经商的目的是追求利润，但追求利润的方式不同，获取的利润也不同。精于商道的人往往能巧妙运筹，以一搏十，使利润成几何级数增长。
李嘉诚经商50余年，个人资产年年增长。他主要遵循以下投资原则：第一，开源节流，稳中求进，采取“把鸡蛋分篮装”的投资思想，确保利润增长的成功率；第二，在把握市场脉搏的情况下进行“人弃我取，低进高出”；第三，不同某项业务“谈恋爱”，机会合适，该出手时就出手；第四，投资和收购以赢利为目的，决不斗气或赌气；第五，保持稳定现金流和稳健财务状况。
创业者问：
怎样规避风险？
投资应遵循什么原则？
怎样把握投资的最佳时机？
李嘉诚答疑：
规避风险的一种明智的方法就是鸡蛋分篮装。
我的投资原则是，当所有人都冲进去的时候赶紧出来，等所有人都不玩了再冲进去。
绝不要对某一项业务情有独钟，这样才能在时机成熟时随时售出。
中国古老的生意人有句话说，“未购先想卖”。
《21世纪你应关注的中国人》（中国社会出版社，2000年3月）。
语录解读
李嘉诚说：“中国古老的生意人有句话说，‘未购先想卖’，这就是我的想法。当我购入一件东西时，会作最坏的打算。这是我在99%的交易前，所要想的事情，只有1%的时间，是想可赚多少钱。”“因为这时候来说，多大的实力也是假的。打个比喻，你的风帆高扬，而风帆几倍于正常比例时，即使那艘船不算太小，当风向不定的时候，随时可能覆舟。”
在生意场上有一句话“只有盈利的生意，没有永久的生意。”这句话揭示了投资者的特点：买是为了卖，不卖就不会买。李嘉诚是一个生意人，他在生意场中，有时会对一项业务穷追不舍，坚持不懈，不惜“十年磨一剑”，有时因不见利，会及时撤退。在他眼里，只有盈利的业务，没有永久的业务。任何一项业务，都会有成熟期和衰落期，如果看不到这一点，将一项业务抱着不放，必将随这项业务的衰落而走向失败。
最典型的例子是1990年，李嘉诚购买胡应湘约5亿港元的合和债券。此后，胡应湘先后拿下广东虎门沙角电厂、广深珠高速公路、广州市环城高速公路及泰国架空铁路等大型工程兴建合同。见此情形，李嘉诚马上把合和的债券换成股票，这样，当初价值5亿港元，3年后升值为9亿港元，账面上立即增加了上亿多的港元。
力争上游，虽然辛苦，但也充满了机会。
《21世纪你应关注的中国人》（中国社会出版社，2000年3月）。
语录解读
李嘉诚说：“力争上游，虽然辛苦，但也充满了机会。我们做任何事，都应该有一番雄心壮志，立下远大的目标，用热忱去激发自己干事业的动力。”
汇丰银行是香港第一大银行。1992年，汇丰银行收购了英国米特兰银行的汇丰集团，其资产总值涨至21000亿港元，跻身全球10大银行之列。汇丰的声誉，不仅仅限于其强大的资金实力，它在香港充当了“准中央银行”的角色，拥有港府特许的发钞权。在数次银行挤提危机中，汇丰不但没有受到波及，还扮演了“救市”的“白衣骑士”的角色。一个多世纪以来，经汇丰扶植而成为一代富豪的人，不计其数。20世纪60年代起，刚入航运界不久的包玉刚，就是靠汇丰银行提供的无限额贷款，而成为著称于世的一代船王。香港经济界的人常说：“谁结识了汇丰老板，就是高攀了财神爷。”李嘉诚想方设法获得汇丰银行的信任，建立合作关系，就是希望未来得到汇丰的鼎力资助，成为香港地产大王。李嘉诚与汇丰的正式合作，始于新华人行的建设。
1974年，汇丰银行购得华人行产权。因年代久远，建筑已十分陈旧，中环银行区的高楼林立显得非常不协调。1976年，汇丰开始拆除旧华人行，准备开发后用于出租物业。地产商都想与汇丰合作。李嘉诚不像精明善变的商场老手，反倒像一个从书斋里走出的中年学者，他靠一贯奉行的诚实做事的作风以及多年在商场上建立的信誉，加上香港地铁车站上盖发展权的中标，使他名声大振，信誉猛增，使得高高在上的汇丰老板沈弼开始关注这位地产界新人。他仔细研究了李嘉诚的合作意向材料，当即拍板确定长实为合作伙伴。长实与汇丰合组了华豪有限公司，以最快的速度重建华人行综合商业大厦，仅两年的时间就宣告完工。
华人行的重建只是李嘉诚与汇丰合作的良好的开端，随后汇丰又协助李嘉诚收购英资洋行。1985年，汇丰邀请李嘉诚担任汇丰银行的非执行董事。
假如我持有一家公司的股票，但感到我无法在友善的环境下增加股权，在双方谅解的情况下，我会卖出我的股权图利。
2006年8月28日《世界经理人》文章《华人首富李嘉诚的发家史》。
语录解读
稳健财务导向的实质是良性的财务循环机制。和黄集团正是得益于多元化、均衡化经营策略，才形成强大的财务实力。反之，强大的资本实力使和黄通过实施大规模的兼并收购活动，使多元化、均衡化策略得以顺利实施。这种良性财务循环机制的实现，主要是通过垂直的财务管理体制来组织管理、调控。寻求企业内结构性财务稳定，实现稳定的盈利增长，才能在稳健的财务状况下，运用并购等投资手段，把握发展机遇，为公司持续创造价值。
长江集团一直都保持稳健的财务状况，而且集团下属各子公司的财务状况都比同行业公司要好，这与李嘉诚稳健的财务政策是分不开的。因为他相信，只有以财务稳健为前提，集团才能在好的投资机会来临时，更准确地把握机会，打败竞争对手。事实证明，因为稳健的财务状况而把握到的机会，对集团的业绩提升是有帮助的。
