明确执行角色
执行角色就是落实中的人，用什么样的人来执行什么样的工作，把什么人放在什么样的位置上。管理组织或经营企业就像导演一部电影，在这部电影当中，需要不同的演员来完成剧情，演员对这部电影十分重要，演员选得好、演技到家，剧情才会吸引观众；演员选得不好，就演不出剧情的真正味道，观众看起来就会觉得乏味。同样的剧情让不同的演员来演，演出的效果肯定不一样；同一个人去表演不同的剧情和扮演不同的角色，水平和效果也会有很大的差别。
企业的执行角色可以分为高层管理者、中层经理、基层员工三个层次予以观察：
如果把企业比喻成一个人，企业高层就是大脑，中层就是脊梁，基层就是四肢。打造企业的落实力，企业领导者是第一执行人，也是第一责任人。企业领导者常常坐在办公室里痛斥下属落实不力，团队的落实力，很大程度上源于领导者的落实力。企业经理层必须永远记住：兵熊熊一个，将熊熊一窝。因为权力与责任都在管理层手中，企业高层必须时刻关注执行，作出快速的决策与反应，带头重视公司的流程，建立组织的执行体系与落实力文化等。在落实上，需要企业高层做的事情太多了！
中层管理者的处境通常是“上有老，下有小，中间还有兄弟姐妹找”。工作关系的复杂给中层管理者带来了难度，但是中层管理者的落实更显得不容忽视。中层管理者要明确两个最重要的角色作用：信息传达和鼓舞士气。中层管理者如果不能及时、准确地将信息向下传递，组织的信息就会出现断层。另外一点就是中层管理者应该是鼓舞团队士气的中坚力量。企业中层必须以积极的心态对待工作中存在的问题，给予同事正面的引导，积极为下属和同事解决落实中遇到的问题，要让团队从你的身上感受到坚定的力量，把你积极的态度传达给别人。因此，在企业的落实中，中层不能软，才能挺起企业的腰杆。
联想前总裁柳传志曾说：“高层要有事业心，中层要有上进心，基层要有责任心。”
基层员工应该明白自己的角色要求——责任心。过去基层员工对自身角色总是这样定位：我是打工的，你给我多少钱我就干多少活，能少干绝不多干。这样的角色定位难以让当事人对工作产生强烈的责任感。基层员工执行角色缺失造成员工诸多的不良表现：在工作中不求结果，为失败寻找借口；浪费资源，增加企业成本。
组织落实力，绝大部分产生于基层员工的落实力。基层员工就是企业的手和脚，离开了手、脚，企业就无法发展壮大。
综上所述，在企业落实力中，各层次均有不同的角色分工。一个人只有明确执行角色，才能尽到自己应尽的责任与义务。
高层领导者的落实哲学——狼性哲学：促使员工进化
强者生存，弱者淘汰，这是进化论的核心观点，同时是大自然不变的“天条”。谁能成为自然的王者，谁就能赢得发展的优先权。为什么在所有的物种中，强者都毫不例外地得到尊重？
是因为强者能够使种群不断强大。一个企业的领导者的最高使命就在这里——淘汰弱者！如果你不去淘汰弱者，弱者会反过来淘汰强者，你的企业就会变得越来越没有力量。
为什么我们发现公司只要一变大，人一多，就可能面临战斗力的丧失？是不是所有大企业的战斗力都在衰退？不是。有很多公司，像沃尔玛、GE，销售额达到一两千亿美元，仍然保持着很强的战斗力。
大企业之所以容易丧失战斗力，原因是有很多弱者可以在大公司这样一艘大船里躲起来。当弱者形成群体的时候，他们存在的唯一方式，就是想方设法为强者设置障碍，然后把强者剔除出局。为什么像沃尔玛这样的企业，虽然规模庞大却依然充满活力呢？答案就在于这些公司的高层领导者奉行的是“强者淘汰弱者”的狼性哲学！
