只有在低谷才能学到东西
史玉柱如是说：人只有在低谷才能学到东西，所以那段低谷的东西才能作为衡量后面事的一个尺子。
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孔子说，“吾日三省吾身。”经常省身，是避免再犯同样错误的根本之道。正所谓，知耻近乎勇。跌倒过一次之后的史玉柱，在再次成功之后，一直没有特别的喜悦。在处于人生低谷的这段日子里，史玉柱没有由此消沉下去，他经过了深刻的反思之后，做好了东山再起的准备。
之后这10年来，史玉柱如履薄冰，小心翼翼地卖脑白金，投资银行股，进军网络游戏。然而，就是这位在别人看起来绝无可能东山再起的“中国首穷”，转眼间炼就了数百亿元的财富。
2001年史玉柱在接受媒体采访时说道：
现在反思，珠海巨人当年的倒下是必然的，那时不倒，以后也要倒，早倒比晚倒好，就像学步的孩子，早摔跤比晚摔跤好……
中国的民营经济这么年轻，没有磕磕碰碰，怎么会长大。你看李嘉诚创业的时候不也是几次想跳楼。
珠海巨人的倒下，我至今认为不是因为做了脑黄金，而是倒在巨人大厦上的。脑黄金毕竟还产生了1亿多元的利润。
他分析说，我相信福祸相依的老话。不过从前还是太顺，我很感激这一跤。不管政治、军事还是经济，一帆风顺是不可能的，李嘉诚（创业时）还（有几次想）要跳楼呢，共产党没有五次反围剿的失败，也总结不出十大军事原则。
对于巨人集团未来还可能会有的波折，史玉柱有充分的思想准备。但是，无论波折多大，生存环境多险恶，史玉柱也不会窒息，不会休克，只要我还有呼吸，我就还能继续往前走。
他说，这并不是在说大话。我已经经历过这么深刻的危机，今天，我在决策任何一个项目时，都会作最坏的打算，都会先估算一下，如果发生亏损，损失会超过我净资产的1/3吗？如果超过1/3，再大的诱惑我也不干。
“这个世界上，没有人能够使你倒下，如果你自己的信念还站立着的话。”马丁·路德金说。只要坚持，信念是永远撕不碎的。
后来巨人的成功上市，也让史玉柱在很大程度上获得了激励。在越来越多的场合里，史玉柱能够保持着微笑，异常平静地谈及失败，剖析失败：对自己的能力没有客观的评估，做了很多违反经济规律的事情，以及管理上不注重细节、一塌糊涂，史玉柱对过往的失败作出如是总结。史玉柱说：
当巨人一步步成长壮大的时候，我最喜欢看的是有关成功者的书；在巨人跌倒之后，我看的全是有关失败者的书，希望能从中寻找到重新爬起来的力量。
一个人倒下去之后，这个人的价值应该是增加的，因为教训能够使一个人成熟。成功能使一个人头脑发昏，失败能使一个人更有价值。
联想控股董事局主席柳传志对史玉柱勇于改正错误的行为非常肯定，他说：“我觉得史玉柱倒是这样，摔了就是摔了，摔了以后告诉我说我摔疼了，甚至在一次中央电视台对话会上，（史玉柱）到中央电视台《对话》栏目请了很多学者、企业家来帮他诊断，（看）到底有什么毛病，他坐在公众面前听人家数叨，这就是史玉柱，他倒是很坦然。”
当在中国获得相当数量创业者青睐的电视节目《赢在中国》找到他，谈及希望请他做评委的时候，史玉柱痛快地答应了。
细心的人们会发现，史玉柱在市场、营销、渠道等问题上的连连发问，常常切中要害，而其话外音在于，这些要害，都是他自己的亲身经历。
史玉柱说，正是因为失败过，所以比一直在顺境中的人，在带领企业，在管理、产品、营销策略上，哪些能做，哪些不能做，我特有体会。
认真总结教训，从失败中能挖出“金矿”。的确，“只有失败时总结教训才是深刻的，才是真的。”
智慧小语：
在遭遇失败而陷入困境时，要勇敢而坦白地承受失败，并认清失败的原因。体悟到这是非常难得的经验，最宝贵的教训。只要在危机的时候耐得住打击，后面的成就感就等着你去享受。
我是一个著名的失败者
史玉柱如是说：我曾经是一个著名的失败者，我害怕失败，我经不住失败，所以只能把不失败的准备工作做好。
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商海沉浮，波澜四起，史玉柱收敛了年轻时的狂傲与不羁。向大众展示出成熟的一面：“高峰期的体会，现在看来都很荒唐。有了这样一次经历，如果我以后再出什么岔子，大概也不会跌这么大的跤。”
再之后，每谈到自己的成功，史玉柱总会说，“我的成功并非偶然。巨人的成功，首先是在保健品领域的成功（脑黄金、脑白金、黄金搭档），然后是投资民生银行和华夏银行的成功，一直到今天巨人网络的成功。当初的失败是一笔财富，没有那一段的失败不会有今天。”
在刚刚复出的那段时间里，史玉柱曾自嘲说，自己是一个著名的失败者。
曾经的一段时间里，史玉柱也觉得自己当初败得有点冤枉：应收款远多于欠款，而且当时自己已经觉察到了危险并开始着手解决，并不是没有避开这一灾难的机会。
现在，经过十年的磨练之后，这位著名的失败者彻底清算了自己过去的理念。他说：“我觉得我人生中最宝贵的财富就是那段永远也无法忘记的刻骨铭心的经历。”即使摔得再重，史玉柱也从来没有对自己重新崛起而丧失信心。