1999～2002年，长江基建同香港电灯出资300亿港元，收购了澳大利亚南澳洲省的三个公司：ETSAUtilities、Power Cor Australia Limited和Citic Power，使长江基建和香港电灯打入澳大利亚市场。成为澳大利亚最大的配电商，为160万名客户提供服务。市场评论家一致认为，要进行这样大型的收购活动，收购者的财务状况必须非常稳健。而长江基建和香港电灯在1999～2000年平均每年约60亿港元的税前盈利，表明它们有足够的财力完成这种大型收购。
这些海外投资项目给长江基建和香港电灯带来以下好处：首先，澳大利亚的经济相对独立，市场比较稳定，投资风险相比其他地区相对较低。其次，随着2008年利润管理协议的取消及香港电力需求逐步进入低增长期，香港电灯在香港的盈利前景会受到一些负面影响。早日开拓那些蕴含着巨大发展潜力的海外市场可以使公司始终拥有一些利润高、增长迅速的投资项目，从而弥补香港市场盈利的减少，确保公司的总体盈利一直保持稳定的增长。事实证明，长江基建和港灯的这一收购行为的市场反应良好（ETSAUtilities的利息及税前盈利达到10.5亿港元；Power Cor Australia Limited为16.5亿港元；Citic Power未披露具体盈利数字），从而增加了投资者对公司发展前景的信心。
规避风险的一种明智的方法就是鸡蛋分篮装。
2006年8月28日《世界经理人》文章《华人首富李嘉诚的发家史》。
语录解读
生意场上的“鸡蛋分篮装”的意思，就是指生意人不要把资金投资在一个项目上。
长和系业务“全球化”策略和其业务“多元化”策略一样，在分散投资风险方面都是行之有效的。从20世纪80年代开始，长和系开始了国际化道路，除了顺应业务规模扩张的需要，更主要的是通过业务全球化来分散其投资风险。整个长和系在海外市场的业务范围包括能源、地产、电信、零售和货柜码头等。投资地区则以香港为基地，延伸到中国内地、北美、欧洲及亚太其他地区。不同的市场受经济周期的影响会不同，市场发展阶段也不同，行业竞争程度也会有强有弱，长和系就利用这种地域上的差异来增加其投资的灵活性并降低所承受的风险，确保整体回报始终都令人满意。
和黄的货柜码头业务的总收入能保持稳定的增长，主要原因在于其港口业务分散在不同地区。无论集团面临什么样的经济大环境，各港口受影响程度也不尽相同。表现好、盈利增长快的地区往往可以支持表现相对较差、盈利增长缓慢或呈负增长的地区，使码头业务的整体盈利始终保持正增长。和黄的电信业务也是遍布世界各地。和黄在香港、东南亚、中东、澳洲、欧洲以及美洲等国家和地区均拥有并经营电信及互联网业务，在世界市场中占据着领导地位。和黄的电信业务也从这一业务全球化的策略中获利颇多，较好地规避了不少风险。其原因主要是因为信息技术更新换代的速度非常快，很多投巨资研发或购买而得的技术可能很快就会被市场淘汰，但如果经营的国家或地区比较多元化，而且这些市场在科技的发展阶段和应用程度上也有较大区别，公司便可以灵活地利用这种差异推出适合当地实际情况的技术和产品。拥有不同市场能使公司对一项专利技术在不同时期在不同的市场推广，从而能够尽可能地延长其盈利的期限。
经商是为了利润而不是为了竞争，如果有利可取就参与竞争，不然就退出。
2006年8月28日《世界经理人》文章《华人首富李嘉诚的发家史》。
语录解读
李嘉诚说：“经商是为了利润而不是为了竞争，如果有利可取就参与竞争，不然就退出。”
等待机会和创造机会，是李嘉诚成功的法宝之一。丽港城、海怡半岛两大屋村的推出用了10年之久，嘉湖山庄（原名天水围屋村）计划的推出，也历经了10年之久。1978年，长实与会德丰洋行联合购得天水围的土地。1979年下半年，中资华润集团等购得其大部分股权，共组公司开发天水围，华润占51%的公司股权，长实只占12.5%。华润雄心勃勃，计划在15年内建成一座可容纳50万人口的新城市。李嘉诚当时正为收购和记黄埔殚精竭虑，因此他无暇顾及天水围的开发工作，整个开发计划，就由华润主持。但华润没有房地产的开发经验，再加上不懂香港的商业秘诀，最终它的整个庞大的商业计划在港府的介入下胎死腹中。李嘉诚则看好天水围的前景，他胸有成竹，不动声色地慢慢吸纳其他股东的股票。
经过10年马拉松式的股票收购，到1988年，李嘉诚终于控得除华润之外的49%的股权。1988年12月，长实与华润签订协议，长实保证在天水围的发展中，华润可获利7.52亿港元，并即付3/4即5.64亿港元给华润。如将来楼宇售价超过协议范围，其超额盈利由长实与华润共享，华润占51%的大份。今后天水围发展计划及销售工作均由长实负责，费用由长实支付，收入二者折中处理。
天水围全部工程分7期完成，至今仍是香港最大的私人屋村。仅第1期销售，华润就赢得了协议范围中的7.52亿港元的利润。以后的6期，华润等于是额外所得，而长实的利润，远在华润之上，更是不可估计。在这个计划中，李嘉诚除了大赚特赚外，还搞好了同中资的关系，因为华润是国家外贸部驻香港贸易集团公司。
