2007年10月，李彦宏到南京大学招聘人才，同时进行了招聘演讲。他表示，公司中最有价值的就是人。他这样说：“为什么我最近每次都要参加招聘活动呢？因为我觉得这个活动对于百度来说，是一个非常重要的一个活动。因为我们这样的公司，或者说是互联网公司，最有价值的就是人。你想，我们的办公室、服务器会折旧，三年后，在财务意义上就一分钱也不值了。但一个公司，始终在增值的就是公司的每一位员工。作为一个技术型公司，技术人员对我们来说是最重要的。技术人员从哪里来？主要是靠应届生。多年的实践经验，证明从学校里招应届生，对于我们是最正确的方法。优秀的应届生有很优秀的素质，很扎实的基础知识，有很高的技能。他们希望自己做的东西能够影响很多很多人。”这句话反映了两个含义：第一，对于百度来说，人才是百度持续发展、成为一家伟大公司的保证。第二，百度所需要的最重要的人才，不是靠从其他公司挖角而来，而是通过自己在多年实践中建立的一套方法，让这些如同白纸一样干净的应届毕业生们迅速成长成为自己所需要的人才。
在人才的使用上，百度也有着自己的灵活性。在几年前，由于搜索引擎在中国仍然属于新兴事物，社会上并没有很多具有搜索引擎经验的人才，因此百度从社会上招真正做搜索引擎专业的人比例很小，而把更多精力放在自主培养人才上。在百度上市后，百度有足够的资源去培养所需要的专业人才，因此这也成为百度一贯的人才策略，但是在其他的互联网行业做高端的研究和技术开发的人才，如果能够很快适应这个环境，这类人才也在百度的搜索范围之中。可见，百度的用人标准在于是否具备一定的适应性和成长性，经过数年的发展，百度在如何提升人才技能、促进人才成长方面已经有了丰富的经验。
百度在用人过程中一向注意招聘“搜索狂人”，这最早是对俞军的称呼，在他加入百度后，他对工作的敬业和痴迷为他博得了这一“雅号”。在他之后同样还有孙云丰、李明远等“搜索狂人”，如何利用这些“搜索狂人”的热情、挖掘他们的潜力，百度为此做了不少工作。此外，除了仔细遴选“足够聪明、与企业价值观一致”的员工之外，其中最重要的是对员工的充分授权，让员工在实战中得到磨炼。这也是百度“实习生文化”的最重要的内容，鼓励哪怕是实习生的每一个人都能充分发挥自己的主观能动性，挑战自己的未知领域，提升自己的能力。同时为了避免这种知识和经验获取方式的“野路子化”，百度还建立了“百度学院”，有体系地进行人才培养。
可以说，百度是国内在人才培养上成效最为显著的互联网公司之一，百度上市以来股票价值的增长，除了市场和收入的增长外，更多的来自于有效的人才培养，使得公司的每一位员工都在增值，进而反映在公司价值的提升上，取得了共赢的结果。
案例1·实习生文化下的用人之道
在李彦宏“找最好的人才”的思想指导下，百度引进了一批优秀的高级人才，组成了百度令人羡慕的“梦幻阵容”。但俗话说得好，红花还要绿叶配，在百度的人才体系中，除了团队的领军人物外，还需要一大批在第一线工作的人才，才能组成有战斗力的团队。
百度在组建团队时的“选人”与寻找团队领导人又略有不同。一般来说，对于那些通用类的技能职位，如市场、公关、会计等每个公司都相通的岗位，百度会充分利用市场，大胆挖人；但是那些技术、产品等专业性质较强的位置，百度通常是从内部培养和提拔，这就像从自家后院里拔萝卜一样，熟悉可靠。
