搞管理，我自认为还可以
史玉柱如是说：有人认为我不会搞管理，但我自认为还可以。
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有人说，精神领袖往往具备两个显著特征，其一，不可抗拒的人格魅力；其二，常人不及的执行力。
精神领袖比如通用电气公司的韦尔奇、海尔集团的张瑞敏、阿里巴巴的马云，都是通过人格魅力迅速地集结兵力，成立无坚不摧的创业团队，由此可见，精神领袖是极富凝聚力的活动组织者。
俗话说，得人心者才能得天下。史玉柱尽管不是管理科班出身，但他也是个明白人，并非人们想象中的那种木讷书生。
在征途公司，史玉树不当总裁，只指挥大事。正因为如此，许多人认为史玉柱的管理非常弱。但是，追随史玉柱15年的征途公司的副总经理汤敏并不赞同这种观点，她说“现在公司抗风险能力比过去强多了，很多不了解的人以为我们管理很弱，其实在管理上，史玉柱是极其实在的，外表宽松，但流程非常严格。”
征途公司的副总裁袁辉说，史玉柱做公司，运营表面上看比较忙乱，但实际上计划性很强，并且善于总结，尊重客户需求，但不完全跟着客户走，而是引导客户。
史玉柱不能当总裁，从另一个方面来说，他是在给自己空间，也给下属空间。对于巨人网络公司，史玉柱表示：
实际上这个公司日常运作我是一点不管的。我要有什么想法、看法的时候，会通过网络及时发个信息给他们。他们对我的看法会去研究，有否定我的看法的，也有肯定的。
华润董事长陈新华总结出一句很实用的话，叫“一步一回头”，就是不断反思决策和管理实践中的经验教训。
而史玉柱现在的管理方式，可能会给人一种无为而治的感觉。归根结底，这种“无为而治”也许跟他当年的什么都要管而酿成的大祸的教训不无关系，这正是史玉柱不断反思过去的结果。史玉柱在总结曾在剖析“巨人”的四大内伤时就提到过：
“……三是抓管理面面俱到，没有重点。巨人过去的规章制度很全，从营销、策划、质量管理到统计报表怎么做，无一遗漏，加起来能有一尺厚。面面俱到的管理，理论上可以，实际上根本做不到，不过这一点，我当时没有意识到，最终导致巨人的管理流于形式。”
现在史玉柱已经研究出一套合理、有效的管理制度。
史玉柱说，无论哪套管理，在他看来，目的无非有四：一能让员工的积极性最大限度发挥；二能让销售额最大化；三能让成本最小；四货款及公司是安全的。
事实已经充分证明，几年下来，上述几个目的在巨人集团都得到了很好地实现。
在《赢在中国》节目中做评委时，史玉柱对某位选手从企业管理方面进行了提问：
你是怎样管理的？
靠我陪养的合格店长，这些店长一般都是我的学校一、二、三期毕业的，我对他们放心。
要靠制度，不能靠人的本性。史玉柱这样说道。
在搞网游开发时，史玉柱的研发团队是一群只有二十多岁的年轻人。在网游行业，人才是极其稀缺的。这20个人组成的团队一大特点就是年龄小，当然也就会年轻气盛。史玉柱对他们的管理，没有因为是特殊人员就特殊对待。
史玉柱坚持的原则是：工资可以不分级别，但是制度一视同仁。公司要有铁的纪律。也就是说同，绝对不能特殊化。
有资料显示，在当时，这20个人的研发团队的薪水、期权与同行业相比是非常高的。在他看来，征途公司的研发团队一定要按照传统行业的管理规定来要求，这样才能保护战斗力。而在开发过程中，遇到分歧时，史玉柱则是强调沟通沟通再沟通，反复分析不同的利弊。
智慧小语：
现代企业一定要把管理做好，管理本质不在于知而在于行，照搬别人的模式不一定合适自己，实践出真知。
细节决定公司的命运
史玉柱如是说：公司一旦战略定准之后，是细节在决定公司的命运，决定公司能不能做大。