我不会因为今日楼市好景，立刻购下很多地皮，从一购一卖之间牟取利润，我会看全局。
2006年8月28日《世界经理人》文章《华人首富李嘉诚的发家史》。
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李嘉诚在谈到购买土地时的心情时说：“我不会因为今日楼市好景，立刻购下很多地皮，从一购一卖之间谋取利润，我会看全局，例如供楼的情况，市民的收入和支出，以至世界经济前景。因为香港经济会受到世界各地的影响，也受国内政治气候的影响。所以在决定一件大事之前，我很审慎，会跟一切有关的人士商量，但最终决定一个方针之后，我不再变更。”“我会贯彻一个决定，我在差不多99.9%的工程上做到这一点。比如以过去数以百计的地盘，更改的情况可以说是绝无仅有。我不会今日想建写字楼，明日想建酒店，后天又想改为住宅发展，因为我在考虑的期间，已经仔细研究过，一旦决定了，就按计划发展，除非有很特别的情况发生。我知道香港有的人把几万平方英尺一个地盘计划更改几次，十几年后才完成，有些人喜欢这样做，但我负担不起。”
1958年，李嘉诚在香港北角购地兴建了一座十二层高的工业大厦，开始插足地产界。1960年，他在柴湾购地兴建了两座工业大厦。这两座工业大厦的面积共12万平方米。20世纪50年代末至60年代初，香港经济迅速发展，港岛和新九龙中心地段地价猛升。李嘉诚虽吃准了房地产的乐观前景，但在发展过程中仍采取谨慎入市、稳健发展的策略。他没有走快捷方式预售楼花，而是出租物业。他认为，只要物业在，就是永久受益的聚宝盆。李嘉诚一面加紧稳固大后方“长江工业有限公司”，继续使之在塑料工业中独占鳌头，一面用现金、用最低价格收购那些急于脱手的地皮和楼宇，这样，慢慢种下了成功的种子。
1971年6月，李嘉诚成立长江地产有限公司，走上了集中经营房地产业务的轨道。1972年7月，李嘉诚把握香港股市处于牛市巅峰的机会，将长江地产改名为长江实业（集团）有限公司，并于同年10月向远东交易所、金银证券交易所以及香港证券交易所申请股票上市，11月1日获准挂牌，法定股本为2亿港元。在香港股市处于巅峰时期正式挂牌的长江实业，一出台就受到股民们的喜爱。而就在人们用低价卖出物业并用所得的钱去买股票的时候，李嘉诚统率他的长江实业，一边发行股票，一边用发行股票所吸收的资金成批地收购那些低价卖出的物业。事实证明，李嘉诚预测无误。他拥有大批物业，储备了大量地皮，逐渐成为香港最大的“地主”。
未攻之前，一定要先守，每一个政策实施之前都必须做到这一点。
2008年10月8日《首席执行官》文章《李嘉诚人生14定律对其自身的影响》。
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李嘉诚有自己的投资哲学：“作为一个庞大企业集团的领导人，你一定要在企业内部打下坚实的基础。未攻之前，一定要先守，每一个政策实施之前都必须做到这一点。当我着手进攻的时候，我要确信，有超过百分之一百的能力。换句话说，即使本来有一百的力量足以成事，但我要蓄足两百的力量才去攻，而不是随便去赌一赌。”为了说明这个道理，李嘉诚用“游泳”来打比方：“这个道理就像游泳一样简单。我的技术很普通，划船也很普通，如果我要到达对岸，我要确信我的能力不是仅能划到对岸，而要肯定有能力划回来。等于我游泳去对面沙滩，我不会想着游到对面沙滩休息，我要预备自己游到对面沙滩，立即再游回来也有余力，我才开始游过去。在事先，我会常常训练自己，等充分了解自己了才会去做。”也就是说，为了确保成功，李嘉诚会对项目做细致的安排。
李嘉诚认为“不为天下先”也是一种降低风险的方法。一方面，通过对前人行事的观察，可以帮助自己更快地掌握事物变化的规律，实行比较准确的判断决策；另一方面，一个产业初推向市场时往往是比较艰难的，因为公众的认同还不够。等待一段时间后，市场起购往往更为明朗化。如果是想推出一个新产品，等待一段时间后，消费者则更容易接受。这种做法虽然放弃了最先抢占市场的机会，但同时能把风险降低许多，有时还是值得的。也可以通过收购已从事某项业务的公司来达到，这样还可以避免早期的巨大投资。
长江实业历史上的各项投资，“不为天下先”策略运用得最多。比如“3G”战略。早在日本NTTDo Co Mo在1999年推出2.5G“i-mode”后，和黄就不断加强与NTTDo Co Mo的合作，目的是吸收其经验以便为推出3G作准备。NTTDo Co Mo推出3G一年多后，和黄仍在筹备中。这种“小心翼翼”的投资策略有效降低了集团的风险，以保证整体的投资成功。
“等待”也是一种经商战术，当机会没有来临时需要耐心等待，随时“伺机而动”。在香港的实业大亨中，李嘉诚是最知道何时出击、何时收缩的一个。与他合作过的人都会佩服他所具有的灵敏的投资嗅觉。李嘉诚认为，他做得最多的事就是寻找市场投资的最佳切入点。当机会没有来临时，他会像一只猎鹰一样耐心地等待着猎物的出现，一旦发现目标，他就会以迅雷不及掩耳的速度出击将其捕获。
