上海钟表元件厂是一家生产电子钟表用石英振子等产品的小企业。上个世纪初，该厂陷入了前所未有的困境。企业四种主要产品，两种严重亏损，债务、坏账和潜亏达4000多万元，两倍于固定资产净值，银行逼债，财政讨税，供货商索催欠款，职工人心惶惶，生产难以为继，企业处于内外交困之中。在逆境中，该厂冷静地面对现实，坚持以机制转换来解决企业深化改革面临的困难，采取非常规的办法刻意创新，把经营管理要素直接推向市场，按照市场规律进行重组。
首先，该厂从盘活资产存量入手，进行资产重组，尽可能地使企业的资产得到最佳配置，实现增值，主要从三个方面着手。
1.进行资产存量分解，合理调整优化结构。该厂从划小核算单位着手，进而划小经营单元，成立了工业宝石、电子技术、医疗器械、设备制造、手表组装、制笔礼品、广告装潢、餐饮娱乐等18个经营单元。立足点不仅是保留骨干和培养经营人才，更重要的是剥离隐性失业，自我消化冗员，支持改革。开始，由4名工程师和1名经济师组成的独立经营单元，在3个月内开发了40多种与高科技配套的宝石延伸产品，其中打印机用针导板和特殊规格白宝石轴承已出口瑞士和日本，受到用户的好评。
2.转变资产经营方式，吸纳多种经济成分。该厂力求逐步改变资产占有的单一成分，除了建立合资、合作企业外，注重在国有资产“镶”上一块民有资产。该厂把原设备制造车间改制成内部股份制企业，职工55人持股57%，租赁资产138万元，经营者由竞标产生。又将一原亏损车间改制成内部股份制公司，87名职工持股77%，租赁资产168万元。两个企业运作不到一年，开发新品70余种，实现销售400万元。
3.明晰资产运作责任，建立监督管理程序。该厂将原有集权经营资产逐步转换为分权负责，形成既有激励又有约束的经营模式，认真办好每一个新企业，贯彻执行五个原则：a.新建公司力求结构轻型；b.实现资产保值增值；c.收益用于扩大再生产；d.资产活动去向以效益优先；e.绩效服从市场评价。
该厂的资产重组几年来取得了突破性进展，多种经营的销售收入占全厂销收入的1/2，达到4180万元，对企业发展后劲，消化原材料涨价，各类成本上涨以及提高职工收入等方面起了重要作用。
上海钟表元件厂在进行资产重组的同时，认识到要使企业迅速适应市场变化，必须从培养和引进调整人才结构，采取措施发掘有能力的人才，让他们进入管理层、决策层，进行人才重组，为资产重组提供根本保证。几年来，他们主要分四步来实施人才重组。
1.延伸经营外脑，引进外来文化。他们聘请了许多外行业的著名厂长、经理、专家学者和有关方面的专业人才当顾问，让不同思维方式杂交碰撞，从而始终清醒地在变化莫测的市场中驾驭企业。他们招聘了150多名高学历的专业人才，改变了企业的人才结构，拓展了企业管理者的视野。
2.提倡公平竞争，变革用人机制。本着公平、公正、竞争、择优的原则，他们每年坚持两次在厂内招聘和选拔人才，先后选聘了37名优秀员工充当各级管理人员，同时实行优胜劣汰，使能者上、平者让、庸者下，三年来，全厂有30%的中层干部被淘汰，现有的干部43%从员工中逐级选聘，从而进一步优化了人才结构。
3.实施挂职换岗，培养复合人才。即采取科室之间、政工和行政之间、不同专业学科之间交叉挂职换岗培训，培养多面手，提高干部综合管理能力。
4.激励约束结合，规范经营行为。该厂适时制定了“多种经营管理条例”和“实施细则”，按不同经营范围和投资比例，进行考核，分配与业绩挂钩，并将利润的一定比例用于扩大再生产或再投资，避免短期行为，保证国有资产增值。
通过经营管理要素的重组，经过几年的拼搏，企业已从困境中逐步走出。销售收入平均每年递增40%，国内市场占有率从30%提高到45%，全员劳动生产率平均每年增长35%，员工平均收入增长3倍，初步形成投资主体多元化，产品市场主体化的道路。
改制，重现生机