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海尔的管理层常说这样一句话：“要让时针走得准，必须控制好秒针的运行。”这句话说明了细节管理的重要性。
如果说管理的一般法则是科学，那么，对细节的管理就是艺术，企业处理细节的能力就形成企业管理的能力。
史玉柱在《赢在中国》点评选手时，表明了他的细节管理的观点，他认为：“公司一旦战略定准之后，是细节在决定公司的命运，决定公司能不能做大。”他说道：
现在的时代，战略正确之后细节是决定因素，有很多细节处理不好，你的战略正确了也会失败，或者该做大的也没有做大，就失去了机会……你现在实际上面临一个爬坡的时候，爬得好，可能爬得很大，爬得不好，就（停）在现有规模上。你现在应该面临着将要爬大坡的时候，所以我提醒你注意细节，从研发上面、生产上面、营销上面、管理上面，方方面面的细节，需要注意的细节非常多。
你作为一把手，你应该能发现哪些细节是最关键的，并自己抓最关键部位的细节。我过去是这样做的，我觉得这么做往往会成功，这不是做广告，像《征途》，我只抓市场调研，我自己搞，其他事一点也不管，这个细节非常重要。你也要找一个最重要的决定性环节的细节，自己亲自去抓。
巨人前副总王建回忆起珠海巨人时代时，曾这样说过：“（集团办公会议）经理们从未出现缺席的现象，因为即使迟到也是要被罚款的，类似没有完成规定的科普文章发布篇数、周末分公司无人值班等，同样是要被罚款的。巨人的制度，相当重视行为细节的管理。”
“大处着眼，小处着手”，才能达到管理的最高境界。史玉柱对终端工作的检查很重视。并且在进行终端检查时还经常出其不意，上车后才决定查看哪一个销售店面，当销售经理在最好的销售店面做好充分的准备后，他却要求换店观看。
每次去商场的脑白金销售点调查时都首先看看有没有灰尘，是否有假货，以及生产日期等。史玉柱甚至常常选择乡镇销售店，因为这些店最容易被忽视却又最能体现管理细节。
史玉柱说：
我今天的成功和过去的失败有很大关系，过去的失败源自管理和战略的失败，我现在追求的是完美主义。
当然，世界上不可能有真正的完美，但无论企业也好，人也好，如果有了一个追求完美的心态，并将其作为生活习惯，结果就会不一样了。
很多企业制定有远大的目标，但在具体实施时，缺乏对完美的执著追求，“差不多”就行了，结果是：由于执行的偏差，导致许多“差不多的计划”到最后一个环节已经变得面目全非了。只注重大的方面，而忽视小的环节，最后结果就是“千里之堤，溃于蚁穴”。著名的海尔能够创出世界知名的国际品牌，其企业管理从未放弃过小的细节。
智慧小语：
任何事情都不是一蹴而就的。世界上想做大事的人极多，愿意把小事做细的人极少。而成大事的人心中没有小事。
学习现代企业管理制度
史玉柱如是说：把自己的思路打开一点，尤其是要学习一些现代企业制度。
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史玉柱在获得CCTV“中国经济年度人物”奖时，颁奖词是这样说的：
“第一次，他上演了一个成功的版本；第二次，演绎了一个失败的案例；这一次，他从哪里跌倒就从哪里爬起，并完成了对企业家精神的定义：执著、诚信、勇于承担责任。”
同时，史玉柱也完成了自己对企业管理的一套行之有效的管理“战术”。
早在1994年元旦献辞中，史玉柱就强调：“我们创业时的管理方式，如果只维持几十人的状态，不会有问题。但是按照现在的管理方式是不可能运作规模最大的公司的。巨人集团正在向大企业迈进，管理上必须首先上一个台阶。为此，我们要牺牲公司的一些业务，甚至牺牲一些员工。”