狼是高智商的动物，大自然的进化让它变得睿智无比。作为企业的领导者，你必须遵从自然法则，迫使员工进化！
在严峻的生存环境中，狼适应环境变化的能力是世界上各种动物中最出色的。譬如在北极，严寒的冬季里，在肆虐的暴风雪中，狼都能在露天里蜷缩成一团，用尾巴遮住面部安详地睡觉。狼为什么会进化成如此聪明的物种？原因就在于它始终要面对残酷的森林竞争。环境的过分宽容只会使员工在竞争的法则中越来越处于弱势地位。
IBM一位高级管理人员曾说：“对人过分尊重会让人忘记自己的立场。”即使某个人做得很差，人们出于尊重仍然会说：“非常感谢，我们知道你尽力了。”长此以往，对人的尊重就变成了竞争的丧失，导致了保守和封闭，战斗力渐渐消退。
当一个企业失去强调品质、强调精益求精的狼性原则后，这家企业实际上就走进了不思进取的羊群文化中。IBM曾经有一个致命的死结：不解雇政策。这个政策严重破坏了企业中的“生态链”，致使“狼”变成“羊”，“羊”还是“羊”。这样下去，“羊”只会越来越多。1993年，郭士纳上任不到半年，就给IBM实行了70年之久的不解雇政策画上了句号，一次就解雇了3.5万人。郭士纳解救IBM的政策恰恰是恢复企业中的“生态链”。
9年后，2002年，当郭士纳从IBM的CEO位置上退下来的时候，围绕他的又是一个美国商业英雄的神话。此时，IBM的收入已经超过了800亿美元，公司利润达到63亿美元。郭士纳通过狼性法则，使IBM这只“狼”再次驰骋“草原”！
中层落实要聚焦目标——中层的放大镜原理
姜汝祥博士在著作中说：“中层只有两种选择：要么做大气层，把高层战略的大部分热量都折射和损耗掉。要么做放大镜，把太阳的光芒聚集到一点，把纸点燃。”
假若我们把公司战略比喻成太阳，把客户价值比喻成纸，你可以做大气层，使太阳的光芒被你消耗掉，让纸还是纸。但假若你做放大镜，把太阳聚焦到纸上，那纸便可以被你点燃！
对于中层来讲，你应该对自己进行考量：我是在做大气层，还是在做放大镜？
那么，如何做放大镜呢？
要聚焦目标，首先要找准位置，就是把放大镜与纸之间的位置搞清楚。放大镜与纸之间必须有一个适当的距离和位置，才能把纸点燃。找准了位置，你要确定你聚焦的目标。所有的部门都有一个目标，并且只能是一个目标。中层的任务，就是找准部门的目标，向它冲刺。对目标的冲刺可以超越战略的期望。一个公司的强大，一定是能量递增的结果。中层超越高层的期望，下层才有可能超越中层的期望。所以，超越期望的关键在中层。
大多数中层找不准自己的位置。他们最大的问题是：职位变了，思维没变。已经当上了经理，可心里还是一个员工。位置变了，眼光和心态必须发生相应的变化。所以，检验一个中层领导是否合格，就看他的思维符不符合他的层次。
松下幸之助曾发现他有这样一个中层部长。
1933年7月，松下发现家用电器中，使用小马达做驱动的电器愈来愈多，于是松下决定投资开发小马达。
过去马达都用在机器里，但是家用电器的现代化趋势，使得像电风扇那样的很多家电涌现出来，这些家电都需要用小马达。松下相信，家用电器大量使用小马达的时代即将到来。
于是，松下幸之助委任一个非常优秀的研发人员担任新产品研发部部长。
中层接受任务后，带着部下买来的GE生产的小马达，着迷地拆卸与研究。有一天，松下幸之助正好经过中层的实验室，看到中层这么工作，狠狠地批评了中层一顿。
松下对中层说：“你是我最器重的研究人才，可是你的管理才能我实在不敢恭维！公司的规模已经相当大了，研究项目日益增多，你即使每天干48小时，也完不成那么多的工作。所以作为研发部部长，你的主要职责就是造就10个，甚至100个像你这样擅长研究的人，否则我为什么让你担任研发部部长呢？”