充满商业细胞的商人，赚钱可以是无处不在、无时不在。
《30岁之前登上财富快车》（中国工人出版社，2008年2月）。
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李嘉诚说：“精明的商家可以将商业意识渗透到生活的每一件事中去，甚至是举手投足之间。充满商业细胞的商人，赚钱可以是无处不在、无时不在。”
在香港，任何一个成功的大财团，都是借助股票市场向社会筹集资金，以图扩大再生产，并通过股票上市，使财团与社会各阶层人士产生广泛的、密切的联系。这既是每一个财团赖以生存和发展的必由之路，也是他们取得成功的重要快捷方式。
李嘉诚在股市经营方面具有远见卓识，对经济的发展规律具有超乎寻常的领悟能力。1973年初由新鸿基证券投资公司与英国股票公司洽商后达成协议，长实股票开始在伦敦挂牌，自挂牌后买盘纷至沓来，大受英国投资人士的欢迎。1974年5月，长实与加拿大帝国商业银行合作成立加拿大怡动财务有限公司，由李嘉诚出任董事长兼总经理。公司实收资本5000万港元，双方各付出现金资本2500万港元，即各占50%权益，积极在港拓展业务。这次建立联营公司，是长实发展过程中最重要的转折点，自从引进大量加拿大资金以后，长实的资金周转更加便利，这个联营公司的建立，不仅为发展中的长江实业引进大量现金，而且为长江实业拓展海外业务开辟了一条潜力巨大的高速公路。长江实业打开了香港股在加拿大上市的先河。李嘉诚股票上市的战略决策，为长实发展成为庞大的集团公司在资金问题上开拓了一条宽广的道路，这也是他跨入超级巨贾行列的一个关键性步骤。
我的投资原则是，当所有人都冲进去的时候赶紧出来，等所有人都不玩了再冲进去。
2001年4月《财富》杂志（总第29期）访谈。
语录解读
李嘉诚说：“我的投资原则是，当所有人都冲进去的时候赶紧出来，等所有人都不玩了再冲进去。”
李嘉诚是股海的弄潮人，他能准确预测股市未来的走势，每一次大进大出，几乎都能准确地把握住进退的时机。当公司发展到相当规模时，他又逐渐淡出股市，将旗下的一些上市公司私有化。从1984年起，他先后实行了三次私有化（这里所说的“私有化”，是一个专有名词，是指改变原上市公司的公众性质后，使之成为一家私有公司）。
李嘉诚旗下的长实骑牛上市，发行的股票深受广大股民的喜爱，使长实筹集到了发展需要的资金，这对长实在以后的发展过程中起到了巨大的作用。但作为上市公司，运作起来必然要按照上市公司的运作规则。也就是说，企业在发展过程中，必须接受证交所和证监会的管理及监督，并如期向证交所提交由独立会计师审计的财务报表；公众持股量必须在25%以上；经营活动和财务状况必须向公众股东公开；重大决策必须在通过董事局会议甚至股东大会后才能执行。除此以外，还有很多规则。
上市公司必须履行这些规则，在一定程度上绑住了企业大股东和经营者的手脚，往往弄得他们手脚无措。李嘉诚也感到了这一点，于是决定在企业获得了长足发展的资金后“淡出”股市，取消挂牌，不再从社会上募集资金，使私有化后的公司，重新变成不再受公众股东和证监会制约监督的公司，不再向外界公布财务经营状况，以便保守商业机密。
要实行私有化，“骑牛上市，借熊退市”是许多股票投资者奉行的法则。在股票低迷、股价下落时退市，自然大大有利于向小股东收购股票的大股东。但李嘉诚在私有化时，并没有选择在股市低潮时，以超低的价格将公司收回，而是在股市行情好转的情况下进行收购，既达到自己的目的，也没有遭到股民们的抱怨，让人对他产生唯利是图的看法。
1985年10月，李嘉诚成功地将国际城市有限公司私有化；1988年10月，李嘉诚接着宣布将青洲英泥私有化；1992年5月，嘉宏在经过一波三折后，也顺利私有化。自此以后，长实集团只剩下长实、和黄、港灯三大上市公司了。
这样，长实可以将内部一些公司的经营状况和业绩不公布于众，不仅有利于维护自身的商业机密，而且在商业活动中，不再受到上市公司运作规则的约束，从而使公司的发展有了更多的主动权和灵活性，确保公司快速发展。
绝不要对某一项业务情有独钟，这样才能在时机成熟时随时售出。
2001年4月《财富》杂志（总第29期）访谈。
语录解读
访谈中，李嘉诚谈到他向管理人员传授的三条法则：第一，没有其他人要买时自己再出手；第二，不要与任何一项业务谈“恋爱”，只要价格合理就可以抛售；第三，一定要让合作伙伴有足够的回报空间。
李嘉诚的这三条法则，显示了他经商中的高明之处：无论生意做得有多大，始终固守不要为高利润冒大风险的原则。
1988年初，李嘉诚拟定了各种计划，准备将法国、比利时、瑞典和瑞士的3G营业执照在拍卖中一举拿下。但2000年8月，李嘉诚却作出退出德国的拍卖的决定，并且将和记黄埔在德国电信执照中所持有的股份卖给了两个合作伙伴：荷兰KPNNV公司以及日本NTTDo Co Mo公司。
这一举动引发了人们的各种猜疑，有人甚至指出，和记黄埔会因为这次失误而丧失机会，无缘成为3G电信世界中举足轻重的一员。
