建立企业目标
任何组织都应该有自己的目标，没有目标，谈什么落实？全面提升落实力的第一步便是建立企业的目标，确定组织愿景。
要想办好一个企业，并非轻而易举的事情。企业应首先制定长远的战略规划，确定一个远大的发展目标，其目标应制定得科学而高明，这样一来，企业经营者才会有动力和压力，潜能才能得到充分的发挥。当然，目标也不能定得太高而脱离实际，否则，企业的发展战略规划就没有实现的可能性。其实，最好的办法是将总体目标具体化。
执行目标可以分为以下四个层次：
1.高阶层的目标，必须代表一个组织的整体目标。
2.中层各部门的目标，必须代表为贯彻各部门所期望的各项成果。
3.基层工作目标，必须代表为完成基层工作目标的各项基本要素。
4.个人工作目标，必须代表为完成基层工作目标的各项基本要素。
大家也可以从另一个角度把组织目标简化和概括为以下三个层次：
1.环境层——社会加于组织的目标，为社会提供所需要的优质产品和服务，并创造出尽可能多的价值。
2.组织层——作为一个利益共同体和一个系统的整体目标，如企业提高经济效益、增强自我改造和发展的能力、改善员工生活、保障员工的劳动安全。
3.个人层——组织成员的目标，如经济收入、兴趣爱好等。
要全面系统地分析实现既定目标的有利条件和不利因素，或者说，存在哪些方面的机会与威胁。然后，依据上面的分析，确定实现既定目标的战略措施和战略步骤。那些选择起点高、规模大、投资多、周期较长的行业的商家，因为面临的风险较大，掉头改行又不容易，所以，尤其要认真做好企业长远战略规划工作。
认同组织的目标和价值
要保证企业目标得到落实，首先要让组织成员认同组织的目标和价值。有很多企业，目标和战略只停留在企业领导的脑海里，体现在篇幅冗长却没有实际意义的分析报告里，这种做法使企业战略和目标成了摆设。
管理经验表明，个人与组织共享的价值观能增进个人与组织的效率。认同组织的价值观，大家就能够同舟共济，共同为一种价值观和目标而奋斗。许多优秀团队都有相似的价值观和信念。
某著名企业的人力资源总监说过：“一个人选择工作实际上是在选择价值观，因为有价值观，组织成员就不会仅仅依个人利益行事，而是能够从更广泛的意义上看待事情。”
认同所服务公司的价值观和发展愿景，关键在于个人与组织的价值观能够密切相连。当个人的价值观和组织价值观达成一致时，组织将会获得取之不尽的工作动力和极大的工作激情。
有个人经过一个建筑工地，问这里的石匠们在干什么，有三个石匠给出了三个不同的回答。
第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口饭吃。”
第二个石匠回答：“我在做最棒的石匠工作。”
第三个石匠回答：“我正在盖一座教堂。”
如果用“自我期望”、“自我启发”和“自我发展”三个指标来衡量这三个石匠，人们会发现第一个石匠的自我期望值太低，第二个石匠的自我期望值又过高，第三个石匠的目标才真正与工程目标、团队目标高度吻合，他的自我启发意愿与自我发展行为才与组织目标的追求形成和谐的合力。
古希腊哲学家苏格拉底说过：“不懂得工作意义的人常视工作为劳役，则其心身亦必多苦痛。”同样的工作内容和方式，融入了团队意识，就会给员工带来心态上和精神上的巨大改变，原本单调的工作也会升华为完美的服务，从而为公司、为自己创造更多的价值。
认同组织的价值观，将会为员工带来远大的价值追求和理想。这种永恒的追求信念赋予员工神圣感和使命感，并鼓励员工为崇高的信念而奋斗，它将决定组织全体人员共同的行为取向。
没有共同价值观的组织必定是松散而没有竞争力的，如同大海中失去航向的船只。
将个人目标融入企业目标
企业就像是一艘船，船帆是企业目标，船身是组织。
有一天，船身和船帆闲聊起来。聊着聊着，它们竟然发生了争执。
船身说：“我的功劳实在很大，你依附在我的身上。如果我不前进，你也动不了。所以，你应该听从我的命令。”
船帆听船身一说，心里很不服气，就说：
“凭什么听你的？你又不能判断方向，再加上你连航行到哪里都看不到，更别说带路了。更何况，假使我不借助风的力量供应动力，你就连动的力气都没有，所以我们还得配合好才行。”