1994年春节后，史玉柱宣布，请北大方正集团总裁楼滨龙出任巨人集团总裁，公司实行总裁负责制。史玉柱在会上坦承地说：“我本人有很多缺点，加上是技术出身，没有做过管理，因此犯了不少的错误。为了公司进一步的发展，所以请来高人执掌巨人。”
虽然后来因为各种原因，“高人”并没能解决巨人集团的一系列问题，但我们也能看出，这是史玉柱在尝试将自己的公司朝着现代企业管理方式上发展。
而今天，史玉柱已经认识到：作为企业的一把手，你要花精力去进行战略的思考，对企业来说，一个英明的战略带来的收益，将远远比你自己去攻一个客户赚的利润要大得多。另外在管理上，也要多花一些精力去琢磨和研究。
在参加《赢在中国》节目时他对选手门传喜说过这样的话：
把自己的思路打开一点，尤其是要学习一些现代企业制度。
其实，这也应该是史玉柱从自己的公司管理中摸索出来的经验之谈。
他也曾对参加《赢在中国》的另外一名选手说，现代企业制度意识要加强。出差还把财务章带在身上，这完全是个体户的观念，一个有完善的现代企业制度的企业是不会那么干的。我的企业拥有的现金大概有68个亿，但现金放在哪家银行我都不知道，更不会把财务章装在自己口袋里。我有一个专门的总裁（CFO）管这件事，没董事会决议，谁也动不了。所以我给你一个建议，你要有现代的企业管理制度。
对于已经取得相当规模的公司来说，我建议考虑股权、期权或是其他方式，在公司小规模的时候，我很赞成一人持股，其他人以现金作为回报。
在担任评委时，他也曾多次提出这一点，要重视做好一本手册。他说：
要花大的精力建立一个连最基层的员工可以看明白及易于操作的手册，尤其是《管理手册》和《营销手册》；
应该学习麦当劳，它做汉堡的手册有一尺多厚，主要目的就是应对各种复杂情况。麦当劳正是把各种情况都考虑到了，所以它在全世界做的汉堡都是同等品质。企业要做出4S服务，这个功夫也是要下的。
当然，不论这本手册是关于生产方面的，还是管理方面的：
手册的内容越详细越好，功能越全越好，但在使用的方便上，又必须像傻瓜相机一样，小学毕业生都会用。
在中国的企业读本中，我们习惯看到的是洋洋洒洒的著作，漂亮却未必管用。对于要保证执行力的企业来说，“三大纪律八项注意”式的宣导模式更见成效。
而史玉柱的要求不同。在史玉柱的管理小册子中，终端管理手册，周边市场管理手册，办事处管理手册，经销商管理手册等等，大多就几页纸样子。言简意赅，通俗易懂，却说一不二。
小到脑白金贴在商场玻璃门上“推”“拉”广告的高度，大到经销商回款晚一天，其信用评级下降一颗星，这些在脑白金和《征途》的行动执行手册中都有详细规定。这些事无巨细的手册，几乎成为员工们的“红宝书”。
尤其是脑白金，经过10多年的打磨，已成一台高度严密的机器，将任何人放在特定的岗位都能规范化操作，执行力也就得到了很好的保证。
智慧小语：
作为企业的一把手，要多花精力去进行战略的思考，尤其是在管理上，要多花一些精力去琢磨和研究。对企业来说，一个英明的战略带来的收益，将远远比你自己去攻一个客户赚的利润要大得多。
对于干部要充分授权
史玉柱如是说：作为一个领导，很重要的一点职责就是把合适的人放在合适的位置上，给他充分的权力，给他配套的责任，让他的能力最大地发挥出来。对于干部要充分授权，要相信别人。只有他们受到充分尊重，才能提高管理效率。
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在征途网络还没有改名为巨人网络的时候，身为征途CEO的史玉柱已经养成了一个习惯：他一般都不去位于徐汇区的征途公司上班，而是独自一人待在办公室里勾画公司发展的远景。