这种情况的出现或许与百度早期的发展经历有关。创业之初，一无经验二无名气三无资金的百度很难从市场上招到他们看中的人才，据说李彦宏曾经想在硅谷招聘一名工程师，人家一了解情况，不来。后来又想从IBM挖一个人，人家也不愿意来。
创业初期人才的缺乏，使得百度只能想其他方法来解决问题。在百度第一批员工中，除了刘建国之外，其他几乎都是还没有毕业的学生。虽则如此，这群“娃娃兵”的素质并不差，雷鸣和后来加入的周利民、段辉等人都有参与过北大“天网”搜索引擎项目，崔姗姗、郭耽等人也成为各自领域的佼佼者。
一批实习生支撑起了百度最初的最重要工作，从现在来看虽然有些不可思议，但也有历史的原因在内。毕竟当时搜索引擎在中国处于萌芽阶段，真正懂搜索引擎的人并不多，但是正是有了这样的经历，让李彦宏肯定了“实习生”的能力，进一步养成了百度欢迎实习生的传统，而这也成就了百度的“实习生文化”，百度的实习生项目就是百度挑选人才的重要手段与途径，不少有能力的实习生也得以脱颖而出。
曾在“百度贴吧”、“百度知道”、“有啊”等产品中担任重要职务的李明远就称，自己是百度实习生文化的一个直接受益者。他在大三的时候就来百度实习，大四一年几乎是全职工作，主要从事“百度贴吧”的项目开发。当其他同学还在忙于奔波找工作的时候，他在百度已经成为产品经理了，在未毕业、未正式成为百度员工的情况下，已经成为百度最年轻的高级经理，管理着60人的团队。在他看来，百度的“实习生文化”核心内容主要有两点：一是实习生可得到大量实践的机会，二是实习生享有充分信任、平等交流的氛围。
这与李彦宏的用人之道有关。“人在什么样环境中成长最快？在实战中成长得最快，模拟是绝对模拟不出来的。”李彦宏在一次接受采访时这样对记者表示。因此不同于其他企业通行的实习生一般只能从事辅助性、杂务性的工作，很难进入核心业务的“惯例”，百度往往会给实习生具有足够挑战性的具体工作，甚至还会让他们参与重点攻关项目，哪怕你只是一名实习生，只要你有想法，都可以说出来大家讨论，如果最后讨论结果觉得这个想法可行，那么这个项目就会交给你全权负责。像李明远一样尚未毕业就已成为经理人的，也不在少数。
也就是说，百度是真正把“实习生”当做未来的员工看待，而并非将他们看做只是在公司临时工作一段时间、把这段经历当做为了未来争取更好的工作时履历表上记录的“实习生”，因此不仅从他们到百度第一天起就想办法激发他们的潜力，帮助他们融入团队，而且就是在待遇和用人标准上也不会因此而降低标准，仍然与正式员工看齐。也就是说，实习生拿的是正常的岗位工资。这对百度来说是一笔回报丰厚的投资，因为大三就能达到百度用人标准的，必然是学生中的佼佼者，而百度的吸引力使大部分实习生做到毕业时就已经选择留下来，这时他已经在百度经历了一年的锤炼，各方面能力又会比一年前有一个飞跃，比起毕业后再进入百度的正式流程，这无形中为百度的人才培养缩短了一年的周期，而这种起步的优势又会激发这些员工的自信心和荣誉感，形成一种良性循环，促进其能力的进一步提升。
可以说在对这些优秀的应届生的心理把握上，李彦宏堪称高手。马斯洛的需求层次理论将人的需求分为生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现五个层次，百度给予实习生和应届毕业生最大的空间，正是满足了他们这五个层次的需求，为他们进一步的自我实现创造了机会。