“我过去心里特别自信，现在不是那样了。我变得老是怀疑自己，但骨子里的确自信。”“我只想做一二名。”
一帆风顺时，能够永久地持有自信难，而在历经失败挫折之后仍能坚守自信则难上加难。
成功、失败、再成功、再失败、最后再成功，命运仿佛一直在开史玉柱的玩笑，但史玉柱没有在失败和磨难中放弃自己，因为他始终坚守自信，因为他要做自己命运的主人。
即使是开辟新战场，进军网游业，做网络游戏，史玉柱还是显然有着充分的自信。在《征途》刚刚起步时，史玉柱就定好了到纳斯达克上市的目标。并自信地宣称：“《征途》内测至今已经基本定型，绝对是中国最好玩的游戏。”
面对网游界的“龙头”盛大，史玉柱也表达了他的自信，“盛大宣称免费网游对自己并不存在什么冲击，也无所谓应对措施，因为未来网游的主流模式必然是免费。”
对于智者，失败是财富，是后一次成功的养料，关键在于是否善于挖掘制胜的源泉。这是一个逆向思维的过程。如何实现这一步，必须有卓越的远见、超人的勇气以及坚强的毅力。
巨人虽然曾经倒下了，然而巨人是倒而未死的巨人。史玉柱将早期的创业豪赌精神抛弃，最终转化为成熟的企业家心态。
巨人的永不服输，巨人的东山再起，史玉柱用自己在商海的沉浮生动地总结出这样一条商理——“不怕失败，只怕放弃”。
我们由史玉柱这位不倒的“巨人”身上所总结出来的商理，对于正面临失败考验的大批中国新兴企业，对于所有在市场经济浪潮中打拼、奋斗的企业家群体都将是最有效的帮助。
打破了，方见真空，大落后，才有大起，这中间，让史玉柱更加深刻地认识了生活。对于如何面对失败，史玉柱最有发言权。
智慧小语：
企业的主人，就像一船之长，决策即是航向，任何失误，都可能把航船引向倾覆。人要真正成熟，就要磨炼自己的性格，要在世俗中跌打滚爬把自己的所学融为智慧。从头再来未必是坏事，暂时的失败并不能代表永远的失利，选择了就要坚持下去。
教训能够使人成熟
史玉柱如是说：只有失败的时候，总结的教训才是深刻的，才是真的。
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施振荣说：“宏基有一个特点，就是允许犯错，因为我们认为，认输才会赢。而史玉柱说：作为我们曾经失败过，至少有过失败经历的人，应该经常从里面学点东西。人在成功的时候是学不到东西的，人在顺境的时候，在成功的时候，沉不下心来，总结的东西自然是很虚的东西。只有失败的时候，总结的教训才是深刻的，才是真的。”
对过去成功的经验再好好总结总结，尤其是对失败的教训，夜里面夜深人静的时候你仔细想一想。反正睡觉也想，想一想实际上对你有很大收获比你看书更有用。因为有的书离你远，那是看自己过去写的东西。
段永基有句话说得特别好，他说成功经验的总结多是曲折的，失败教训的总结才是正确的。
自我反省的过程是痛苦的，但对于你未来的事业是必要的，而且是充分必要的。
2001年2月24日，史玉柱在“中国民营科技企业新世纪高峰论坛”上，称自己是“一个著名的失败者”，并剖析了“巨人”的四大内伤：
一、投资的失误
一个企业最终走入困境很少是操作层面的原因，最大的失败或者说对企业损害最大的，是它做了不该做的事。
做企业就要进行投资，这时，国外企业往往花总投资的百分之几进行可行性论证。但巨人集团过去的投资过于草率，做了大量自己不该做的事，形成了巨大的“窟窿”，最终导致巨人因资金周转不灵而陷入停滞状态。
因此，我们今后再进行投资时，就重点把握这样几个原则：
1.投资领域是不是朝阳产业，不是不做。
2.对投资行业熟不熟悉，不熟不做。
3.在新项目中，自己干部队伍的特长能不能发挥出来，发挥不出来也不做。
4.一旦发现投资失误的苗头，当机立断，损失再大也要砍掉。
所以到后来，当有人问史玉柱珠海的巨人大厦还盖不盖了时，史玉柱回答说，我内心来讲很想盖，实际上我在几年前就有这个能力盖了。但我给自己定一个规定，不该自己做的事不做。现在我给自己定的方案：不做房地产，再赚钱也不做。
二、资金结构的失误
一方面是资金的流动性太差。过去巨人的资金要么是办公楼、巨人大厦，要么就是债权。这样，一旦出现问题，抗风险能力特别弱。这启示我们，除了主营业务之外，还持有一些债券、上市公司股权等，这样变现能力特别强。
另一方面是应收款或者说债权过大。巨人没有停止没有休克时，这部分是资产，一旦出现意外，这部分就变成零了。
三、管理的失误
我们突出的问题：一是责、权、利不配套。以前，我在大会小会上也经常讲这个，但实际上并没有做到，最终还是停留在口号上。比如我们的分公司经理，开始权力很大；后来被缩得很小，要请客都得发个传真到总部批准，但同时责任却很大，要做市场，要完成多少销售额。责、权、利不协调，不配套，最终导致了管理失控。二是货款管理混乱。由于一些企业的信用不好和管理混乱，烂账率比较高。当巨人危机到来的时候，一度只差2000万元资金周转就能渡过一关，可当时未到的货款竟高达3亿元。三是抓管理面面俱到，没有重点。巨人过去的规章制度很全，从营销、策划、质量管理到统计报表怎么做，无一遗漏，加起来能有一尺厚。面面俱到的管理，理论上可以，实际上根本做不到，不过这一点我当时没有意识到，最终导致巨人的管理流于形式。