他很从容地说：“我一般都不过去。”问起原因，他笑了：“烦事情太多。”
谈到他不在时的公司运营，史玉柱淡淡地说：“我已充分授权给了几个副总。”这不仅是史玉柱的大度，更是他对下属的极度信任。
如今，据史玉柱所言：“全公司只有11个人在搞管理。”这是史玉柱吸取了教训的结果。
原来是粗放式管理，是看似管得挺细的那种粗放。过去光管理就有几百人，看起来很细，但没有可操作性。
比如，过去要求分公司经理请别人吃饭超过500块钱就要报到总部批。这看起来是好的，不让他们在外头乱花钱。但你想，从外地汇总到总部批下来最快的速度也要几个小时吧。更坏的是，不管批了还是没批，都是不对的，因为你不了解情况。所以决策权应该给最了解情况的人。给予员工充分的信任，会赢得他们的忠诚和依赖，史玉柱认为：
作为一个领导，很重要的一点职责就是把合适的人放在合适的位置上，给他充分的权力，给他配套的责任，让他的能力最大地发挥出来。
但是授权并不意味着对员工不闻不问，关键是要做到“有效授权”。李嘉诚打过一个形象的比喻：“我是杂牌军总司令，难道我拿机枪会好过那个机枪手么？难道我可以强过那个炮手吗？总司令懂得指挥就可以了。”这说明一个好的管理者应该有较强的授权意识。
2001年，脑白金销量突破13亿之后，史玉柱随即将日常管理扔给了大学时住在他上铺的同学陈国。史玉柱完全相信陈国，因为巨人大厦失败后，“陈国、费拥军好几年没领工资，也一直跟着我。”
2002年，上海健特总经理陈国意外发生车祸身亡。之后，史玉柱将担子交给了刘伟，而没有去重新接管脑白金。
原因很简单，史玉柱说：“刘伟做上海健特副总，她分管那一块，她花钱就是比别人少很多。”“她跟了我12年了，没在经济上犯过一回错，我自然非常相信她。”
对于脑白金等保健品的业务，史玉柱说：我还是全身心地投入到巨人这家公司，我已经从保健品那边的管理退下来了，那边的日常事务、决策我已经不参与了，我只是在那边挂了一个董事的头衔，那边的事我已经基本不参与了。史玉柱对《征途》最初的开发团队非常重视，对于很多报道上都说史玉柱本人兼任《征途》的主策划的消息，史玉柱表示：
我一直没有担任过主策划，有可能很多人说我是扮演这个角色。但是我一直没有担任主策划。我的角色更多的是相当于国外叫做不管部的部长一样，我看到啥都不管，但是关注玩家，哪里有问题我直接找哪个部门的负责人解决。
关于充分授权的必要性，史玉柱在《赢在中国》点评时说道：
钱俊东（《赢在中国》选手）的投资是风险最小的，因为你是圈资源，风险最小。另外你的个人才华应该也是比较出众的，你之所以发展到今天，是靠你的个人才华在起作用。我提几个建议，你这个公司对你的依赖性太强，哪一天你住院了就停了，哪一天你离开了就破产了。你的团队作用还是没有充分发挥出来，你没有充分重视这个问题。你要培养人，要放手，比现在再大一点可以，你过了一百人之后，你个人的能力就不行了。这时候，按照现在到一百人，很多事你管不了了，你公司的危机就爆发了，管理就进入危机期了。
再次，建立管理体系，史玉柱坚持精简总部。珠海巨人销售额达两三亿时，总部已经达到了300多人，而“脑白金”做到10个多亿，总部却只有十多个人。能接受史玉柱军事化管理的人不多，能“死活”跟着他、“效忠”他的人不多。
智慧小语：
真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。成功的领导者不一定是专权的人，也不一定是放任的人，而应该是在一定具体情况下掌握大方向，授权给别人完成工作。
一定要说到做到
史玉柱如是说：员工做出的承诺一定要兑现，一定要说到做到，一个成功的企业必须有这个作风。
