1.立足于全球化市场的企业需要文化创新
对中国的企业而言，在融入经济全球化的过程中，既面临着国外跨国公司进入中国市场所带来的国内市场竞争的加剧，又面临着企业自身走出去立足于全球化市场的重重困难，要解决好这个问题，首先要提高企业自身的竞争力，要使企业具备长期持续增长的能力，具备不断创新的能力，具备适应各种竞争条件、各种文化差异的能力，而不能只图短时期的业绩。哈佛大学的约翰·科特教授经过二十年的研究发现，凡是经营业绩能够长期保持优异，能够战胜各种困难的企业，它都有一个强有力的企业文化支持，企业的兴衰与企业文化的创新有关，由此得出结论，企业文化是近十年之内企业发展的决定性因素。
企业文化是一个企业从创业到发展所形成的独特的文化管理模式，它是将企业的核心价值观、企业精神、管理理念、经营理念与各项管理制度和员工的行为规范融于一体的企业个性，它是一个企业长期发展的精神支柱。企业在激烈的市场竞争中，要长期立于不败之地，技术创新是最直接的竞争力，但是支持技术不断创新的企业文化才是企业创新真正的源泉。当企业进入全球化市场竞争的时候，企业文化就成为与多种文化进行沟通的媒介，成为融合多种文化和进行文化整合的媒介，成为企业进行资源整合的重要手段。如果跨国公司不能够进行跨文化的整合，跨国公司就不可能在全球范围内多种文化中生存下来，也就不可能有如此辉煌的业绩。经济全球化背景下的企业文化不仅是企业自身发展的动力，是企业竞争的重要资本，而且是推动全球范围内多种文化进行融合、进行沟通，推动社会文化变革的强劲动力。企业文化的创新是对人类社会文化变革的创造性贡献。
2.经济全球化要求企业文化的变革
经济全球化为企业发展提供了全球市场的巨大空间，也为企业提供了全球市场竞争的舞台，在这样的条件下，企业面临的主要困难是如何以技术创新为动力，提高自身的竞争力，在全球性产业分工中抓住更多的发展机遇；如何将分布在不同文化地区的各个分公司整合成一个整体，使其朝着一个方向发展，既要形成整体的合力，又要使各地的分公司能够融合当地文化，实现本地化的战略。
经济全球化带来的文化变革当企业走出国界进入国际市场竞争的时候，就面临着企业跨文化管理的问题。在不同的地区、不同的社会文化背景下，每个员工都带来了不同的文化，形成了企业内部管理过程中的文化冲突，这些冲突有时表现为一种沟通方面的障碍，有时表现为价值判断的差异，但更多的时候则是表现为处理企业内部矛盾冲突的观念和方式的不同，这些文化差异和冲突的存在是企业决策过程中的重要障碍，是降低企业效率、增加企业成本的重要因素。但是，这些因素往往为人们所忽略，因为，一个人的文化背景往往是潜藏在个人的价值判断前提和基本假设之中的，潜藏于习惯性思维的过程和方式之中的，表现出来的往往是一些定见和习惯性的思维判断，这些带有惯性的思维模式要想改变是比较困难的，单靠制度化管理难以奏效，制度可以使员工做到表面服从，但是要使员工形成对文化价值的认同，并且同化到自己的价值观中，就只有靠企业文化，在文化管理的过程中，将企业的核心价值观逐步灌输到员工的头脑中，使员工将企业核心价值观作为自己行动的准则。跨文化管理就是要通过在一种文化的氛围中，在尊重各种文化差异的基础上，通过企业文化来整合各种文化之间的差别，用企业的核心价值观来统一各种文化价值，用规范的行为方式来约束每一个员工的工作行为，用新的文化理念来推动企业不断创新。企业文化是随着企业的发展而形成的，也是在与各种文化交融的过程中不断发展的，文化的整合是一个企业在全球市场竞争中立于不败之地的关键。3.企业文化不可避免的创新在经济全球化的背景下企业文化的内涵和文化管理模式都不同于原来仅限于国内市场低层次的竞争，因为，形塑企业文化的参照框架发生了变化，企业文化内涵和机制的创新就势在必然。