四、企业文化的失误
企业文化应当是管理的组成部分，除了正常的制度管理，企业中存在的不良风气、氛围，等等，要靠企业文化进行补充、约束和引导，以推动企业稳定、健康、持续发展。当时，虽然巨人提出了“要做东方巨人”的文化理念，但停留于空洞的口号，在具体做事的时候还是存在许多不好的“气氛”，暴露出许多问题。
巨人虽然曾经倒下了，然而巨人是倒而未死的巨人。史玉柱将早期的创业豪赌精神抛弃，最终转化为成熟的企业家心态。
巨人的永不服输，巨人的东山再起，史玉柱用自己在商海的沉浮实例生动地总结出这样一条商理——“不怕失败，只怕放弃”。
智慧小语：
不推卸责任，勇于承担责任，对个人、企业或组织都非常重要。面对任何不顺或是逆境，能够从自己身上找原因。
很高的目标是可怕的
史玉柱如是说：我后来发现定很高的目标是很可怕的，必然会违背经济规律，会让自己浮躁，让企业大跃进。
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管理学之父彼得·德鲁克关于目标的作用有过这么一句经典的话：“目标不是命运，是方向；不是命令，是责任；不能决定未来，是动员企业的资源和能量以取得未来成功的手段。”
但是，如何制定目标又是一门很深的学问。德鲁克认为：“目前快速成长的公司，就是未来问题成堆的公司，很少有例外，合理的成长目标应该是一个经济成就目标，而不只是一个体积目标。”
他说，如果企业每年都以10%的速度增长，很快就会耗尽整个世界的资源，而且长时期保持高速增长也绝不是一种健康的现象。它使得企业极为脆弱，与予以适当管理的企业相比，它（快速成长的公司）有着紧张、脆弱以及隐藏的问题，以致一有风吹草动，就会酿成重大危机。
经过挫折之后，史玉柱已然明白了这一点：巨人以前的企业文化非常不对，10年前总提很多口号，比如“我要做中国第一大”等等，本来是想激励员工，事实上最后（却）把自己也给骗了，自己都以为自己就是老大了。
史玉柱当时的做法是“对自己任何一个时间都定了一个目标，一个很宏伟的收入目标。”
史玉柱认为：企业有几种，一是安定的；二是追求眼前利润的；三是追求长期利润的；四是既追求长期利润又追求社会效益和规模效应，这种企业是三者相互推动，社会效益和经济效益存在着必然的联系。
史玉柱心目中的巨人集团，应该是第四种企业。为了达到这个目录，史玉柱专门制定了一个“百亿计划”：要求1996年产值达到50个亿，1997年完成100个亿，一年一大步，一年上一个新台阶。而此前史玉柱的目标是“2000年达到企业资产超过百亿”。
为了配合“百亿计划”，史玉柱在1995年又启动“三级火箭”计划，把12种保健品、10种药品、十几款软件一起推向市场，投放广告1个亿。提出要在一个很短的时间里把企业迅速做大，超过首钢和宝钢。之后又发起三大战役，可谓远大，声势造得是轰轰烈烈。
因为“三级火箭”理论和巨人集团的现有资源上，史玉柱没有把握住均衡，目标与现实之间的差距实在是太远。过度地追求目标，以求快速地发展，在刚学会走的时候，就想要跑，其结果就只能是跌倒。史玉柱说：
巨人集团的产值目标可谓大矣：1995年10亿元，1996年50亿元，1997年100亿元。然而目标越大风险越大，如果不经过科学的分析论证，没有必要的组织保证，那么结果必然（是）损失惨重。
我后来发现定很高的目标是很可怕的，必然会违背经济规律，会让自己浮躁，让企业大跃进。回过头想想，巨人那几年确实乱得很。现在就没有那么大的口号了，目标就是把能够影响结果的每件事情做到最扎实、最透，把最下面的事情做到最好，公司不定定量的指标，把工作做到最好就行了，从过去这两个公司的成功来看，这样的方法的确是最有效的，结果往往（也）最好。
现在，史玉柱不再把资产、销售额、利润作为他的目标。他现在的原则是：定性而不定量。将一个目标分解成很多的决定性因素，一件一件地去解决。他说：
把每件事做好。比如网游，影响网游这个项目能不能成功的因素，我分析了有以下十几个环节，从策划、研发、美术、运营、售后服务、分公司建设、管理、对外宣传，我的目标是把所有环节都做到极致。
巨人现在不给自己定战略目标，我觉得制定目标对企业反而是件坏事。因为定了长远的目标就要不断分解到每年的任务上，如果定得不高无所谓，太高则会打乱原先的计划，形成欲速则不达的局面。战略上不考虑，但在战术上每件事都要做好，比如投入产出比，我们追求的是最大化。企业发展能做多大就多大，听天由命，不必强求。
在《赢在中国》节目中，史玉柱对某位参赛选手提出了建议：你不要提成为中国第一这个口号，提这样一个口号实际上对一个刚起步的企业来说，某种程度不上好事。我过去也提过这个口号，当时我说我要做中国的IBM、中国的第一，但最后我摔得很惨。