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执行是一门关于结果的学问。企业靠结果生存，不靠理由活着，没有结果，企业就会死亡。执行力既好看又好用，却不好学。企业执行力的修得，更非一日之功，需要多年的历练与积累。因此，前两年这个一度非常流行的词汇，如今却为大家日渐疏远。毕竟，执行力是说来容易做来难。
“执行力”是令众多老板爱恨交加的一个词。企业如何令行畅通，如臂使指；如何将宏伟的想法做实为成果，执行力是个中关键。
无论你是多大的企业，在哪个国家，从事什么行业，处于哪个发展阶段，理论上讲企业有生存期、成长期与成熟期，实际上企业只有生存期，只不过是生存的质量有高有低而已只要你做企业一天，就必须做出结果来，只有结果才可以交换，请拿出结果来，一句话——结果第一！
而史玉柱说：
执行力很容易被企业忽略，执行力应该是企业战略正确之后的决定因素。
柳传志曾这样解释了执行力的重要性：“决定一个企业成功的要素有很多。其中，战略、人员与运营流程是核心的三个决定性要素。如何将这三个要素有效地结合起来，是很多企业经营者面临的最大困难。而只有将战略、人员与运营进行有效的结合，才能决定企业最终的成功。结合的关键则在执行。”
“说到做到”，是“柳氏心法”的一个重要内容，史玉柱把它移植到自己再创业而建立的上海健特。
现在，我允许分公司少报销售计划，但绝不许谁报多了（却）没有完成。最初时，有好几个分公司领导因此一个月被罚了十几万，如今“说到做到”在公司内部已基本实现，公司内部的信用危机消除了。
史玉柱为脑白金和《征途》提出的企业理念是：说到做到，严已宽人，只认功劳，不认苦劳。这十六个字也可以理解成为是企业承包执行力不可或缺的元素。
“说到做到，严己宽人”这种高效的执行力，最初是通过一种严格的制度促使员工形成的。为此，史玉柱成立了专门的督察部，旗下有一套严密的制度和专门一批人，其原则是：
以客观所见为依据，大公无私，宁可错判，绝不放过。
对于一个商业模式定型、管理到位的企业来说，执行的保障比创造的超越更为重要。
曾有人问史玉柱，现在的管理中，哪一样至关重要？史玉柱回答说：
是“说到做到”。你只要承诺了，几月几日几点钟做完，你一定要做完，完不成，不管什么理由，一定会遭到处罚。往往越没本事的人，找理由的本事就越高。我们干脆不问什么原因了，你部门的事你就得承担责任，不用解释。所以现在大家都说实话，不搞浮夸了。
“说到做到”，也反映了史玉柱的人才观。史玉柱曾对什么是“人才”进行了精彩的定义，他这样说：
所谓人才，就是你交给他一件事情，他做成了；你再交给他一件事情，他又做成了。
史玉柱对于自己团队的这种“说到做到”的执行能力也是非常认同的。
如果谁说我们的执行力差，他可以这么说，但我绝不会承认。每年大年三十，你可以到全国50万个商场和药店去看，别人早回家过年了，我们9000名员工依然顶着寒风在那里一丝不苟地搞脑白金促销。如果执行力不行，干劲是哪来的？
现在，史玉柱旗下的公司招新人的时候，很少看重这个人才的经验有多少，白纸一张的人最好，因为史玉柱希望用公司文化来影响新人，培养他做事认真、执行力强的精神。
提高团队执行力，强化执行过程监督是保障。监督是约束，也是促进，实施有效的指导监督，对于提高企业执行力来说同样重要。
智慧小语：
规矩就是规矩，一旦确定下来，就要坚持决执行。我们不缺乏规则，缺乏的是不折不扣地贯彻规矩的决心和行动。
从此再不搞股份制
史玉柱如是说：我从此再不搞股份制了。母公司一定是我个人所有，下面的公司我可以考虑控股。中国人合作精神本来就很差，一旦有了股份，就有了和你斗的资本，会造成公司结构的不稳定。