所以，中层的首要问题是找准位置，然后是聚焦目标。如果你真想有所成就，你必须要聚焦目标。
对于中层管理者来讲，你永远都只要聚焦一个目标，就是完成你部门的业绩。你所行使的一切权力、你所做的一切决策和安排都是冲着这个目标去的，而且你还要完成得比高层想象的要好。因为你做得超出高层的期望，你的下属才会做得超出你的期望。超越期望是中层的首要目标，把每一项任务都当做是在参加奥运会，像运动员一样，只有第一，没有第二！
基层执行——猴子管理法：让员工照顾好自己的“猴子”
比尔·翁肯曾发明了一个有趣的理论：背上的“猴子”。经常有这样的情况：某个管理者在走道上碰到一位下属，下属说：“我能不能和您谈谈？我碰到了一个问题。”于是，管理者便站在走道上专心听他细述问题的来龙去脉，一站便是半个小时，既耽误了原先自己要做的事，也发现所获得的信息只够让自己决定介入此事，但并不足以作出任何决策。于是他说：“我现在没时间和你讨论，让我考虑一下，回头再找你谈。”
所谓背上的“猴子”，其实就是员工的责任。而这个“猴子”往往是由下往上跳的：它原本是在部属的背上，因为中层或者高层介入后就跳到了他们的背上。下属的角色随着这“猴子”被上级接过去了，而下属则变成了监督者，他会隔三差五地跑来问：“那件事办得怎样了？”
管理者往往接收了基层应该看养的“猴子”，但他却在不知不觉中以为是自己要这些“猴子”的，因此，他收的愈多，下属给的就愈多。渐渐的，他就会被堆积如山、永远处理不完的问题所困扰，甚至没有时间照顾自己的“猴子”，努力将一些不该摆在第一位的事情做得更有效率，让管理的成效大打折扣。
因此，经理人应该将时间投资在最重要的管理层面上，而不是养一大堆别人的“猴子”。身为经理人，如果你能让员工去抚养他们自己的“猴子”，他们就能真正地做好自己的工作，你也有足够的时间去做规划、协调、创新等重要的工作，让整个组织持续良好地运作下去。
翁肯提出的“猴子”管理法则，告诉经理人，要在适当的时间确定适当的人选，用正确的方法做正确的事。对于那些没有生存价值的“猴子”，就狠心杀了！
因此基层员工尤其要照顾好自己的“猴子”。你应该锁定好自己的责任，而不把自己该做的事以任何方式、任何理由交给上级。你应该理解你的“猴子”，因为只有理解了你自己的职责，你才会愿意承担责任。
你还必须明白照顾好自己的“猴子”的意义。因为只有你照顾好了自己的“猴子”，中层才能照顾好他的“猴子”，高层同样才能照顾好他的“猴子”。整个企业的“猴子”都会各就各位，不上蹿下跳，这样的企业才有办事的能力，才有战斗的能力。有责任心的员工是公司的栋梁，由这样的员工组成的企业是最具竞争力的企业。“责任保证一切”，责任保证了服务、保证了敬业、保证了创造……正是基层员工照顾好了自己的“猴子”，才保证了企业的战斗力。
有效授权：让合适的人做合适的事——诸葛亮给现代企业的启示
刘备死后，诸葛亮担心别人不尽忠职守，立了一条“罚二十以上皆亲览”的制度，事无巨细，一概由自己处理。有人曾劝他：“治家之道，在于各司其职，如果凡事家主必躬亲，将形疲神困，终无一成。”
但诸葛亮没有接受这一劝告，他说：“吾非不知，但受先帝托孤之重，唯恐他人不似我尽心也！”他依旧勤勤恳恳，每日起早睡晚，以至于积劳成疾，过早地离开人世。他自己也曾经有所醒悟，在上后主的《自贬疏》中写道：“街亭违命之阙，箕谷不戒之失，咎皆在臣授任无方。”