现在，回过头来看，那个东西是虚的。你一旦提了这个口号，就会有一些不切实际，原本也不应该有的压力。我害就害在很虚的口号上面，我给自己莫名其妙地背上了包袱。对你来说，把眼前该做的做好，比如科研、生产、销售等方面做好，做得比别人强，到时中国第一自然是你的，跑也跑不掉。即使你哪天第一了，也要让别人去说，自己心里也坚决不能真把自己当成第一。
智慧小语：
一个没有犯过错误的企业，不能算是一个成熟的企业。不切实际的目标带给企业的坏处远远大于没有目标。
最怕现金流出现问题
史玉柱如是说：企业最怕在现金流上出问题，企业亏损不一定会破产，但现金流一断企业就会完蛋。
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一切的商业行为，都是在商品和货币的转化中实现货币的增值。在此之中，货币又担当整个流通中的血液功能。对于一个企业来说，资金，永远是稀缺的资源。它是扩大生产，建设渠道的重要前提。
海尔张瑞敏曾说：“好多企业，发展得很好、很快，有一天却突然死亡了。到底什么原因？其实非常简单，就是现金流出了问题。一边儿，负债非常大；另一边儿呢，钱却进不来。钱为什么进不来？在应收账款！本来，在市场经济条件下，钱应该是最流动的一个东西，却变成了最不流动的东西。原来我们国家上市公司只要两张报表——第一张是资产负债表，看你的资产负债率是多少；第二张是损益表，看你企业的利润是多少。后来意识到应收款是一个非常非常大的问题，所以，现在上市公司必须交第三张表——现金流量表。”
作为一个正常运作的企业，应该注意合理的安排长期负债、短期负责、长期投资、短期投资、现金等，使企业的当前的现金流始终处于一个好的状况，既不会出现资金积压也不会出现资金段缺。史玉柱在经历了商场的折戟沉沙之后，他总结道：
10年前的民营企业，现在还活着的不到20%。主要问题其实不是管理不善，而是财务危机——投资失误导致资金紧张，最后资金链断裂。
他已经深刻地认识到：企业没有现金，就像人没有血液一样，没法生存。
这也正是为什么在一个星期之内，巨人迅速地垮了，并欠下了两亿元的债务，从休克到死亡，过程非常短。1992年，巨人集团决定盖一座38层的巨人大厦作为自己的办公大楼，当时盖一座38层的大厦大约需要2亿元，这对当时的巨人集团来说并非不能承受之重。但在1992年下半年，巨人大厦设计不断加码，从38层升到了54层。
在要盖楼的时候，珠海市政府一再给予巨人集团很多的优惠政策。同时，由于政策和房地产的狂热，促使史玉柱想都没想就进入了房地产行业。后来有人建议史玉柱建全国第一高楼，“头脑一热，竟对外宣布，巨人大厦要做到72层。”
史玉柱说，准备盖的时候（1992年），正是中国房地产最热的时候，当时盖楼，是不愁卖的，只要有块地，有图纸就能卖了。
然而史玉柱没有想到，不幸的是，当他们动工的时候，宏观调控就来了，对卖楼花有限制，必须投资到一个数额才能拿到预售许可证，开始盖的时候还没有限制，后来越来越规范，限制越来越多，这个项目没办法搞下去了。
做到没有钱的时候，史玉柱已经投了2.5亿元。最终，“巨人”倒在了现金流断裂上。正是因为知道了现金的重要性，在后来运作脑白金的过程中，史玉柱宁可倾尽所有猛砸广告，也决不赊账，经销商都是先付款后提货的。他知道收不回来账，就是会把企业做死的。
“有资产但没现金是痛苦的，”史玉柱对媒体说，“民营企业负债率不能过高，否则资金链就容易出现问题。现金一紧张，大多数企业都会采取借下属公司的钱、骗取银行贷款等‘习惯性动作’，近几年出现问题的企业几乎都是这种情况。资金链绷得太紧和开快车的道理一样，跑得最远的肯定不是开得最快的那辆车。”
他把现金储备称为“趴”在银行，“‘趴’2亿不够，我就‘趴’20亿元在银行。”
随着“趴”在银行的现金越来越多，史玉柱的安全感也逐步体现。他对前去采访他的记者说“手上有现金，睡觉踏实”。
但是，有现金就老有冲动。于是，在有大笔的利润堆积在账上的同时，史玉柱成立了专门的部门进行投资，他要求投资部门“原则是只投资金融业，金融业中原则上只投银行和保险”。
史玉柱如此钟情银行业，自有他的想法。他认为，一般的企业，随着规模增大，资产的收益率会逐步递减，而银行则刚好相反，它总是拿别人的钱赚钱，因而规模再大也不会降低自身资产的收益率，反而会提升其收益率。
他说：现在我不负债了，而且保持着大量的现金流。我们的现金储备已经超过网游行业的公司现金储备总和了。比如，网易、盛大、第九城市、完美时空等。
巨人大厦项目的失败，让史玉柱总结出了一句后来常让他挂在嘴边的话：企业最怕在现金流上出问题，企业亏损不一定会破产，但现金流一断企业就会完蛋。
智慧小语：
对于一个企业来说，资金是整个流通中的血液功能。永远是稀缺的资源。它是扩大生产，建设渠道的重要前提。所以，企业的现金流一定要保持通畅。