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牛根生曾说：“什么都可以讨论，‘控股’这个原则不能讨论，这是一个涉及‘主权’的话题”……
那是1989年8月底9月初，史玉柱刚刚下海不久，经朋友介绍，史玉柱招聘了3名员工。到10月份，其中一名员工提出：“我们每个人都应该有股份，大家应该将赚到的钱分掉。”
史玉柱不同意，主张继续打广告。于是史玉柱对员工说：“股份的事情可以商量，但每人25%不可能。”
“软件是我开发的，启动资金是我出的。我至少应该控股。可以给每人10%到15%。”
但是这两位员工嫌太少，闹僵之后，史玉柱怒摔了两台IBM电脑。
因为管财务的女孩不参与，最后这两名员工也拿不到钱，只好抱着剩下的几台电脑和打印机，走人了事。
这次经历让史玉柱坚持认为，以后所有的“根公司”必须自己一人独资。他说：
我从此再不搞股份制了。母公司一定是我个人所有，下面的公司我可以考虑控股。
这次经历更加让史玉柱认定：中国人合作精神本来就很差，一旦有了股份，就有了和你斗的资本，会造成公司结构的不稳定。
“后来我就给我的高管高薪水和奖金，就是给比他应该得到的股份分红还要多的钱。我认为，这个模式是正确的，从此以后，我的公司就再没发生过内斗。”
2001年，史玉柱复出之后，在央视《对话》节目中，史玉柱依然肯定着股权集中的重要性，他说：
民营企业，开创初期不能股权分散，凡股权分散的企业，最后只要这个公司稍微一有起色，赚了第一笔钱开始，马上就不稳定，就要开始闹分裂，很多企业垮（掉），不是因为它长期不赚钱，（而）是因为它赚钱，马上就垮掉了。
万通董事长冯仑对此表示赞同，他说道：“企业第一阶段都是排座次问题，第二阶段是分经营问题，第三阶段是论荣辱（问题），所以我同意史总的意见。一开始产权相对集中，有利于企业组织的稳定。”
同时史玉柱也意识到股权过分集中，在企业稳定发展的阶段对企业发展也会有着不利的影响。
虽然史玉柱看到了股权集中的弊端，但他认为股权的过分分散，对企业的发展也有一些坏处。对于新浪较为分散的股权，他发表了自己的看法：
太分散了对企业长期发展不好。我觉得它（新浪）现在需要一个大股东，就像张朝阳、丁磊那样，但它现在形成大股东难了。那些很有钱的，比如说基金，进来对它帮助并不大，我觉得它需要一个灵魂人物，这个灵魂人物是个大股东。它现在盘太大了做不到。
史玉柱进一步总结了股权在企业发展的各个阶段的作用。企业小的时候，就是一个人决策。企业中等规模的时候，它就要靠一个小的集体来决策。企业再大了，就按上市公司的规则来做。最终一个企业真要做大，它必须要把这个公司社会化了，就是上市了，让社会成千上万的人持有它的股份。
在史玉柱涉足网络游戏行业后，他给旗下开发和运营网游的征途公司近20名核心员工股份，以保证这些员工不会流失。这也是史玉柱第一次采用股份制的方式和他们合作。但母公司巨人公司仍是他独资的。巨人网络在上市之后，才使股份制发挥了它最大的作用。
智慧小语：
世界总是不断向前发展，知识不断被更新，人们的需求也日新月异，今天先进的技术，明天就会落伍；今天好用的办法，明天就会过时：今天畅销的产品，明天就会被淘汰。因此，经营事业的人，必须具有创新精神，找到适合自己经营、管理方法，这样才能立于不败之地。
学习毛泽东思想
史玉柱如是说：有一段时间我特别爱看党史，研究1921年共产党怎么样，井冈山时期怎么样，长征路是怎么走的。毛泽东的一些军事思想还是科学的。比如，集中优势兵力歼灭敌人，等等，以及瓦窑堡的十大军事原则，不光是军事上适用，经济上也适用。比如，做一个项目前一定要有优势，专于一隅。不自觉地你会受到影响。
