任务环境包括对某一个或某一类组织开展经营活动所直接面临的环境，这些条件对于每个组织而言都是不同的，并会随着一般环境的变化而变化，如产品市场、顾客、竞争者、供应商等。
2.战略因素
战略是实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称。为实现同一目标，组织可在多种战略中进行挑选。战略选择的不同在两个层次上影响组织结构：不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务的设计；战略重点的改变，会引起组织的工作重点改变，从而影响各部门与职务在组织中重要程度的改变，因此要求在各管理职务以及部门之间要做相应的调整。
3.技术因素
技术是指组织把原材料加工成产品并销售出去这一转换过程中有关的知识、工具和技艺。技术不仅包括企业的机器、厂房和工具，而且包括职工的知识和技能，生产工艺和管理业务方法等。我们可以把技术分成作用于资源转换的物质过程的生产技术与主要对物质生产过程进行协调和控制的管理过程。组织设计需要因技术的变化而变化，特别是技术发生重大转变时，往往要求组织结构做出相应的改变和调整。
4.组织规模与生命周期
组织规模与生命周期是组织设计的一个重要变量。随着组织的发展，组织活动的规模也日渐扩大，内容日趋复杂，组织管理的正规化要求逐渐提高，管理文件越来越多，对不同岗位以及部门协调的要求也越来越高，组织越来越复杂。组织的演化呈现出明显的生命周期特征。因此，组织结构、内部控制系统以及管理目标在各个阶段都可能是不同的。
■常见的组织结构
一、传统的组织结构
1.直线制
直线制是一种最早也是最简单的组织形式，又称军队式结构，是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。
优点：沟通迅速；指挥统一；责任明确。
缺点：管理者负担过重；难以胜任复杂职能。
2.职能制
职能制是一种以职能为导向的组织结构形式，就是按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动的要求，分类设立专门的管理部门。其特点是将与基本活动相关的专业人员集合在各自专门的职能机构内，并在各自的业务范围内分工合作，组织任务集中明确。
优点：适应了大生产分工合作的要求，提高了专业化管理水平，降低了设备和职能人员的重复性，减轻了高层管理者的责任压力，使其能专心致力于最主要的决策工作。
缺点：组织中常常因为片面追求职能目标而看不到全局的最佳利益。没有一项职能对最终结果负全部责任。职能经理们的职能只涉及组织的一部分，对其他职能的接触非常有限。因此，这种结构不能给管理者带来关于整个组织活动的广阔视野，从而不利于高级管理人员的全面培养与提高。
3.直线-职能制
直线-职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，是以直线指挥系统为主体建立的二维的管理组织。它吸取了直线制和职能制的长处，也避免了它们的短处。
优点：既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。
缺点：直线人员与参谋人员关系难以协调。
二、现代的组织结构
1.产品或服务部门化结构
按职能设立部门往往是企业发展初期、品种单纯、规模较小时的一种组织形式。但是随着企业的成长和品种、服务的多样化，把工艺不同和用户特点不同的产品，集中在同一生产或销售部门管理，会给部门主管带来日益增多的困难。因此，如果主要产品或服务的规模足够大，那么组织的最高管理层除了设置财务、人事和采购等这些必要的职能部门外，还应该考虑根据产品或服务来设立管理部门，划分管理单位，把同一产品或服务集中在相同的部门组织进行，即产品或服务部门化。