搞多元化百分之百失败
史玉柱如是说：在中国，多元化的企业除了复星之外，成功的没几个，搞多元化百分之百失败。
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在1997年前，步步高电子公司老板段永平曾给过史玉柱忠告：做企业犹如高台跳水，动作越少越安全。
但是，那个时候的史玉柱正处于多元化的冒进当中，自然很难明白段永平话中的意味，在摔了一跤之后，史玉柱突然觉得自己明白过来了。
“在中国，多元化的企业除了复星之外，成功的没几个，搞多元化百分之百失败。中国企业家10年前的最大挑战在于占据机遇、把握机遇。随着这10年来经济法制的进一步规范，使得各行业进入白热化的竞争，所以现在企业家的最大挑战在于是否能够拒绝诱惑。以前各行业竞争不激烈，你什么也不懂，但只要你进去别人没进去，你就很容易赚到钱。现在竞争激烈了，专业化是非常必要的。但是我们许多民营企业还是沿用过去的思维，即便现在我也有这种认识，但有几次我也没忍住，把投资报告提交给（决策）委员会，都被枪毙了。专业化不仅对中国企业适用，全球行业的发展趋势肯定也是走专业化道路。”
对于当时违背经济规律的做法，史玉柱认为是由于盲目多元化经验造成的。他分析说：
比如巨人汉卡，巨人汉卡确实做得不错，做得很好，销售额也很大，利润也很可观，在同行业里面已经算是佼佼者了。但是很快我们就以为自己做什么都行，所以我们就去盖了房子，搞了药，又搞了保健品。保健品脑黄金还是成功的，但是脑黄金一成功，我们一下子搞了12个保健品。然后软件又搞了很多，又搞了服装。
不过，在史玉柱四处出击的时候，大多数中国企业也在多元化的道路上进行尝试，在那个时候，多元化是一个潮流。与史玉柱同时期，同是保健品行业，同样迅速崛起的太阳神，也是因为没有抵挡住诱惑，进行多元化扩张后而快速倒塌。
珠海巨人的失败教训以及所有进行过多元化扩张并最终失败的企业都给了史玉柱一个警告，那就是盲目进行多元化扩张必将元气大伤。史玉柱后来反思说：
中国民营企业面临最大的挑战不是发现机会的能力，而是领导者的知识面、团队的精力、企业的财力问题。现在各领域的竞争都是白热化，企业只有集中精力，形成核心竞争力才能立足，否则就会一夜间完蛋。
巨人集团的崛起与失败，作为一个中国当代商业史上的经典案例，已经被解析了无数遍。每一次解析，都会讨论到一个问题：多元化。相当多的分析评论都将巨人集团的失败归咎于多元化。
时间长了，似乎多元化成了中国企业的一个杀手，出现了“多元化必败”论。史玉柱自己也这么看，而且这个看法保持了很多年，一直到2005年，史玉柱在乌鲁木齐参加一个“民营科技企业发展论坛”，发言时还痛陈多元化的危害。
他讲道：“民营企业取得初步成功后，无一例外都实行多元化，这是我首先反对的。我本人就是多元化的受害者。1995年，巨人集团如果不搞多元化，我的日子会好过得多……为什么我反对多元化？一个人、一个团队的精力有限，知识面和资金也有限，而企业家周围的机会无穷多。每个行业竞争都很激烈，别人在做的东西，我去做，肯定失败。所以，就只能集中最多的力量，发挥自己的核心竞争力。只有这样，你才能立足。”
他断言：凡是鼓吹自己多元化的，三年，就会经营困难，不过五年，就会完蛋。民营企业面临的最大问题，不在于有没有发现机会的能力，而在于能不能抗拒各种机会的诱惑。
“中国企业的机会太多，丢掉一个机会不可怕，但是投错一个项目，企业就要伤元气，就要完蛋。投资失误是企业最大的浪费……我现在知道了我从前盲目多元化的毛病，所以我定了规则：所有的投资项目，都由投资委员会投票决定，7个人中我只占一票，票数过半才继续论证，绝大多数同意才开始运作。”
智慧小语：
每个行业竞争都很激烈，所以要集中最大的力量，发挥自己的核心竞争力。一个人、一个团队的精力有限，知识面和资金也有限，而企业家周围的机会无穷多。别人在做的东西，我去做，肯定失败。所以，做事业必须集中精神物力财力先把一件事做好，只有这样，你才能立足。
抵挡机会的诱惑
史玉柱如是说：企业家最大的挑战在于是否能抵挡住诱惑。
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一个公司在两种情况下最容易犯错误，第一是有太多钱的时候，第二是面对面太多机会的时候。
在巨人出事之前，步步高电子公司老板段永平就曾给过史玉柱忠告：做企业犹如高台跳水，动作越少越安全。但是当时的史玉柱根本听不进去。
现在，史玉柱变得越来越胆小了，他不再轻易做无谓的冒险。曾经失败的经历使得他有着强烈的危机感。
他说，那一跤摔得太狠，太刻骨铭心，后来就有了一个信条：宁可错过100个机会，不可投错一个项目。这跟史玉柱过去的思路是完全不一样的，过去是绝不放过任何一个机会。
史玉柱对参加《赢在中国》的选手说，手里现金多的时候，不要花心，要专一。这正是他自己总结出来的教训。