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常言道：“国有国法，家有家规”。没有规矩不成方圆，一个企业不能没有制度，一个没有制度的企业就相于一辆没有油的汽车，不管车有多大，没有油他是不可能前进的。
怎样才能严格的规范公司制度、怎样才能让制度化管理落实到公司的每一个层面呢？杰克·韦尔奇说过：“军事化管理改变了商业思维。”史玉柱深深地“迷恋”“着军事化管理”。
2001年，在参加中央电视台《对话》节目时，面对在场观众、嘉宾、主持人的集体反对，史玉柱还是坚持认为，从毛泽东军事思想中寻找管理经验本身并没有错，自己之所以栽了跟头，是因为对毛泽东军事思想的研究还不够深入。
为什么即便是在经历了毁灭性的失败之后，史玉柱始终相信军事化管理能够带来成功？
一个重要的原因就是，军事化管理的确在一段时间给珠海巨人集团创造了奇迹。史玉柱曾说：
“我总是在思考这样一个问题，就是为什么年轻人在战争时代成长得非常快，二十几岁就可以当师长、军长，就可以领兵打仗。在和平时期，成长期就长多了。就是因为战争时期对于一个年轻人来说，有非常的压力，所以现在我们花了许多精力去研究如何训练这支年轻队伍，要给年轻人非常大的压力。1994年下半年我们做了一次试验，模拟战争气候，当然我们不能说给他以生与死的压力，但可以给他们一些在常规下不可能完成的压力，迫使他们创造奇迹才能完成，如果创造出了奇迹可以得到可观的奖金，如果不能创造奇迹将被免职，让他在一年内做普通员工，一年后可以再次获得机会。结果证明，三分之二的人创造了奇迹，这样我们就有了一支很强的干部队伍。三个月前你见到他说话经常还说不到点子上，现在谈起自己掌管的那个部门头头是道。”
公允地说，军事化管理并非一无是处，在特定的条件下，它的确可以极大地提高一个组织的“战斗力”。
现代管理大师彼得·德鲁克也曾说过：“100多年前，当大型企业首次出现时，它们能够模仿的唯一组织结构就是军队。”
美国西点军校自第二次世界大战以来培养了上千名董事长、五千多名总裁。中国的不少知名企业家同样有过从军的经历，如张瑞敏、王石、任正非、宁高宁。
现代企业实行军事化管理的目的是使广大员工具有良好的思想素质、作风素质和一定的军事素质，培养其服从命令、吃苦耐劳、听从指挥、严谨求实、不畏艰险的作风。它能较好地带领员工克服各种困难，能够在较短的时间内形成合力，形成强大的凝聚力和战斗力，这对处于创业阶段的企业来说显得尤为必要。
史玉柱说：我们要学习共产党的军队组织，团结、严密、步调一致，令行禁止。
对于外界关于珠海巨人的失败源自于军事化管理的说法，史玉柱并不认同。
以前很少想输赢，经历了一次挫折，现在知道做任何事不能太浪漫，成功、不成不败和失败三种情况都要想到。成功了，接下来要做什么，失败了，我应该用什么方法去应对，比如巨人大厦那一次，我应该预计到有没有钱去填窟窿。现在我做一件事，三种情况都会想到，这是摔一跤摔出来的。出事之后再回过头来看毛泽东的传记和《毛泽东军事文选》，体会更深。毛泽东在任何战役之前，在电报里都会作几种可行性的分析，比如进军大别山，每种应对方案他都会写出来。
智慧小语：
军事化管理思想可以完善企业制度建设是正确的，用军事化管理思想来武装员工头脑，培养员工组织使命感、建立共同目标、提高员工纪律性、提升企业执行力，从而完成企业的制度化建设。
企业文化很重要
史玉柱如是说：企业规模越大，企业文化起的作用也就越大。