船身虽然知道船帆说的话句句在理，但还是不服气让船帆领路。船帆不得已，只好从桅杆上下来，让船身自己行驶。
于是，在微风轻拂的湖面上，船身只能随波荡漾了。
在一个企业的前进过程中，企业的愿景和核心价值观就担当着船帆的领航作用，它直接影响着企业这艘船的航行速度和航行距离。但若单单有船帆，掌握好了方向，而船身行驶得太慢，企业也无法驰骋在市场的海洋中。如何让组织运转跟得上企业决策和目标，只有像船帆说的那样，“还得配合好才行”。如何配合，就是将员工的个人目标融入组织目标之中。
将个人目标融入组织目标，会使个人将注意力投向公司及部门的整体业绩，而不是自己的报酬和升迁。这样，员工的视野会更加广阔，在工作中，他们会认真考虑自己现有的技能水平、专业，乃至自己的部门与整个组织或组织目标应该是什么关系，进一步，他们还会从客户或消费者的角度出发考虑问题。
有个年轻人大学毕业应聘到奥美公司上班。上班的第一天，他的上司就分配给他一项任务：为一家知名企业做一个广告策划方案。
这个年轻人见是上司亲自交代的，不敢怠慢，就埋头认认真真地做了起来。他不言不语，一个人费劲地摸索了半个月，还是没有眉目来。显然，这是一项让他难以独立完成的工作。但是这个年轻人没有去寻求合作，也没有请教同事和上司，只是凭自己一个人的力量蛮干，甚至忽略了客户的时间要求。最后，他没有拿出一个合格的方案来。
年轻人没有将自己的目标融入企业目标，结果导致了失败。组织目标与个人目标的融合，目的是促使组织成员更加出色高效地完成自己的工作，促使组织更加高效地运转。组织目标与个人目标(个人利益)是否协调一致以及一致程度直接影响着组织目标能否实现以及实现目标的效率。所以，每个组织目标的制定都要考虑个人目标的影响。一旦组织成员的思想统一到组织的整体思想体系中，组织成员认同组织的目标，把个人目标和组织目标牢牢地结合在一起，那么，落实工作就容易多了。
但是在实际工作中，组织目标有可能与个人目标不相一致，也就是组织利益与个人利益发生冲突。组织制定目标的过程也就是协调组织和个人双方利益，以求得双方目标之间最大限度地一致的过程。
通过愿景建立组织共同体
一旦有了清晰的愿景并对它充满信心，那么要使每个接触到这个企业的人都能够了解这个愿景，这是十分重要的。一个强大的愿景可以提高组织的战斗力。
微软公司“让计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件”的梦想成就了微软帝国，改变了亿万人的生活。福特公司“让汽车进入普通家庭”的愿望使福特汽车成为举世闻名的汽车品牌。
愿景令人欢欣鼓舞，它使组织和个人摆脱庸俗、产生火花。愿景能激发出人的勇气，它能使人去做任何为实现愿景所必须做的事。
要建立被组织认同的共同愿景，要在企业目标的基础上，将员工个人愿景中的实质加以提炼，使员工的个人愿景与组织愿景汇聚在一起，这样的共同愿景才能切合实际，并和每个人的个人愿景相契合。就如同汉诺瓦保险的欧白恩所观察到的：“我的愿景对你并不重要，唯有你的愿景才能够激励你自己。”
例如，迪斯尼的共同愿景是成为“制造快乐的公司”，它的范围很宽广，所有和快乐相关的事业都是它的领域。但它也很专业，只从事和快乐相关的事业。最重要的是，这个目标永远追求不完。
愿景并不是空中楼阁，可望而不可即，真正的愿景是一个通过努力就可以达到的目标，人们可以在心中想象愿景逐渐实现的景象。
这方面诺基亚能为我们提供一个典型。
诺基亚最初在芬兰的诺基亚河建厂时，只不过是一家小小的木材加工厂。
诺基亚公司的崛起得益于总裁奥利拉大刀阔斧的改革。1993年，奥利拉下达命令：将移动通信之外的部门通通卖掉！此命令一出，立即遭到强烈反对，尤其是那些老员工，大骂奥利拉是“败家子”。
奥利拉没有为自己辩解，更没有因此改变自己的决策，他的理由是：卖掉其他部门，以保证移动网络和移动电话业务的持续发展。
每出售一个部门，诺基亚的老员工就会减少。随着部门的出售，诺基亚的队伍也越来越年轻。有一年，某技术学院一个班的毕业生全都来到了诺基亚。