一千多年前，韩愈在枟马说枠一文中将人才比为千里马，善于发现人才使用人才的人比喻为伯乐，并发出了“千里马常有，而伯乐不常有”的感慨。而到了信息传播越来越快捷、市场竞争越来越激烈的今天，常常会出现几个“伯乐”争抢“千里马”的现象，而在如何吸引优秀的毕业生上，百度也很聪明的采用了“以己之长，攻敌之短”的策略。每一年百度的校园招聘，百度都会向学子们展示百度与众不同的一面，为百度争取了不少优秀人才。
当中最典型的例子莫过于2006年的校园招聘。2005年，Google正式进入中国，与百度展开了人才争夺，因此，2006年的校园招聘对百度来说至关重要。这一年，百度招聘活动分别用我们所熟悉的三个形象提出了三个问题：用李小龙的形象来提问———“是做舒服的虫还是骄傲的龙”；用钱学森的形象来提问———“是在海外住别墅还是回中国做导弹之父”；用鲁迅形象提问———“翻译还是用创作寻找中国意义”在Google、微软等跨国公司中间，百度一下子将自己和竞争对手区隔开来，引发学生们对未来人生意义的更多思考，无形中向学生传达了这样的信息：百度不是一个仅仅提供舒适工作环境的公司，而是提供骄傲的工作成就的公司。如果你热爱挑战，希望实现人生的意义，那么百度就是适合你的选择。
正因为如此，百度在招聘会上经常让百度人现身说法。百度曾拍摄过一个宣讲会短片，这个短片分两个片段：第一个片段是来自国内各大知名高校百度新员工的自我介绍，而这些高校正是百度招聘的重点地区；第二个片段是这些学生讲他们在百度正做什么事情，有做网页搜索抓取的，有做网页搜索反作弊的，有做网页搜索索引的，有做百度贴吧的等等。这让应聘的学子们直观地看到，这些加入百度的新员工，正在从事百度最核心的技术。
百度内部还有一条被称为“无敌红线”的红色曲线，这是百度在招聘会上来说明百度员工的成长路径的秘密法宝，这条红线通过对几年来加入百度的技术类毕业生的职业发展跟踪，呈现出员工在发展空间、成长速度等方面，都远远超过其他著名跨国公司的水平。而在各高校学生之中口耳相传的诸多师兄师姐们的成长故事，再加上百度所能提供的“大空间”和“加速度”，让许多学生觉得，百度是培养天才技术人员的最佳环境。
为了使员工的能力得到更大的提升，百度不仅仅注重在工作中加以实践和磨炼，而且还成立了“百度学院”，有系统地提升员工能力，将人才培养作为一项发展战略来落实。百度学院的培训课程主要分为两大部分：第一部分是公司的内部培训项目，培训中强调“教练制度”和“案例分享”，经常针对企业内部的实战案例进行管理经验和专业技能等方面的交流和沟通，必要时还会进行内部跨部门的培训。第二部分是针对实际需要引入外部课程，如领导力提升、不同人员的专业技能提升等课程都会有所涉及。课程的设置根据公司不同阶段的战略目标以及员工实际情况进行，最大限度地突出针对性和实用性。
在IT行业，对招聘到最优秀员工的争夺的激烈程度，丝毫不亚于对客户的争夺。几乎所有的国际IT巨头到中国后都会制订如何从百度挖人的计划。据说几乎百度所有的员工都会接到邀请他们跳槽的电话，正是因为百度内部良好的成长环境和选择了做“龙”、做“创作”的荣誉感，员工甚至会主动回绝来自猎头公司的电话。