事实上，李嘉诚根据“好的时候不要看得太好”的原则，早已从火爆的股市中感觉到电信市场的股份出现了泡沫，在不明深浅的情况下，李嘉诚决定先退一步，先不做3G业务的扩张，等股市稳定后再做更多的业务。
果然，在随后的9个月内，德国电信的股价猛然下降了60%，法国电信下降了40%，英国电信下降了45%。这三家公司都在3G业务上投入了巨额资金。和记黄埔的股价只下降了20%，很大部分原因是因为李嘉诚出售了所持有的电信股。
和记黄埔的股票没有像竞争对手那样大跌，还得益于李嘉诚的多元化经营战略，和记黄埔除了经营电信业务，在传统行业领域也有大量投资，和黄拥有的港口业务、超市业务每天都能够给集团公司带来稳定的现金流。
在进行投资时，需要着重考虑如何达到整个集团受益全面提升的目标。
2001年4月《财富》杂志（总第29期）访谈。
语录解读
李嘉诚说：“面对瞬息万变的环境，必须灵活应变，在进行投资时，需要着重考虑如何达到整个集团收益全面提升的目标。”
商场中会有很多突发事件，充满很多变数和玄机，成功的企业家发挥聪明才智，善于以变应变，达到“履险如夷”的目的。
进入21世纪以后，香港楼市的涨幅远远高于物价的平均涨幅，很多商人都转行投资房地产，一时间使得楼市的竞争处于白热化。随着竞争的加剧，各大企业开始从拼质量、拼价格转变为拼服务。“看楼团”因此应运而生。地产商为了吸引买楼者，用车接送看房者，同时还提供免费饮料午餐。作为地产巨人的李嘉诚同样也把地产经营的项目运作得有声有色。然而，因为看楼引发的“吉屋白蜡烛”事件，使李嘉诚陷于不利。
在香港空屋称为吉屋，含吉祥之意。李嘉诚兴建的住宅楼宇质量好、信誉佳，看楼的人自然很多。1994年秋，在风水圣地海怡半岛屋村，当买家进屋参观时，只见偌大的吉屋里竟然出现了几只白蜡烛，顿时吓得魂飞魄散，拔腿就跑。因为白蜡烛使人联想到死人的葬礼，让人感到不吉祥。而这种事并非发生一次，也并非在一幢楼宇内。加上传媒的渲染，极大影响了楼宇的销售。
对此，李嘉诚灵机一动，将计就计，他花几十万港元安装了两个大型激光发射器，一到夜晚就发射出多组五颜六色、形态各异的激光，非常壮观，一时间吸引了很多买家。李嘉诚同时也改变销售政策，将开发的楼宇一部分交给公司售房部直接发售，一部分派给多家代理包销商，并加强了安全管理。一处屋村设若干代理商，鼓励良性竞争。李嘉诚多管齐下，摆脱了“白蜡烛”事件的阴影，抢占了售楼风头。
与其到头来收拾残局，甚至做成蚀本生意，倒不如当时理智克制一些。
《30岁之前登上财富快车》（中国工人出版社，2008年2月）。
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李嘉诚从事商业收购从不情绪化，也绝没有把收购企业当作古董非买不可的心理。每次收购，一旦遇到阻力，在权衡利弊后，他都会毫不留恋地放弃，也绝不会以所持股票为要挟，逼迫对方以高价赎购，作为退出收购的条件。如果收购成功，他也不会进行一锅端式的人事重组或者拆骨似的资产调整。他会尽量挽留公司的高层管理人员，并照顾小股东的利益。李嘉诚正是这样积大德于无形中，从而决胜于商场内外。
李嘉诚对恒昌的收购就是这样的大手笔，堪称企业收购的经典。恒昌行是恒生银行创办人之一何善衡一手创办的。众所周知的恒生指数就是出自他的手笔。何善衡年事已高，后代无意经商，所以有了出售的打算。恒昌行在当时的经营状况良好，整个集团资产净值高达82.73亿港元。1991年5月，郑裕彤家族的周大福公司、恒生银行的首任已故主席林炳炎家族、中漆主席徐展堂等成立备贻公司，提出以245港元/股的价格全面收购恒昌公司，涉及资金56亿港元。由于备贻的三大股东事先已经对恒昌行作了瓜分计划，恒昌行的大股东对此非常不满，使收购成为一句空话。
李嘉诚与荣智健强强联手，合组以中信泰富为核心的新财团Great Style公司，向恒昌行提出收购建议，出价336港元/股，比备贻高出82亿港元/股，涉及资金69.4亿港元。经过一个月的洽谈，最终达成收购协议。1992年，中信泰富宣布第三次集资计划，配售1168亿新股，集资25亿港元，用以收购未持有的恒昌行64%股权。李嘉诚很爽快地接受了荣智健的收购条件，所持恒昌行股权作价15亿港元售与荣智健。
对恒昌行的收购，李嘉诚审时度势，不动声色，伺机出击，结果名利双收。既赢得了帮助荣智健的好名声，又获得了实惠。
好的时候不要看得太好，坏的时候不要看得太坏。
2001年4月《财富》杂志（总第29期）访谈。
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李嘉诚说：“好的时候不要看得太好，坏的时候不要看得太坏。最重要的是要有远见，杀鸡取卵的方式是短视的行为。”
李嘉诚在投资某项业务的时候，从来不会产生非做不可的心理，在投资时往往能心平气和，他在扩大经营规模中的一次次投标，被称为“擎天一指”，但那是在知己知彼、稳操胜券的情况下的出击，他绝不会犯盲目急躁的错误。