企业文化的创新首先是文化理念的创新，这意味着企业文化不仅仅是传统文化与企业管理的结合，更重要的是要形塑一种适应经济全球化趋势的企业文化、有利于提高企业国际竞争力的文化和有利于推动企业不断创新的文化。企业文化理念的创新有三种形式，一种是从道德的角度，强调企业的社会责任，如西门子、宝洁、BP石油等，另一种是基于对知识价值的认识，如广发证券提出的“知识图强、求实奉献”，旨在建立一种学习型企业，适应知识经济时代的要求，还有一种是基于对人性的认识，旨在建立一种关心人、尊重人、激励人的文化，如IBM的企业文化。企业文化理念的提出实际上是建立在企业经营者对人性的基本假设和对企业与社会关系的认识、对知识价值认识的基础之上的。对企业基本假设认识的角度不同、认识的清晰程度不同，由此得出的企业文化理念也就会有很大的差异，这种差异既有文化方面的差异，也有认识程度的差异，但是，最基础的仍然是一种价值判断和价值选择的差异，也就是企业文化的核心价值观。
企业文化理念的创新一是要把握住经济社会发展的新趋势，使企业文化的变革与社会文化的变革同步，使企业文化理念能够适应全球化时代和知识经济时代发展的要求，使企业文化理念体现出社会发展的理想和人类文明的进步，既要体现与管理实践相结合的科学理性精神，又要体现出以人为本的人文关怀；二是要在突出本土文化的同时要注重兼顾多元文化的融合，因为，经济全球化本身是一个多种文化冲突的过程，但是更多的是多元文化融合的过程，是各种文化的相互渗透、相互影响的过程，不是单一文化的单向度影响，它体现了人类文明又一次新的革命。如果企业文化只强调本土文化的个性化特征，而不考虑多元文化的普遍性特征，那么，就势必降低企业文化本身的文化适应性和创新能力；三是要使企业文化理念成为企业不断创新的动力和源泉，树立一种开放的观念，不断推出新思维、新观念，营造一种宽松的环境，使企业员工的个性得以有益的发展，使员工的创造性得以充分发挥，由此提高整个企业的创新能力。实际上，企业文化创新的核心就在于企业文化理念的创新，就在于企业经营思想和观念的创新。
在经济全球化背景下企业文化创新的第二个方面是企业管理模式的创新。文化管理是一种新的管理模式，他不同于以往以生产过程和质量为核心的管理模式，它更加强调生产过程和管理过程中人的因素。企业文化管理模式的作用机制是通过向员工灌输企业核心价值观，形成一种文化氛围，塑造一个形象标志，从价值层面、制度层面和行为规范层面对全体员工的价值观、精神、心理和行为进行全面的整合，它不同于单纯条条框框的制度化管理或空泛的思想教育，也不同于单纯的利益激励。因为，它是通过一些生动形象的方式，如企业领导创业故事的传说，企业领导工作作风的示范，企业的文化氛围来传承一种文化传统，在这个过程中让员工直接感受和理解这些文化传统的意义，最后在不知不觉的过程中将企业文化的核心理念同化到自己的价值观中去，按照企业倡导的行为规范形成一种习惯性的思维方式和行为方式，这就是员工从不了解企业文化到自觉认同企业文化的过程。在这个过程中，作为企业员工，始终是一个主体的人，主动的人，受尊重的人，这就是企业文化以人为本的真正内涵，也是企业文化能够对企业长期绩效和长期发展产生深刻影响的根本原因。所以，文化管理模式就可以达到制度化管理所无法覆盖的层面和难以达到的效果。