当然，要留住人才，不能够光从增强他们的荣誉感和给他们提供良好的成长空间来进行，同样还要保证员工为百度作出贡献的同时能获得良好的收益。对此李彦宏是这么说的：“我坚定地认为，这个社会会越来越公平，付出就会有回报。你如果踏踏实实把自己擅长做的事情做好了，名誉、财富都会随着你对这个社会的贡献而到来。”百度早在第一次从风险投资拿钱的时候就已经预留了期权池，在2000年百度刚起步的时候资金也不充裕，一度还面临资金链断裂的危险，为节约开支，百度也曾降低过员工的工资，而且职位越高的人降得越多。在这样的情况下，期权就成了弥补降薪损失、留住核心员工的必要手段。而在百度即将上市之时，李彦宏的一句“将员工造就为百万富翁天经地义”，让期权对员工的吸引力进一步加强，成为百度“向心力”的主要源泉。而百度上市之后的员工虽然不如上市前的员工拥有那么多的期权激励，但从百度的“无敌红线”中也可以看出，百度工程师年起薪为16万，3年内有可能达到百万年薪，丰厚的收益也成为百度留住人才、持续发展的重要法宝。
案例2·大门为搜索狂人们敞开
“本人热爱搜索成痴，只要是做搜索，不计较地域（无论天南海北、刀山火海），不计较职位（无论高低贵贱、一线二线，与搜索相关即可），不计较薪水（可维持个人衣食住行即是底线），不计较工作强度（反正已习惯了每日14小时工作制）。———搜索引擎9238”
这是一封独具一格的求职信。写信的作者对搜索的痴狂成癖，他不计较任何条件不惜任何代价的寻求搜索相关工作，几乎达到执著和虔诚的极限———这封求职信因为将在人力资源史上成为经久不衰的绝唱而传遍整个搜索领域，至今仍然给人留下非常深刻的印象。只要稍有一点互联网常识的人都会知道，这个“搜索引擎9238”就是后来成为百度产品副总裁的俞军。
俞军的加入是百度之所以成为百度风格和百度个性的内在基因，因为人们常把俞军和贴吧、百度知道和百度百科等具有百度特性的社区产品联想在一起，而在俞军的加盟上，百度老员工王湛起着非常关键的作用，但主要还是与李彦宏求贤若渴、唯才是用的领导品质有着本质的关联。
2000年1月成立以后，百度致力于成为门户网站的搜索技术解决方案提供商，经过近一年的经营运作，成为搜狐、新浪、网易等多家门户的合作伙伴。当时虽然百度已经拥有了刘建国、雷鸣等“百度七剑客”，他们毕竟是擅长于从后台的搜索引擎技术进行的研发，而在终端搜索产品的用户体验方面，百度还缺乏相关的产品研究人才。同时，在2000年9月百度进行第二轮融资，暂时解决了资金问题，至于客户方面，大型门户网站的背后搜索引擎提供商几乎被百度所垄断，这样百度的生计还可以勉强维持下去。但当时中国，由于网络刚兴起不久，懂得中文搜索技术的人不多。因此，要想取得长足发展，李彦宏清楚，除了拥有一批尖端的搜索引擎技术人才之外，还要有一批懂得开发研究与搜索引擎相关的终端产品的人才。随着网络作为一种新兴事物的发展，必然出现一批对于搜索产品感兴趣的人们，事实上，他们就常常隐没在一些门户网站或一些技术行业网站上。他们经常在一些BBS上探讨搜索技术与产品问题。如何将这些人笼络到自己的大本营里，就是百度必须努力解决的问题。
这个任务自然落到了当时的百度产品市场经理王湛的肩上。王湛也是百度最早的员工之一，此时，他主要负责市场调研，协助制定百度现有产品的改进策略和新产品的开发方向。为了在当时还处于萌芽状态的市场调研和还没有比较清晰的产品改进方案之前，有效地找到一些眉目、线索和突破口，王湛想成立一个搜索俱乐部。于是王湛给李彦宏发了一封邮件，提议成立一个由关心中国搜索引擎的网友组成的搜索俱乐部，共同探讨交流中国搜索引擎发展与未来。
这也许是一个下属对于探索公司产品发展方向而提出的小小的工作计划，就在这个无比寻常的时刻里，李彦宏由于高瞻远瞩而接受了这个新鲜的建议，他相信只要有一线亮光就可以开启一方天空，或者说，就在这条隐形的亮光里，他已经有了招揽人才的某种预见。