中国的国企在未改制以前，赢利的企业很少，一方面是计划经济体制的缺失，另一方面则是企业本身的经营理念和发展路线的错误和偏颇。在后来整个国企体制改革以后，许多企业借此东风转变了经营的模式和发展路线。上海群众木器厂是一家有职工187人，以生产木床等家具为主的国有小企业。在计划经济时期，该厂也曾有过一段辉煌历史，主导产品单件木床被誉为“木床生产大王”，长期处于供不应求的状况。但由于企业在计划经济体制下过惯了安稳日子，面对市场经济激烈的竞争态势，渗透在国有企业方方面面的捧铁饭碗、吃大锅饭机制仍顽固地在经营思想、管理手段、分配方式等方面表现出来，生产成本居高不下，利润逐年下降，出现成本同销售价倒挂，生产呈现萎缩，国有资产在有形无形中严重流失。群众木器厂的领导在深入分析了企业的现状后，决心彻底改变企业的管理机制，打破吃大锅饭、捧铁饭碗的现象，使企业在逆境中闯出一条路子来。
在上级领导的支持下，群众木器厂召开全体职工大会，正式将企业改制为民有民营股份合作制企业。企业初始的发行股权证总额为100万元，全部为职工股。根据职工从事岗位性质的不同及承担的责任、风险大小，相应确定职工认股份的上限和下限，最高20000元，最低3000元，所得的职工股金，用于企业发展多元经济及开发新产品的投入。
企业改制后，组建了新的组织机构，企业最高权力机构为股东（职工）代表大会，并投票选举产生董事会、监事会、实行董事会领导下的厂长负责制。在企业中，凡持股职工都是企业的主人，股东之间没有职务之分，只有岗位之别。一方面，企业重大决策都是经过董事会甚至股东代表大会参与，在其监督下形成。为使各项工作有章可循，该厂还制定了《企业股份制合作章程》、《企业股权转让管理条例》，并修订了有关的用工制度、劳动合同、奖惩制度等，促使企业的各项制度配套于改制和市场经济发展的需要。另一方面，厂长的正确决策即使触犯少数职工利益，但只要得到大多数职工的拥护，也能顺利推进。如在企业经济效益有所好转之时，有的职工主张多分红，但厂长提出为了增强企业发展后劲，应加大企业生产投入，结果得到大多数群众的赞同，使领导的正确决策得以贯彻。可以看到，改制使企业真正实现了政企分开、职工当家做主、依法治厂和决策充分民主，从而为企业的发展奠定了良好的基础。
职工自己当家做主，越来越精于赚钱。改制后，该厂根据市场发展和企业人、财、物各方面特点，构建出一业为主、多元化经营、实现最大效益的发展框架。首先，根据企业职工技术和装备条件，调整了单一木床生产的主业结构，根据市场需要，迅速建成城市民用家具、现代办公家具、高档红木家具三条生产线。一年开发新品20多种，订销合同超过生产能力。其次，根据企业大本营在中心的优越地理位置，通过租赁、合作等多种形式，将主业生产迁往近郊，在市区发展商务中心、酒家、商厦、停车场等，不仅多创益100万元，而且主业生产场地、规模都得到了发展。约成本开支。这主要是使职工自己认识到企业的主人的这一自我角色，各方面都精打细算，将改制后企业全面推向市场，职工就业和企业管理也随之发生变化。
在该厂，职工要上岗，一讲企业需要，二看自身特长，三要比试竞争已是人所皆知。首先，该厂采用公平竞争方法对管理层精兵简政，并要求管理人员身兼多职，打破了干部能上难下的局面。原来该厂有5个科室，28名管理人员，压缩到3个科室，17名人员，并且从厂长开始，人人身兼数职，劳动强度、工作效率都大大提高。其次，对各生产单位选用优秀人才，实施独立核算、自负盈亏，直接面向市场。如对城市民用家具经营单位实施由私营业主风险责任抵押承包方式，采用私营体制经营后，当年就上交利润26万元。这种引进人才管理“股东”的做法，极大地刺激了职工的工作积极性。
群众木器厂改制后，仅仅经过一年的运作，就出现了新的生机和活力，企业呈现了良性发展的好势头。
抢占国际市场