在近11年的时间里，史玉柱只做了三件事：做保健品、买入银行股票、做网游。
而在保健品当中，几年时间只做了脑白金一个产品。出于谨慎的考虑，很早就研制出的黄金搭档，直到2002年才最终被推出。如今，史玉柱手里仍有十几个新产品，但他一直不肯推出去，因为没有必胜的把握。
随着史玉柱的事业越做越大，手中的现金越来越多，因而，很多人也希望史玉柱去扮演风险投资家的角色。
对此，史玉柱表示：如果有好的我愿意投，我们不怕花钱多，但要控制项目的风险。
史玉柱发起的企业家群体组织泰山研究院成员当中，史玉柱属于当中的最年轻者之一，但却也是其中公认最保守的。史玉柱自己也承认自己的策略不是保守，而是非常保守。
现在，史玉柱在巨人投资公司内部建立了7人的决策委员会。这主要是为了保证自己不至于因为一时的头脑发热而酿成大祸，提名的项目是否可行需要投票决定。几年下来，虽然汽车、手机等很多富有诱惑力的机会都出现过，但均被决策委员会拒之门外。
国内某家汽车公司转让股份，找到了史玉柱。史玉柱也动心了，但遭到决策委员会的拒绝。史玉柱曾对手机行业动心，希望能收购国内的某家手机企业，最终也被决策委员会否决。
正如史玉柱所说：
中国现在的机会太多了，你不用去找机会，机会都会自动找上门。
企业家最大的挑战在于是否能抵挡住诱惑。
史玉柱认为，正是这两次拒绝让他免去了再次翻船的可能，汽车行业投资过大，竞争激烈也充满变数；手机行业也很快行情大变。
在投资网络游戏之前，史玉柱有近两年的时间基本上没有什么新动作，一直在等待合适的机会。巨人网络成功上市后，媒体对总是功成身退的史玉柱会不会改行做别的项目颇为关心，对此，史玉柱的回应很坚决：
不会。我是做IT出身的，我最早是程序员。现在回到IT了，是回娘家了，这是求之不得的。
此外，我本人特别爱玩游戏，我的工作主要是玩游戏，没有几个老板像我这样的。我会充分利用这一点（的）。我终于找到自己的归宿了，感觉很好。将来退休了我也会继续玩游戏。
史玉柱宣布将从脑白金和黄金搭档的管理中退出来，以便把更多的时间投入到巨人网络中。2007年，曾有人问史玉柱：“您下半辈子都献身网游了，但您过去十几年涉足了那么多领域，肯定也看到了很多诱惑，现在说这个话会不会为时过早？”
史玉柱回答：
11年前我胆子确实很大，但今年45岁了，从那次摔跤之后一直没什么冲劲。现在像我们企业这种规模的，哪个企业不是到处投资。我认识几十个朋友，都在到处投资。我近几年一直反对多元化，这说明我胆小。我有个企业家朋友圈子评谁的胆子最小，我是第一名。
在史玉柱身边的人，注意到一个有意思的细节是，在运作脑白金之前，史玉柱是习惯自己开车，让驾驶员坐在一边，他想开快车就开快车，想开慢车就开慢车。到后来，史玉柱是让司机开车，自己坐在一边，享受别人驾驶的乐趣。
现在的史玉柱终于可以底气十足地说：
过去10年，我抵挡住了诱惑。
智慧小语：
人贵有自知之明。自知之“贵”缘于稀有，知易行难。洞察自我，为所可为，抵御诱惑，勇于放弃，此乃成功之道也。经验是宝贵的财富，但经验主义则是祸害之源。
安全是第一位的
史玉柱如是说：我认为企业运行到现在的规模，安全是第一位的，发展已不再是第一位的。
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孟子曾说过：“生于忧患，死于安乐。”这句话是说人要有危机意识，同样的，一个企业若没有危机意识，迟早会垮掉。
危机意识决定着企业应对环境变化的行动力。危机对于企业，犹如疾病对于人体，预防比治疗更重要。
联想柳传志曾说过：“我们一直在设立一个机制，好让我们的经营者不打盹，你一打盹，对手的机会就来了。”
海尔的生存理念是“永远战战兢兢，永远如履薄冰”。
华为总裁任正非在华为高速成长期时，却大谈“华为的冬天即将来临”。他说，10年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，只有危机感。
有了一次失败经历，曾经年少轻狂的史玉柱已经变得成熟稳健。他现在的危机感更强了，不论企业发展形势有多好，他都会每天提醒自己，也许明天就会破产。
对于企业的安全问题，史玉柱的认识是非常深刻的：
首先，我的产品能够持续稳定地发展，公司不会哪天突然就不行了。
其次，在财务状况上要安全，有足够的现金储备。战术上的储备包括现金、国库券，战略上的储备包括我们买的华夏银行、民生银行的法人股，赢利能力和套现能力都很强。
在人才方面，公司的核心干部要能稳得住，不能让他流失，有流失的话也可能不安全。
我在财务上比较保守，举债控制在10%以内是绿灯；20%是黄灯；30%是红灯，绝对不能碰的。我们现在就差不多是15%左右。
我们的纳税连续3年都超过了两亿。我的基本态度是这样的：能争取国家的优惠政策，尽一切可能争取，但在这个基础上，我给财务的规定是不准偷漏一分钱的税款。这样至少会保证公司不出现大的问题。