于是，李彦宏很支持这个计划。王湛立刻给员工们发邮件，招募俱乐部成员，同时在百度网页服务器上架设BBS论坛。他开始在各种网络论坛上寻找那些志趣相投的搜索爱好者，并邀请这些朋友加入俱乐部。一个月之内，搜索俱乐部就正式诞生。
当时中国搜索引擎市场还处于萌发阶段，搜索引擎这一概念对很多人来说非常陌生。就在百度搜索俱乐部成立的一个月之前，即2000年9月Google中文版刚刚推出，短时间内还未形成强大的力量，雅虎也在摸索中，而中国只有“悠游”等几个小的搜索引擎在自娱自乐。此时互联网界出现了一批早期的搜索引擎爱好者，他们在一些门户网站的搜索引擎论坛上讨论自己的看法，发表自己的研究成果。
其中，一个名叫“搜索引擎9238”的搜索引擎爱好者已经活跃在早期的草根网民中。虽然，早期“搜索引擎9238”还没有与百度发生关联，但王湛早就在搜索论坛上注意到了他，经过多次邮件沟通、争论后，王湛发现此人确实对搜索引擎的认识非常人可及。后来，“搜索引擎9238”针对百度写了不少批评或建议性文章。这些文章被王湛一一转到了百度的技术人员那里，大家根据这些意见修改百度的产品。
对搜索引擎着魔、一心想从事这一工作的“搜索引擎9238”，有一段时间为就业所困扰。2000年，他写了上述那封后来成为经典的求职信。由于那封后来广为流传的求职信，俞军获得在新浪和3721工作的机会。就在他有过这一段颠簸经历的时候，王湛到上海向“搜索引擎9238”发出了邀请。
2001年5月，“搜索引擎9238”终于加入百度。此后，俞军专心致志于这份很适合他本人的工作———因为此时的他，已经快速晋升到产品经理，同时他对百度的技术团队以及未来都充满了希望，所以他当然很敬业很痴迷于这份很对口的工作，当然就为了研究百度搜索页面产品的方向和设计。对此，记者罗燕曾这样叙述道：“俞军之所以没有成为另一个似乎内行但在公司内颇为边缘化的产品人员，因为他很明智地转变了自己的身份。他没有坚持自己过去的‘批评者’姿态，而成为一个‘建造者’：他每设计一款产品，即使简单如用户界面，也会用大量的数据和事实去解释自己每一处设定的理由。而其论据，来自于其本人对各种搜索引擎数据的长期监测和分析。据说，在很长一段时间里，他只靠一个睡袋住在公司。”
在对百度产品的研究和设计当中，将产品的特性与搜索引擎进行有机结合和良性互补，乃是俞军在百度工作的精华。在刚进入百度的一年多时间里，对于工作的专注和痴迷已经成为了俞军的家常便饭，成就他“搜索狂人”的称谓的主要基础也应该在这个阶段积累起来的。由于专注，灵感就常常光顾这个搜索狂人。据说，他查看搜索日志时，他发现很多人都在搜索同一关键词。这就引发了一个朴素的好奇：如果把这些有共同兴趣的人都聚在一起，就共同兴趣进行交流，岂不是能贡献更多网页上没有的信息。后来俞军成为“百度贴吧”的首任产品经理，这些灵感也为百度贴吧的日后发展打下了基础。
在担任产品部门高级经理和总监以后，他将自己个人的直觉和经验总结为百度产品出台的准则———即在设计一款新作品时，设计师们只需要回答三个问题：用户是不是有需要？是不是能对百度的核心搜索业务带来补充？百度目前是不是擅长？据说，李彦宏曾建议产品部门建议制作一款的产品，但俞所率领产品团队在研讨之后，否决了李的建议。因为俞军看来，重点不在于考察一个创意的流程有多复杂，而在于是否每款产品都能明确回答上述三个问题。