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企业文化是伴随企业的产生而产生，是企业生存和发展的内在动力，是规范企业和员工行为的软约束，是提升企业形象、增加企业价值的无形资产。
著名的管理咨询师余世维说过：“一流的企业看文化！二流的企业看创新！三流的企业看利润！在今天这个充满不确定性的时代，变革与文化是成功企业不可缺失的先决条件。”
国内企业里，海尔的企业文化被公认为执行最到位。海尔要求必须控制好生产经营的每一瞬间，而这一政策，海尔是通过有效的监督激励机制来保证其执行力度的。
从上到下，从生产到管理、服务，每一个环节的控制方法尽管不同，却都渗透出了一丝不苟的严谨，真正做到环环相扣、疏而不漏。
所以张瑞敏认为，人的质量决定产品质量，第一流的素质才能造成第一流的产品，为此海尔人时刻都保持着“战战兢兢，如履薄冰”，生怕自己的一言一行、一举一动有损于公司的形象。由此，可以看出，人的行为是深受环境影响的，有极大的可塑性和适应性。
企业文化应当是管理的组成部分，除了正常的制度管理，企业中存在的不良风气、氛围，等等，要靠企业文化进行补充、约束和引导，以推动企业稳定、健康、持续发展。
早在珠海巨人集团时，史玉柱就提出“要做东方巨人”的文化理念。到后来，史玉术也认识到，这样过于空洞的口号，在具体做事的时候还是存在许多不好的“气氛”，暴露出许多问题。
史玉柱曾公开表示，柳传志是我最佩服的人。他说，“柳传志给了我很多管理上的经验。”柳传志给他最大的影响之至，就是应该制定怎样的企业文化。
“我记得柳传志跟我谈过两次。一次我们在安徽开会，跟我谈了很长时间，教我企业如果从头做的话，应该怎么做？他也帮我分析了过去存在的问题，他说文化上也存在很多问题。他剖析说联想过去文化上也存在很多问题，然后怎么去重建，要提一些实用的口号，不要搞空洞的，说‘我们要做东方巨人’，这样的口号太虚。”
“他总结了几点，后来我全部采纳了，一个是说到做到，一个企业要有这样一种氛围，从一把手到下面，承诺了一件事就一定要去做，哪怕不合理，错了，都要去做。”
“我们现在很多文化都受联想的影响。”史玉柱总结道。
智慧小语：
文化是企业发展的灵魂与动力，以文化制胜才是竞争激烈的市场上最有含金量的胜利。一个企业必须重视企业文化在企业中所起的作用，执行到位。
链接：中国IT行业名人名企的6大成功密码
史玉柱、马云、陈天桥、马化腾、丁磊、刘德建在IT业被称为大佬级人物。其创立的巨人、阿里巴巴、盛大、腾讯、网易、网龙，无疑是中国互联网的6大骄子企业。其中的任何一家企业，市值都在10亿美金以上，全部加在一起的总市值超过200亿美金。
分析他们创业成功的经历，可以看出，虽然他们性格迥异，企业发展方向也各自不同，但是其创业成功的密码惊人的相似！
一、创业资金：大多只有50万创业资金起步！
二、起步挫折：创业初期大多举步维艰甚至遭遇重大挫折！
三、业务转型：企业发展战略大多有重大转折！
四、团队组成：创业团队大多都是同事、同学、亲人！
五、成功业务：大多靠不起眼的简单业务大获成功！
六、强人性格：6位大佬大多具有强人的不服输性格。
这个世界讲究多样化多元化，成功亦无定法，成功者的细节之处有太多不同，但是他们经历的关键点都是相同的，性格决定命运，百折不挠，做好最坏的打算，做好遭遇1～2次重大挫折的准备，用最艰苦的环境来磨炼自己，才有可能置之死地而后生。
我们似乎可以发现：成功需要坚持不懈，即使资金少、起步困难，只要坚持下去就有成功的可能，创业过程中有苦才有甜，凝聚力和执行力是一个创业团队最重要的东西！