我不会乱投资，投错一个项目可就是致命的，只会做一些战略储备、短线投资。中海集团在香港上市时我作了两亿多的战略投资，上市第二天就亏损5000万，（当然）现在是赚了。李嘉诚是投得最多的，我亏损5000万的时候，香港报纸说李嘉诚亏了两亿呢。眼下我是啥也不投了。
现在的史玉柱，“做任何的项目都要有失败的打算。”
做一个项目，负面因素考虑得越多，消极的因素考虑得越多，往往对这个项目越有好处。在投资之前，想得越浪漫，越是考虑这个项目我可以赚多少多少钱，风险因素考虑得少了，操作的层面因素考虑得少了，失败率往往也高了。
我现在做项目都是先假设这个项目是失败的，比如网游，假如我现在失败了，我首先要考虑财务状况，我能不能支持住？然后看如果要失败，有哪几点可能导致失败？比如，第一点我的产品不好，第二点我的人员有可能流失，等等，罗列了十几点，然后我再看这十几点，一一想办法解决。这么一轮下来以后，实际上这个项目的风险反而下降了，如果只是因为看盛大赚很多钱、网易赚很多钱，就仓促决定投资，往往考虑得就不那么深入，最终导致失败。
几年之后，通过脑白金、黄金搭档等项目的运作重新爬起来的史玉柱，说了一句让人记忆深刻的话——“我离破产永远只有12个月。”关于这句话，在2004年接受《中国经济时报》记者的采访时，史玉柱解释说，当自己的企业发展到一定规模之后，安全是第一位的，发展已不是第一位的了。
史玉柱用开车的速度来比喻做公司，他说，为了安全，他一直将车开得很稳。他觉得自己开车还是很慢的，因为快和慢不能单纯看资产的增长。只要控制好开车的速度，基础打好之后，实际的速度并不比别人慢，甚至反而更快。有些人总想开快车，但控制不好就会撞车。综合下来，我们愿意开（车开）得稳一点。
智慧小语：
任何事情，能够未雨绸缪永远不会有什么坏处。人要有危机意识，企业也是如此。作为企业的领导人，要将企业的安全放在第一位，危机意对企业的生死存亡十分重要。
我对媒体敬而远之
史玉柱如是说：我现在对媒体的态度是，敬而远之。
精彩解读
媒体是一把双刃剑，史玉柱尝过它的甜头也吃过它的苦。正所谓没有永远的朋友，没有永远的敌人，只有永远的利益。疏远媒体是因为利益，为了利益，史玉柱也会动用媒体。
史玉柱东山再起后回忆起当时的情景时说，凭心而论，至今，我看到记者还会挺害怕。我不怕别人骂我史玉柱，你随便骂我个人什么都可以，但就是不能骂我的公司和产品。
史玉柱说起媒体这个“老冤家”时，最多的就是无奈，他表示，“就是平时没事绝对不主动对媒体多说，但如果接受采访了，媒体问什么我就老老实实地回答。”
在总结巨人集团经验教训的时候，史玉柱表示，“巨人陷入困境，巨人倒下的根源在我本人，不在媒体。但媒体的作用很坏。本来我病了，不至于休克，还能活一段时间，甚至还能复苏。但媒体把我搞休克了。如果媒体晚搞我们两三个月，我们不会死，本来也是有机会的。”
可以说，1997年的巨人大厦危机，让史玉柱对媒体几乎绝望。他说：“我原计划1997年好好做市场，打个翻身仗，但‘巨人风波’一起，各地报纸一转载，说巨人差不多倒闭了，产品没人敢买了，这下子问题大了。”“媒体扼住了我们的呼吸”，的确，媒体给了当时的史玉柱致命一击。
虽然吃过媒体的苦头，可是要想做一番大事业，就绝对离不开媒体的宣传。不能断绝关系，那就退避三舍，敬而远之。
从1997年巨人大厦资金紧张时深圳一家媒体的“雪上加霜”，到2001年《脑白金真相调查》的“蓄意中伤”，因此，即便史玉柱还债在媒体上大肆曝光的时候，他也小心翼翼地回避着媒体的目光。
史玉柱总结出来的对付媒体的利器就是隐身。商海中的浮浮沉沉，给史玉柱带来了许多伤痕，可也养成了他韬诲的性格。南方网是这样描述的：他想成为巨人，但又保护自己不被攻击，因此，史玉柱选择了隐身。套现？作秀？炒作新产品“黄金搭档”？尽管媒体的各种猜测、质疑满天飞，但始终都找不到史玉柱本人出来讲话。看来，媒体不能期望一个曾被媒体“伤害”的人对媒体讲太多话。
2002年11月24日，史玉柱将脑白金商标使用权以1.46亿元转让之后，对媒体选择了绝对沉默。据当时的媒体报道，有关史玉柱的一切采访几乎全由副总经理刘伟“挡驾”。上海健特一员工告诉媒体，现在要当面采访史玉柱，除了中央少数媒体外，几乎是不可能的。
2006年的春天，史玉柱步履轻盈地踏上《征途》之后，频频高调接受媒体采访。然而但凡涉及公司股权变更等重要问题，史玉柱便三缄其口：“这些问题不好谈，说多了证监会要来找麻烦。”
但是，我们不难发现，相比之下，史玉柱更加愿意和你探讨《征途》为什么是“中国最好的网络游戏”，他可以给你总结出第一、第二、第三。
现在，聪慧的史玉柱已经知道什么时候要抱紧媒体，依靠媒体打响品牌仗；也知道什么时候应该对媒体退避三舍，敬而远之。
智慧小语：
企业平时应与媒体建立良性和谐的关系，遇到危机时“以不变应万变”、“沉默是金”不是解决的金玉良言，诚信为本、积极主动是企业取得媒体和公众的信任，把握舆论主动权的基础。