俞军对百度的贡献不仅是在百度与Google竞争过程中形成差异化的竞争力的缔造者———包括创建了贴吧、百度知道、百度百科以及百度空间等，更重要的是他还为百度招揽了一大批非常优秀的人才，这些人才在日后成为百度差异化竞争的主力军和核心力量。所有的这些成就，都是李彦宏的宏观的人才观以及无为管理而给他们留下的巨大舞台而取得的。而这样，可以让百度的一贯理念在用人领域传承下去。
人们对俞军的工作方式的理解是“也显得颇有些‘不按常理出牌’”，而他的信用也是建立于他每每用独特的方式证明自己是对的。在这个意义上，俞军是一个讲究能力和理念的招聘者，他很在乎应聘者对互联网的兴趣和思维方式以及理解深度等。在招聘时，他一般会让应聘的人挑选百度中的一个产品，写一篇用户体验分析。通过这份分析了解此人看问题的角度、视野、调研方法、推理逻辑及对互联网的熟悉程度，而并不关注应聘人的学历、专业等常规问题。据说，现任百度搜索页面高级产品经理的孙云丰当年在面试时甚至不知道李彦宏发明的超链分析，俞军则对此不以为然：“这些都是可以学的东西，并不重要。但是当你看了孙云丰写的文章之后就会知道他对用户需求的了解是多么深刻。我只看重人身上那些后天学不到的东西。”
2004年下半年，李明远加盟百度。他的加盟极大地提升了贴吧的质量，在完成了百度知道、百度百科等百度社区类产品的设计方面发挥着非常关键的作用。2007年李明远升任百度电子商务事业部总经理，开始负责百度电子商务C2C项目。多年来，百度在社区方面发展日新月异，李明远功不可没。而百度能够获得李明远，俞军更是功不可没。
李明远原是中国传媒大学编导专业毕业生，来百度之前在东环路的一个公司实习。从2001年开始，李明远业余时间一直泡在北大的“一塌糊涂”BBS论坛里。“一塌糊涂”是当时非常火的一个BBS论坛，李明远从版主、区长，一直做到“一塌糊涂”BBS论坛的站长。基于天资聪明和对论坛的深刻理解，他建立了以用户为核心的“用户视角”，学会了这样一个道理：只有用户需要的，才是最好的。在李明远主持的日子里，“一塌糊涂”BBS为社会打开了更多空间。结果证明，充分放权促进了“一塌糊涂”的发展。这个原本只有最多数千人在线的校内论坛，在短时间内一跃成为当时全球最大的中文在线BBS，后期通常都有几万人同时在线。
2004年8月，俞军去参加在中关村召开的一次互联网社区发展论坛，论坛上李明远做了一场关于“一塌糊涂”BBS发展的报告。他的观点，引起了与会者的强烈反响，尤其是提到的“论坛应该首先考虑建立什么样的氛围，给不同的人传递什么东西，让不同的人聚集到一起来”的观点等，因此而引起了俞军的注意。虽然早已了解“一塌糊涂”BBS，但俞军那天还是第一次见到李明远。枟环球企业家枠这样写道：“没有任何寒暄和客套，第一句话就说：‘你好，我是俞军，我是百度的。’第二句就说：‘你知不知道百度的贴吧？’在李明远给出肯定的答案后，俞军又问：‘你有没有兴趣来做贴吧，如果有兴趣，回头我们聊一下。’随后，俞军留下名片离开了。”后来，李明远来到百度和俞军面谈之后就开始到百度实习，后来在俞军的劝告之下就加盟百度，后来的故事已经耳熟能详，改进贴吧，主导百度百科和百度空间，领导贴吧事业部，引领百度电子商务事业部，等等。
物以类聚，人以群分。由于李彦宏远见卓识的人才观，由王湛的提议开始，由此而相继引进俞军、孙云丰、李明远等一批“搜索狂人”，从而打造了百度强大的人才团队，为百度在正面战场应战Google注入了鲜活的血液。