1987年11月27日，在香港官地拍卖场，多年未露面的李嘉诚显得格外引人注目。一举一动、一言一笑都被摄入记者的镜头。政府拍卖的是一块位于九龙湾的官地。24.3万平方英尺，底价2亿港元，每口竞价500万港元。李嘉诚与对手连叫两口，底价连跳两次。“2亿1千5百万（港元）！”合和老板胡应湘开始抬价。胡应湘毕业于美国著名的普林斯顿大学土木工程系，李嘉诚初涉房地产时还请教过他一些问题，两人合作过多次，交往甚密。此时底价已抬到2亿6千万港元。“3亿（港元）”李嘉诚擎天一指，连跳8口，一时掀起高潮。胡应湘连跳3口，再次掀起高潮。李嘉诚的副手周年茂，悄悄坐到胡应湘副手何炳章旁边，同他低声耳语。胡应湘不再应价，退出竞投。当叫价飞涨到4亿港元时，全场一阵沉默，叫价已经高出底价1倍，竞投各方都在心中打算盘。“4亿9千5百万（港元）！”李嘉诚擎天一指，无人竞价。于是此块官地成交。李嘉诚当场宣布：“此地是我与胡应湘先生联合所得，将用以发展大型国际性商业展览馆。”
一位地产分析家对此次竞投这样评论：“李嘉诚是地产金指头，他染指的土地，开发物业所得盈利，往往高出同业。故他出价4.95亿港元，仍有厚利可图。”
李嘉诚就是这样不断地通过官地拍卖与私地收购，为地产发展提供了源源不断的土地资源。
有人买就是市场，市民的购买力就是市价。
2006年8月28日《世界经理人》文章《华人首富李嘉诚的发家史》。
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早在20世纪80年代，李嘉诚就意识到新兴科技的力量，并悄悄开始着手在欧洲、美洲、亚洲乃至非洲构建“通信王国”。现在和黄的“和记电讯”业务遍及全球12个国家和地区（中国香港、中国澳门、英国、加纳、美国、泰国、新加坡、马来西亚、以色列、澳洲、印度、斯里兰卡），为超过546万名用户提供无线电话、传呼、有线电话及其他服务。和黄不断发展电信业务，版图规模之大，已居全球通信业前列。此外，和黄已在第三代移动通信（3G）业务上押下重注。在欧洲，“和黄”首先拥有英、德等4国的3G牌照，然后又以低价获得丹麦的3G牌照。在香港，和黄旗下的“和记电讯”与日本“Do Co Mo”公司合作成立了“和记3G”公司，成功投得香港3G牌照，足足比另外3家香港3G运营商的投资高1倍。
和记黄埔在香港、澳大利亚、以色列以及印度的移动电话运营公司中都持有巨额股份，在中国内地的股份则较小。亚洲政府对3G业务的执照费要价不高，因而在亚洲建高电信基础设施的成本也相对低廉，李嘉诚自然不会错过这个好机会，他得到中央政府的默许后，买下中国联通2%的股份，迈出了市场开拓的一大步。中国电信在美国和香港上市后，李嘉诚斥资约4亿元人民币认购中国电信的股票，表明他对中国未来3G市场的信心。在印度，李嘉诚取得孟买、新德里以及加尔各答的非专有移动电话业务的营业执照。2002年1月28日，美国环球电信公司由于债台高筑，向纽约破产法院申请破产保护，消息传出，和记黄埔公司和新加坡技术公司当即宣布出资7.5亿美元，取得该公司70%的控股权，顺利进入光纤通信业界。
李嘉诚在电信市场上的这一系列行动表明了他对这一行业的信心。2002年，当欧洲各国的3G运营商偃旗息鼓、纷纷后撤的时候，李嘉诚以巨额资金和技术大举进军欧洲首推3G业务。如今，他又看到中国3G的市场前景。李嘉诚说：“我相信，市场已经开始认同3G这项业务所创造的价值，它将被视为集团的机会，而非风险。”
记得先父生前曾与我谈久盛必衰的道理，我常常以此话去验证世间发生的事，多有应验。
2006年8月28日《世界经理人》文章《华人首富李嘉诚的发家史》。
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关于企业如何应对不断变化的市场行情，李嘉诚说：“任何一个产业，都有高潮期和低谷期。在低谷的时候，相当大的一部分企业都会选择放弃，有的是由于目光短浅而放弃，还有的是由于资金不足等各种各样的原因而不得不放弃。这个时候就应该静下心来认真分析一下，是不是这个产业已经到了穷途末路，是不是还有高潮来临的那一天。”
李嘉诚的成功，很大程度上取决于他对事情发展的分析和判断能力，也就是决策能力。从李嘉诚成功经商的案例中，可以概括出成功商人应具备的三种决策能力：第一，选择最佳方案的能力；第二，有风险决策的能力；第三，要有当机立断的决策能力。
由于经受金融风暴的肆虐，香港的众多富豪纷纷受灾，财富大大缩水，李嘉诚依然独立于受灾富豪群体之外，从容地应对金融危机，究其原因，主要还是得益于他的决策能力。
早在2007年，李嘉诚就已经觉察到金融危机将至，当时就提醒管理层，并先后在年报上披露。另外，李嘉诚每次在重大媒体发布会上都会呼吁大家谨慎投资，注意泡沫风险，并特意向股民发出忠告，香港与内地股市均处高位，而且要留意美国次贷问题。但在当时由于股市一路飙升，没有多少人理会这个忠告，甚至还有一些所谓股评家批评李嘉诚“不懂股票市场”。随着雷曼兄弟的破产，美国金融危机迅速向全世界蔓延，几乎已经没有人怀疑李嘉诚的判断了。