这时，奥利拉让这群年轻人明白了他的愿景。他要快速而坚定地转向电信业发展，并且要使诺基亚在全球的网络覆盖超过麦当劳！所有年轻的诺基亚员工都认识到了总裁奥利拉的规划以及出售诺基亚其他部门的行为，这是一项极富创意的决策，这一共同愿景的建立使得年轻人激情大增，也使诺基亚进入了快速发展时期。
1998年8月的一天，位于芬兰赫尔辛基西部的诺基亚总部一片欢腾，人们打开一瓶又一瓶香槟，庆贺公司销售网覆盖的国家超过了麦当劳！当时，诺基亚的产品已经销往130个国家，比麦当劳多15个；在10个国家建厂；在45个国家设立销售办事处，拥有48000名员工，年销售额达到1180亿克朗。
诺基亚由最初一个毫不起眼的木材加工厂发展成一个举世瞩目的国际知名企业，靠的就是总裁奥利拉内心坚定不移的要在电信业发展，并使网络覆盖全球的伟大愿景！
但建立共同愿景也不是一蹴而就的工程，它的建立和完善需要细致的工作和漫长的过程。在这个过程中，“愿景”还必须得到“使命”的支持。愿景解决的问题是我们要创造什么，它往往是一种相对宏观和抽象，又需要长期奋斗才能接近或实现的目标。
一旦一个团队整合了共同愿景，就会产生衷心渴望实现目标的内在动力，主动而真诚地奉献和投入。组织应该设法以共同的愿景把大家凝聚在一起，个人要善于将领导的理念融入自己心里，为实现共同的愿望而努力。通过组织和个人的共同努力，产生追求卓越和追求更高目标的热情，使组织成为拥有统一愿望和目标的共同体。
主动去做公司需要的事
企业中每个人都很重要。著名企业家奥·丹尼尔在他那篇著名的《员工的终极期望》中这样写道：“亲爱的员工，我们之所以聘用你，是因为你能满足我们一些紧迫的需求。如果没有你也能顺利满足要求，我们就不必费这个劲了。但是，我们深信需要有一个拥有你那样的技能和经验的人，并且认为你正是帮助我们实现目标的最佳人选。于是，我们给了你这个职位，而你欣然接受了。谢谢！在你任职期间，你会被要求做许多事情：一般性的职责，特别的任务，团队和个人项目。你会有很多机会超越他人，显示你的优秀，并向我们证明当初聘用你的决定是多么明智。然而，有一项最重要的职责，或许你的上司永远都会对你秘而不宣，但你自己要始终牢牢地记在心里。那就是企业对你的终极期望——永远做非常需要做的事，而不必等待别人要求你去做。”
这个被奥·丹尼尔称为“终极期望”的理念里蕴涵着这样一个重要的前提：企业中每个人都很重要。作为企业的一分子，你绝对不需要经过任何人的安排，就可以把工作做得漂亮出色。无论你在哪里工作，无论你处于什么职位，在落实的过程中，主动去做需要做的事，都是落实力强的表现。
老吴是个退伍军人，几年前经朋友介绍来到一家工厂做仓库保管员。虽然工作不繁重，无非就是按时关灯、关好门窗、注意防火防盗等，但老吴却做得超乎常人的认真，他不仅每天做好来往的工作人员提货日志，将货物有条不紊地码放整齐，还从不间断地对仓库的各个角落进行打扫清理。
3年下来，仓库居然没有发生一起失火失盗案件，其他工作人员每次提货也都能在最短的时间里找到要提的货物。就在工厂建厂20周年的庆功会上，厂长按老员工的级别亲自为老吴颁发了5000元奖金。好多老员工不理解，老吴才来厂里3年，凭什么能够拿到这个老员工的奖项？
厂长看出了大家的疑惑，于是说道：“你们知道我这3年中检查过几次咱们厂的仓库吗？一次没有！这不是说我工作没做到，其实我一直很了解咱们厂的仓库保管情况。作为一名普通的仓库保管员，老吴能够做到三年如一日地不出差错，而且积极配合其他部门人员的工作，对自己的岗位忠于职守，比起一些老员工来说，老吴真正做到了爱厂如家，我觉得这个奖励他当之无愧！”
在众多的经营要素中，是什么决定了一家公司蒸蒸日上而另一家公司步履维艰呢？是在工作中有主见，勇于承担责任，能够主动去做公司需要的事的人。无论你处在什么岗位，你的上级都期望你能运用个人的最佳判断和努力，为了公司的成功而主动去做公司需要做的事情。主动去做需要做的事，就会减少落实的成本，成本减少就意味着利润的增加。
主动去做需要做的事，是一种境界，也是一种智慧，它不仅能让你得到领导的敬重，也能让你心里踏实、无愧于心。为了组织的成功而主动去做需要的事，也是组织成员的最高职责。