本章启示
识才、用才、爱才
“资金 技术 市场 品牌 人才团队（管理）”组合成的五大指标就是企业的核心竞争力，因此引进优秀人才，组建高效的人才团队对于企业领导者来说具有举足轻重的意义。因此，企业领导者务必做到“识才、用才、爱才”。人才的价值在创造价值。招进人才，就是为了发挥其人才的技能，完成相关使命，助推企业完成一定的目标和走向一定的台阶。因此，一定要找到合适的人才，其专业性、判断力、为人品性等都是优秀的。这样，才能辅助创业者去执行一定的指令，从而体现人才的价值。
组建人才团队，创始人和人力资源经理任重道远。一般来说，人力资源总监或说经理负责对公司人力资源的招聘、考核和配置等工作，同时创始人也会通过其他途径找到自己相中的人才。构建企业的核心竞争力，关键是找到合适的优秀的人才，做到“知人善任”。为此，企业领导者必须从以下几个方面去努力：
第一，确立健全的人力资源体系，确定本公司的用人标准。
首先是多角面试。百度在招人的时候，会安排多个同事对候选人进行多角度评估，再根据汇总结果进行最终决策。通常情况下，对于中层以上的职位，百度会安排8个人左右进行面试，这种面试制度就是在学习微软的面试方法。对于高管岗位，就至少安排4人进行面试。其次是背景参考。现在大多管理规范的企业都这样做———通过候选人的直接上级或同事，多方面了解其德与才是否符合公司要求。最后，建立起完备的培训体系和晋升机制。百度历来注重工作能力和结果，只有用实践结果证明能力以后才能获得提升。只有通过考核之后，才获得提升。
第二，为人才的发展创造空间。
所谓的创造空间，并非单指为人才提供丰厚的物质报酬，而是应该从“硬环境”和“软环境”两方面综合考虑。所谓“硬环境”，指的是人才物质生活方面的需要，包括工资待遇、工作条件、吃穿住行、安全等，是人们生活的最基本需求；而人才的软环境是指人的社交活动、人际关系、自尊心满足、个人专长发挥程度为主要内容的精神因素总和。如果说人才硬环境是吸引人才的基础，那么人才软环境就是留住人才的灵魂。百度在创业早期“硬环境”不足的时候，一方面通过期权分配进行了弥补，并在“软环境”的营造上下了很大工夫，使之成为吸引人才、共同发展的重要途径。
第三，培育留住人才的土壤。
有时候，不是找不到人才，而是留不住人才，是创业者面临的最大问题。公司紧急需要人才的情况有两种：一是业务扩张急需配置相应人才；二是企业人才流动导致急需相应人才来填补。对于第二种情况，创业者需要认真对待。因此，如何留住人才，增强员工的归宿感，是非常严峻和现实的。对于留在人才，一般可以从两个方面来努力：一是清晰员工的相关激励和福利政策；二是从精神上给予人才尊重，使得人才发现留在公司的价值。找到优秀的合适的人才只是为公司的发展提供基本的条件，但是如何留得住人才，同时将人才的价值转化成为现实的赢利能力，才是创业者首要的问题。一般说来，这些需要给人才搭建一个良好的发展平台，通过人力资源部门组织的职业培训、沟通交流、职业规划等来促成人才的成长。