我敬佩联想集团的董事长柳传志
史玉柱如是说：我敬佩联想集团的董事长柳传志。
精彩解读
有人这样问过史玉柱：“谁是你最佩服的企业家？”
“我敬佩联想集团的董事长柳传志。”
史玉柱曾公开表示，“我跟柳传志聊过，柳传志给了我很多管理上的经验。我非常感谢柳传志在创业上对我的帮助。那不是金钱上，而是精神和思想上的帮助。”
的确，就企业经营思路而言，“泰山产业研究院”中对史玉柱影响最大的就是柳传志。柳传志是“泰山产业研究院”的院长，史玉柱的巨人集团陷入困境之后，他曾给史玉柱讲过不少经营企业的道理，比如什么样的企业文化是健康的、实用的。
受柳传志的影响，史玉柱在复出之后，深刻总结了巨人失败的教训，抛弃了以前巨人集团动辄就提空洞口号的企业文化，转而在企业文化中强调实用性。
对于年轻人创业，柳传志始终给予支持态度。2001年3月31日，史玉柱第二次进入央视《对话》节目时，与之对话的嘉宾之一便是柳传志，另外还有四通集团董事长段永基，以及中国民营科技实业家协会秘书长华贻芳等人。节目的主题是《史玉柱是否适合做一个CEO》。
在节目中，华贻芳提到巨人集团出事之后，他曾写过一首打油诗交给史玉柱，这首打油诗的内容是：
“不顾血本，渴求虚荣；恶性膨胀，人财两空；大事不精，小事不细；如此寨主，岂能成功。”这首打油诗后来被史玉柱挂到了办公室的墙上。
柳传志对史玉柱的反省表示了肯定态度。他说，我以前一直说不喜欢史玉柱，我基本不怎么跟史玉柱打招呼，原因就是感觉到他后来要出大娄子，而且我觉得他浮躁。过去我觉得讲了，他也未必听。我觉得是年轻人表示一种谦虚，来问你一下，我何必跟他说呢？所以我就没说什么。
对于史玉柱反省自己，想要重新做大，柳传志则提出许多中肯的建议，并且表示：“老华给他写这么难听的东西，他拿来往墙上一贴，这就说明他要改，而且敢于在众人面前解剖。人家说他可怜也罢，怎么也罢，他愿意坐在这里听，他就是有这种要求。”
柳传志说，“其实幸福是什么？不就是一个目标我达到了，再立一个目标又达到了，这就是幸福。改的人有这种感觉，所以他也不太难过。”
后来，史玉柱曾在《赢在中国》第三赛季中对选手说过这样的话：
“我给你提两点建议。第一点你不要提成为中国第一这个口号。提这样一个口号实际上对一个刚起步的企业来说，某种程度不是好事。我过去也提过这个口号，当时我说我要做中国的IBM、中国的第一，但最后我摔得很惨。现在回过头来看看，那个东西是虚的……”
这一次，史玉柱是真的“听”进去了。
智慧小语：
作为商人，遇到挫折是经常发生的事。在这种时候，能反省和自我反省能帮人渡过难关。孔子说：吾日三省吾身。对于一个企业家来说，光一日三省还不够，还要向别人学习要虚心，盲目自大会给自己设置重重障碍。
链接：民营企业的十三种死法
第一种死法：不正当竞争。
竞争对手在整你，你在明处他在暗处，诬告你，通过打官司破坏你（的）声誉。企业之间的不正当竞争，有时候可以把一个企业搞死。
第二种死法：碰到恶意的“消费者”。
一个无理的消费者也能把你搞死，比如刁民投毒。这些情况我们都遇到过，胆战心惊，如履薄冰。
第三种死法：媒体的围剿。
当年是媒体把我搞死了，搞休克了。如果媒体晚搞我们两三个月，我们（就）不会死。
第四种死法：对产品的不客观报道。
在中国，说产品不好的时候，老百姓最容易相信。如果媒体只报道10%是无效的产品，产品马上完蛋。
第五种死法：史玉柱把它归为主管部门把企业搞死。
产品做大了，哪怕有万分之一的不合格率，并被投诉到主管部门，就有可能被将整个产品的批文吊销了。
还有各地主管部门的处罚，比如说工商局，每年是有罚款任务的，到年底任务完不成，就只能找做得好的企业完成任务，因为这些企业有现金。
第六种死法：法律制度上的弹性。
很多事，你这么说是件好事，但换一种说法很可能就是违法犯罪，再加上法律制度的不合理，使你不得不违规。
第七种死法：被骗。
有时候一个企业的资金被骗后会出现现金短缺，甚至整个企业会一蹶不振，而对民营企业来说，法律的保护很有限。
第八种死法：“红眼病”的威胁。
红眼病太多，谣言太多，企业的谣言还好办，最怕的就是产品的谣言。
第九种死法：黑社会的敲诈。
第十种死法：得罪某手中有权力的官员。
“当然你或者企业千万不能得罪某些政府官员，他可能随时利用手中的权力给企业发展制造障碍，给你穿小鞋，让你吃不了兜着走，这样对企业而言是相当不利的。”
第十一种死法：得罪了某一恶势力。
“不只是领导官员，有时候得罪了某一刁民也有可能把企业搞死，比如说他可能会在你的产品中投毒，或者匿名信举报你产品的质量问题，影响很不好。”
第十二种死法：遭遇造假。
“企业做大了，产品好卖了，避免不了会遭遇造假。假货多，影响销量是一个方面，最关键是影响声誉。”
第十三种死法：企业家的自身安全问题。
“我接到过不少的恐吓电话，这样的电话，在我一无所有的时候，从没有出现过，当我卷土重来了，就开始一个接一个地出现了。”