授权是管理的重要内容。著名的管理大师史蒂芬·柯维认为做不到合理的授权是现代多数中层经理工作效率低下的主要原因。
所谓授权，就是指为帮助下属完成任务，领导者将所属权力的一部分和与其相应的责任授予下属。使领导能够做领导的事，下属能够做下属的事，这就是授权所应达到的目的。合理授权可以使领导者摆脱能够由下属完成的日常任务，自己专心处理重大决策问题，还有助于提高下属的工作能力，有利于提高士气。授权是否合理是区分领导者才能高低的重要标志，正如韩非子所说的“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智”。领导者要成为“上君”，就必须对下属进行合理的授权。
一个懂得授权之道的管理者才是成功的管理者。
查尔斯是纽约一家电气分公司的经理。他每天都要应付上百份的文件，这还不包括临时得到的诸如海外传真送来的最新商业信息。他经常抱怨说自己要再多一双手，再有一个脑袋就好了。他已明显地感到疲于应付，并曾考虑增添助手来帮助自己。可他终于及时刹住了自己的一时妄想，这样做的结果只会让自己的办公桌上多一份报告而已。公司人人都知道权力掌握在他手里，每个人都在等着他下达正式指令。查尔斯每天走进办公大楼的时候，他就开始被等在电梯口的员工团团围住，等他走进自己的办公室，已是满头大汗。
查尔斯终于忍不住了，他终于醒悟过来了，他把所有的人关在电梯外面和自己的办公室外面，把所有无意义的文件抛出窗外。他让他的属下自己拿主意，不要来烦他。他给自己的秘书做了硬性规定，所有递交上来的报告必须筛选后再送交，不能超过10份。刚开始，秘书和所有的下属都不习惯。他们已养成了奉命行事的习惯，而今却要自己对许多事拿主意，他们真的有点不知所措。但这种情况没有持续多久，公司开始有条不紊地运转起来，下属的决定是那样的及时和准确无误，公司没有出现差错。相反，以往经常性的加班现在却取消了，只因为工作效率因真正各司其职而大幅度提高了。
从此，查尔斯有了读小说的时间、看报的时间、喝咖啡的时间、进健身房的时间，他感到惬意极了。他现在才真正体会到自己是公司的经理，而不是凡事都包揽的“老妈子”。
管理者要学会授权。一个成功的管理者不会因为授权而动摇自己的位置，相反，他会通过授权使自己的工作趋向于完美。
“真正的管理就是少管理。”这句话道出了管理的精髓。来看狮王是怎样给大象授权的：
动物王国里，狮王派大象管理一个部落中的日常事务。大象每天勤勤恳恳，什么小事都不放过，就连猴子一天吃几根香蕉都要亲自审批。
但是由于大象精力有限，经常顾此失彼，惹得部落里的动物们怨声载道。
“你这么管理不行！”狮王望着憔悴不堪的大象说。
狮王决定传授给大象一些管理经验。于是，它找来了豹子和野猪，当着大象的面给它们布置了任务，然后就和大象下起棋来。
“大王，”大象不安地问，“豹子和野猪能管好部落吗？”
“管不好就撤了它们。”狮王微笑着说，“记住，管理无须事必躬亲，而是要信任下属，并充分下放权力。”
当我们刚刚开始工作时，我们经常会像大象一样，事事亲力亲为，什么事情都自己做。但稍不注意，我们就像大象一样养成了事必躬亲的习惯，陷入忙碌、混乱、效率低下的怪圈。这些问题的症结就在于不懂得合理授权，结果导致自己不能将精力集中在最重要的事情上。
授权是现在管理者必须具备的一项技能。只有把责任分配给其他成熟老练的员工，才有余力从事更高层次的活动。授权成功，我们所得到的会远远多于我们亲力亲为所得到的。