李嘉诚不仅公开提醒投资者注意风险，自己也在实践中做到了提前“抗暴”的准备：他在2007年便大手笔减持手中的中资股，回笼资金至少上百亿港元，另外在产业布局方面，也早在2006年便开始了调整。这两年间，集团在重大政策和发展上都非常小心，没有收购其他资产，仅仅在本行业内继续发展。
作为投资者，应该确定自己开拓发展的原则方略，坚持独行，而不应是只顾眼前利益，为暴利所动。
2001年4月《财富》杂志（总第29期）访谈。
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李嘉诚进入房地产的时候，房地产还不是大热门，但也已经成行成市，而且每个人对房地产有不同的经营方法。比如霍英东于1954年就首创卖楼花的销售高招。所谓卖楼花，就是在楼宇还未兴建之前，将其分层分单元预售，得到预付款就开始动工兴建。用户只要付得起楼价的10%或20%的首期，就可以向银行按揭所买的楼宇。银行接受该楼宇作抵押，将楼宇余下的未付款付给地产商。然后，收取买楼者在未来若干年内按月向该银行付还贷款的本息。霍英东售楼花的创举加速了楼宇的销售，加快了资金回笼，弥补了地产商的资金不足。因此，急功近利的地产商纷纷效法，这种销售方式一时间蔚然成风。
李嘉诚作为地产界的新秀，冷静地研究了楼花和按揭，得出结论：地产商的利益与银行休戚相关，地产业的盛衰直接影响银行。地产业过多依赖银行未必是好事。根据高利润与高风险同在的原理，李嘉诚制定了如下投资方略：第一，资金再紧，也不卖楼花加速资金回笼的速度，以加快建房速度；第二，尽量不向银行抵押贷款，或会同银行向用户提供按揭；第三，不牟暴利，物业只租不售。
1961年6月，廖创兴银行发生挤提风潮。廖创兴银行是潮州银行家廖宝珊创建的，廖宝珊为了高速发展地产，几乎将银行资金全部投入地产开发，因此引发存户挤提。这次挤提风潮，导致廖宝珊脑溢血身亡。1965年1月，明德银号又因为投机地产发生挤提宣告破产，全港挤提风潮由此爆发，整个银行业一片凄风苦雨。广东信托商业银行轰然倒闭，连实力雄厚的恒生银行业也不得不出卖股权给汇丰银行，才免遭破产。靠银行输血的房地产一落千丈，地价楼价暴跌。一时间，地产商、建筑商纷纷破产。
李嘉诚由于初入行业，羽翼未丰，因此采取稳健的资金回笼的措施，对房产只租不卖，躲过了这场大危机。
理财者要了解理财活动是马拉松竞赛，而非百米冲刺，比的是耐力而不是爆发力。
1999年7月31日《光明日报》文章《李嘉诚教你成为亿万富翁》。
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李嘉诚被誉为“华人经营之神”，1950年李嘉诚创业时只有5万港元，经过几十年的艰苦创业，他已经成为亿万富翁。在投资理财上，他说“20岁后靠双手勤劳赚钱，30岁后投资理财的重要性逐渐提高，到中年时赚钱已不重要，如何管钱更重要”。
李嘉诚有一套理财理论：“一年存1.4万港元，经过合理的理财，40年以后就能成为亿万富翁。但理财要花费很长时间，短时间是看不出来的。理财者要了解理财活动是马拉松竞赛，而非百米冲刺，比的是耐力而不是爆发力”。
在文章中，李嘉诚谈到投资理财的三条经验：第一，投资理财一般在30岁以后。李嘉诚说：“在20～30岁之间，事业已有些基础，那10年的成功，10%靠运气好，90%仍是由勤奋得来；30岁之后机会也渐渐增多；到现在，运气差不多占三四成了。”投资理财也是这个道理。20岁以前，所有的钱都是靠勤劳换来的，20～30岁之间是努力挣钱和存钱的时候；30岁以后，投资理财的重要性渐渐提高，到中年时挣钱已经不重要，这时候反而是如何管钱比较重要。第二，投资理财要有足够的耐心。李嘉诚针对“快速理财致富”的问题进行探讨，结论是：理财必须花费长久的时间，短时间是看不出效果的。如果一个人从现在开始，每年年底存1.4万港元，预计每年平均20%的投资回报率（投资股票、房地产等），这样，40年后财富会达到1.0281亿港元。如果只存10年会积累多少财富呢？答案是36万港元！第三，投资理财是先难后易。如果第一年年底存1.4万港元，平均投资回报率有20%，20年后，资产只能积累到261万港元。要到40年后才能登上亿万富翁的宝座，拥有1.0281亿港元财富。这的确是一个缓慢的过程，但经过这种积累，赚第二个1千万港元比第一个100万港元要简单。
有钱大家赚，利润大家分享，这样才有人愿意合作。
2001年4月《财富》杂志（总第29期）访谈。
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李嘉诚认为，同行业间存在着竞争关系，为了赢得市场竞争的胜利，为了维护现有市场使企业生存下去，有必要与同行其他一些企业建立互利互助的联盟，这样才可以增强力量，有利于在市场中战胜强大的对手。1987年震动港九的百亿集资大行动就是一次互利互助联盟的胜利。