1999年国庆，应中国政府之邀，25位海外学子登临天安门参观新中国成立50周年阅兵盛典。此后这25位学子大多都回国创业，其中有两个人取得了最为辉煌的成功，其中一个是邓中瀚，另外一个就是李彦宏。在2009年4月的亚洲博鳌论坛上，李彦宏取代了向来被年轻人视为偶像的马云成为年度最受追捧的商业领袖。令人折服的是，自从2010年初以来的中国搜索引擎市场气候得天独厚的优势下，百度的发展势头将更加迅猛，同时其在纳斯达克的股价也一路攀升，那些惊人的数字在一步步地印证着一点：李彦宏当之无愧地成为当今中国商界最成功最引人注目的企业家之一。
在很多人的印象中，李彦宏非常腼腆、睿智和沉稳，长得帅，几乎已经成为一个成功的符号。在很多演讲中，台下都座无虚席，很多人可能不是要去听他讲什么，而是冲着能够见他一面而饱一下眼福。在我看来，与同行相比，李彦宏更具有自身的个性，应该属于学者型或说专家型的企业家，技术出身的他，能够从技术工程师向一个运筹帷幄的企业家转型，且他的商业运作策略不断地在实践中得到充实、丰富和发展，最终形成了独到的企业经营运作管理理念和风格。因此，相比于长期以来媒体已经对他形成的一些诸如专注、谨慎、睿智、稳健等特性的共识，我觉得更需要从特定的市场环境下去考察和理解他的在经营运作中所显现出来的特性，进而对其经验作出概括和总结，在动态和现实中去深入把握和理解这位成功者，可能对正在创业型公司的领导者来说，更具有针对性的指导和借鉴意义。因此，我萌发了写作本书的念头。
在对李彦宏成功的把握中，我重点考察从百度的成立到上市这五年的发展历程，同时也兼顾其留学美国、在华尔街和硅谷的就业经历以及百度在上市后几年的战略扩张过程。在这种历程中，有几大因素将产生重要影响：比如创业时机和上市的选择、对商业模式的深刻和睿智的眼光、对竞争对手的策略，和更重要的因素如企业文化和管理模式，对人才的价值的认识等。一个企业核心竞争力的构建，包括五大因素：资金 技术 品牌 市场 管理。通过李彦宏在竞争力的这五方面的表现（言行举止）来挖掘他的智慧和经验的特征，将有别于几年来已经出版上市的关于李彦宏的通俗书籍，从而构成了重新认识和理解李彦宏的崭新视角。所以，我想，枟李彦宏的专注智慧枠的面世，将为读者带来原汁原味的营养补给。
在本书的写作过程中，参考了程东升先生的枟李彦宏的百度世界枠、朱光先生的枟一百度枠、林军校长的枟沸腾十五年枠、东山樵夫先生的枟百度———如此专注枠、汪瑞林先生的枟搜索百度李彦宏枠、丁西坡先生的枟百度的那些人和事枠、李彦宏先生的枟硅谷商战枠等书籍，以及枟中国经济时报枠、枟21世纪经济报道枠、枟南方人物周刊枠、枟第一财经日报枠、枟中国经济周刊枠、枟每日经济新闻枠、枟世界商业评论枠、DONEWS、新华网、新闻稿在线、搜狐IT、网易科技、新浪科技、腾讯科技、酷勤网、百度百科等众多媒体关于李彦宏先生的报道，在此一并致谢！
最后，非常感谢我的校长林军、我的领导岑峰与华夏。在写作的初期，林军校长指导我扎实而详尽、周全地掌握所有李彦宏的资料，更要深入其中地领会和把握李彦宏智慧的精髓，紧紧抓住李彦宏最闪光和最引人注目的地方，由此让我豁然开朗。岑峰先生对李彦宏及百度精神有着深度的把握和理解，他以专业和行家的视野来进行分析和解剖，使我在对李彦宏的解读上更有内行和专业的深度。华夏先生善于从总体上和写作艺术上进行构思立意、谋篇布局，善于从纷繁复杂的表象中抽丝剥茧、梳理脉络，对于本书的篇章结构发挥着重要作用。正是在良师益友们的关照和指导下，再加上我的不断探索和努力，最终促成了本书的完成。在此，我对他们表示由衷的感谢！
由于本人的水平有限，书本的写作过程中如果有什么疏漏之处，敬请广大读者谅解！
作者
2010年9月