中国的企业，在许多产业领域，需要开拓海外市场才会有更好的发展势头。上海搪瓷五厂原是一家生产医用、交电搪瓷制品的专业工厂，在上个世纪70年代，有职工450人。该厂一直以生产搪瓷产品为主业，虽然在经营搪瓷器皿的同时也曾生产过不锈钢制品，但在产品数量中占很小的比重，且产品档次较低。进入90年代后，全国许多乡镇、农场企业依靠得天独厚的政策扶持，纷纷上马搪瓷、不锈钢生产，在产品价格和促销手段上同国有企业展开竞争。在诸多不利因素冲击下，该厂销路不畅、库存积压、职工待工。该厂领导认真分析了市场信息和自身条件后，认为虽然国有企业人多负担重，但该厂有雄厚的技术力量，有从意大利引进的不锈钢复底摩擦压力机的优良装备，完全可以依托自己的优势，跳出低水平竞争，通过调整产品结构，促进产品升级换代，将拓展海外市场作为企业发展中最重要的战略来思考策划，从而占领国内不锈钢制品生产的制高点。
找准这个定位后，该厂从机构设置到设备、场地、技术力量、资金安排等方面进行了重组，向不锈钢产品生产倾斜，从根本上打破搪瓷为主的生产格局，并加大对国际市场的分析和拓展力度。该厂获悉西欧市场需要大批镀金不锈钢产品的信息后，立即组织技术攻关，在不到一个月里拿出了精美得可以同进口产品媲美的六件复底复铝24K镀金锅，得到了国外客商的赞许，创汇400万元。欧洲市场的大门被打开后，该厂就以国际市场为导向，需要什么产品就开发什么产品，流行什么款式就生产什么款式。两年来，200多只集装箱源源不断运往德国，为国家创汇1000多万美元，出口定单纷至沓来，濒临停产的企业又起死回生，出现了生机勃勃的局面。
在外销出口中，他们并不满足进入德国一个市场，而是千方百计结识新的合作伙伴，拓展新的市场，相继同法国、比利时、西班牙、意大利、俄罗斯、南非、新加坡、越南、马来西亚等十几个国家和地区建立了贸易关系，南非客户还同该厂签订了独家经销合同。该厂的不锈钢产品在欧、亚、非做出了名气，海外客商前来洽谈业务的络绎不绝。参与国际竞争，抢占国际市场，需要有强有力的新产品开发机制，始终做到人无我有。因此，在新品开发上，他们坚持一个宗旨：聚焦高难、超前领先。当第一批Ⅰ型六件复底复销镀金锅还在市场走俏时，他们就居安思危，利用先进的摩擦压力机独特功能开发大包底类产品，显示出产品与众不同的高贵品质。由于技术难度高，使国内其他不锈钢制品厂短期内难以仿造，产品被外商一眼看中，紧追下定单不放，生产多少收购多少。接着该厂又开发出全包底复铝产品，这项产品不仅在国内是一枝独秀，在国外市场也属上乘之列，它的高技术含量令国内同行无法与之竞争，深受外商青睐。
近几年来，该厂坚持“市场为导向、产品为龙头、质量为中心”的经营方针，开发产品，扩大出口，快速适应市场竞争的需求，经济发展保持内外销供不应求，产销两旺，效益大幅增长的好势头，各项经济指标均突破建厂以来的最高纪录。
攻克技术人才难关
许多企业在尚未集团化之前，仅仅是竞争实力微弱，在市场上不敌风雨的小工厂或小生产企业。例如，上海天光化工厂是一家有着40余年历史的小企业，长期从事搪瓷瓷釉、玻璃色素、陶瓷色素等化工原料生产，技术性能、技术要求较高。面对剧变的市场经济，多年的实践使该企业领导深刻地认识到该厂产品缺乏系列化，生产手段落后，科研力量薄弱，技术手段较差等问题十分突出，要想在短时期内赶上世界先进水平，光靠自己的科研力量是远远不够的。为了扭转这种状况，企业在坚持以市场为导向，积极调整产品结构的同时，花大力气引进人才，大力增强企业科研的力量，依靠这些优秀人才开发新产品，运用新技术，迈开科技兴厂、增强企业实力的步伐。该厂的具体做法是：
一、引进国外优秀技术人才
企业在与韩国业务交往中结识了韩国郑炳文博士，这是一位在铸铁搪瓷、铝搪瓷、铁板搪瓷、工业搪瓷、特殊搪瓷技术等方面有很深造诣的专家，他在韩国不仅经商，而且还开办了研究所，既懂操作技术又有配方。企业诚恳相邀，聘任郑博士担任企业的技术顾问。郑博士担任企业技术顾问后，向企业无偿提供了58种很有价值，处于国际先进水平的瓷釉生产配方，同时为企业培训一批中青年技术骨干。该厂利用郑博士提供的配方生产的产品，其瓷釉质量有了大幅度的提高，达到了二十世纪90年代初的水平，使企业产品的技术质量一下子跃上了一个新台阶，部分产品还通过郑博士的穿针引线，返销到韩国和中东市场。
二、商调国内优秀专业人才