1987年9月14日，李嘉诚在记者招待会上宣布其控制下的四家公司（长实、和黄、嘉宏、港灯）集资100亿港元，其中29亿港元用于收购英国大东电报局4.9%的股权。这是香港有史以来最庞大的集资行动。这次庞大的集资计划，长实承担大约一半的金额，余下由包销商及股东负责。这些包销商是万国宝通国际、获多利、新鸿基、加拿大伯东融资及百利达亚洲，他们所承担的供股金额为51.06亿港元。这五大包销商都是香港鼎鼎有名的大银行和财务公司，他们又与100多个分销商签订了合同，彼此都受明文规定制约。
当时适逢全球性股市大灾难，香港股市由牛转熊，每家公司所拟定的供股价都比市价高出三成以上，出现了大幅度不足额认购，四家公司接获股东认购只占总股数的0.1%～0.4%，接近五成的股份均由五大包销商承担。在市况不景气之时，如果要让包销商承担太多的供股额，只会迫使他们按其股份抛售套现，将会对市场构成极大的压力。为此，多家金融机构游说李嘉诚放弃集资计划，但没有成功。站在长实的立场考虑，取消供股是不可能的事，因为四家公司都是香港举足轻重的财团，在公众面前必须保持信誉。再者，李嘉诚在公布供股计划前对未来的发展大计还有更重要的部署，如果集资计划失败，多项发展计划将会流产，长实将会受到沉重的打击。
李嘉诚在记者招待会上说：“这次集资，其中50%是由我认购包销的，和其余包销商的正式合同尚未签署，如果要暂时取消在法律上是可以的，但不想被人批评为不守信用，因为股价跌落就取消包销，以避免损失，所以我个人承担的责任一定照数兑现……我希望维持长实的合理股价，老实说，原因之一，也是求巩固长实各公司的信誉。”
在李嘉诚的努力下，长实四家公司百亿集资计划大功告成。这次集资行动巩固了这些公司的财政基础，从而保证了李氏家族在香港十家财团中仍然处于遥遥领先的地位。
90%时间先想失败。
2007年11月21日《商界》访谈。
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李嘉诚自1950年创业以来，从未遇过一年亏损。历经两次石油危机、亚洲金融风暴，他的企业却能横跨55个国家，走向辉煌。由“塑料花大王”李嘉诚走向“地产大王”李嘉诚，未来更可能变成“石油巨擘”李嘉诚，每跨入新产业，虽不一定是产业的先行者，却总能先驰得点。谈到风险，他说：“90%时间先想失败。”这就好比一个机械手表，只要其中一个齿轮有一点毛病，这个表就会停顿。一家公司、一个机构只要有一个弱点，就可能失败。了解细节，经常能在事前防御危机的发生。现金流、公司负债的百分比是一定要注重的重要环节，是任何公司的重要健康指标。任何发展中的业务，一定要让业绩达到正数的现金流。
李嘉诚认为，90%时间先想失败，就像是军队的“统帅”必须考虑退路。例如一个小国的统帅，本身拥有两万精兵，当计划攻占其他城池时，他必须多准备两倍的精兵，因为战争启动后，可能会出现很多意料不到的变化；一旦战败退守，国家也有超过正常时期一倍以上的兵力防御外敌。任何事业均要考虑自己的能力才能平衡风险，一帆风顺是不可能的。能在不景气的时候大力发展，就因为在市场旺盛的时候要看到潜伏的危机，以及当它来临时如何应对，这需要具备若干条件。这些条件就是掌握市场周期起伏的时机，并顾及与国际经济、政治、民生有关的各种因素。如地产的兴旺供求周期已达到顶峰时，几乎无可避免可能会下跌；又因为工业的基地转移，必须思考要增加的投资对什么技术需求最大，应因不同的项目找出最快达到商业目标的途径，事前都需要经过精细严谨的研究调查。
所谓“穷人易过，穷生意难过”，你再穷，你不能吃好的白米，你可以买最便宜的米，还是可以过，人家吃肉，你可以吃菜，吃最便宜的菜；但是穷生意很难，非常难。所以应当小心翼翼。
中国古人讲：万变不离其宗。这个宗就是指合乎实际情况，合乎道理。
2001年4月《财富》杂志（总第29期）访谈。
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李嘉诚说：“中国古人讲：万变不离其宗。这个宗就是指合乎实际情况，合乎道理。变是一定要变的，这个世界本来就是丰富多彩的，千变万化的。”
李嘉诚在50多年的经商生涯中，其经营业绩不受市场波动的影响，他所掌管的业务在任何一年的利润都要高于上一个年份，他个人的财富在任何一年都会高于上一年。也就是说，即使在历经了两次石油危机、亚洲金融风暴等历史性的重大危机的情况下，无论是公司还是个人，李嘉诚的财富每年都在向上攀升。
一般来说，一个企业家在一个国家或在一个产业上称霸，已经算了不起，算是商界明星。何况李嘉诚旗下产业横跨地产酒店、电信、能源、基础建设、港口、零售、生物技术等领域，事业跨越五十多个国家和地区。
李嘉诚经营得更多的是实业投资。他往往像一个投资者一样耐心地将资本囤积于某一领域，承受亏损压力，维持一些业务的发展，然后在恰当时机将新兴行业与资本市场的概念高调结合，以融资所得逐渐将一个产业由虚做实。他敢于在一些政策风险很大的市场下注，往往能够全身而退，并且在一些不被世人看好的投资中，也能获得数以亿计的回报。李嘉诚极善于分配资本，厌恶负债，热爱现金流稳健的业务，并能将状况不佳的老牌公司重新塑造一新。按照李嘉诚的说法，经商一通百通，一个行业做通透了，其他行业也是同样的道理。