企业文化创新的第三个方面是企业文化个性方面的创新。文化管理模式的创新不仅仅是一种形式的创新，更重要的是内涵的创新和过程的创新，因为，企业文化的形式基本上是标准化的，各个企业的企业文化形式没有多大区别，真正不同的是企业文化的内涵和表现方式的不同。一个企业根据自己的核心价值和发展历程选择不同的文化理念，不同的管理文化、经营文化、品牌文化和行为规范，并且以不同的方式表现出来，由此就构成了企业文化的个性特征。中国企业文化建设过程中所走入的最大误区就是趋同化和形式化，而缺乏个性化。这是由于很多企业将企业文化的塑造直接等同于CIS设计，往往是请广告公司进入企业直接操作，缺少对该企业的企业文化发展内在逻辑的认真梳理，无法找到真正属于企业文化个性的东西，所以，很多企业文化的塑造并没有表现出企业真正的个性。优秀的企业文化往往是个性鲜明的，因为它已经根植于一个企业发展的内在过程，根植于企业文化形成的内在逻辑，表现在每一个企业员工的工作作风和行为方式中，体现在企业的整体形象中，并且能够引领潮流。
个性化的企业文化包含一种独特的理念，特殊的经营方式，可以形成一种特殊的气氛，使企业员工在其中可以感受和理解企业文化的真正内涵，可以形塑一种与众不同的气质，使企业在公众的心目中树立一种鲜明的形象。个性化的企业文化是一个企业的精神支柱、企业的灵魂，它只能来自企业自身独特的发展历程，来自企业自身的价值选择，它不可能模仿或照搬别人的模式，也不可能仅仅靠外部形象来装扮。如果它不是来自企业内部的，那么这种企业文化就没有生命力，也不会对企业长期发展产生影响。所以，有人说，一个企业的企业文化是别人学不会，也拿不走的，是一个企业的灵魂和精神支柱。
在经济全球化背景下企业文化的创新就是要对原有企业文化的理念、核心价值观、管理模式和企业文化的表现方式赋予新的创意，使之成为推动企业适应经济全球化趋势的动力源泉，使之成为企业核心竞争力的重要支撑。企业文化是随着企业的发展形成的，它也应该随着企业的发展而不断创新。因为，企业在发展的不同阶段，其面临的适应性环境、经营策略都不相同，那么，与之相应的企业文化也应该进行不断的变革，不进行创新的企业文化不仅是没有生命力的，而且会成为企业进一步发展的障碍，许多企业失败的教训就在于其企业文化的创新没有跟上企业发展的进程，最终导致企业发展的停滞和衰退。因此，企业文化的创新对于企业在适应经济全球化的过程中提高企业的核心竞争力，提升企业的整体素质具有深远的战略意义，也是中国企业在国内市场上与跨国公司同台竞争和中国企业走向全球市场的关键。案例点击康柏公司的自我文化创新1996年，康柏公司提出了自我创新的文化改革，并确定了如下三大指导原则：
第一、在别人之前，给你的经营和财务管理范式找毛病。对每项产品、服务、过程和活动，不断地进行重新审视，带着问题审视你经营的每一方面。确保在组织内，你的员工有权向传统提出挑战，有权提出新的战略和对经营管理基础工作的新想法。
第二、当你准备以某一行业的市场领袖为目标时，要特别小心谨慎，尤其是当正在丧失市场份额时，你的市场触角要超越你这一行业的传统领域及现有产品。想要了解该行业即将发生的根本性变化，只盯住你的传统竞争对手是错误的。
第三、最大限度地拓展你的组织，发挥它的潜力。人们对大胆的、明确的目标反应强烈，并能很快适应它的要求。不要依靠渐进式的前进——这只是拒绝变化的借口。在实现一个目标后，提出一个更大胆的目标。
基于认识到计算机行业正处于一个关键的转折点，康柏公司在内部实施了“十字路口”行动，对公司的方方面面提出了挑战，特别是那些在20世纪90年代前五年使他们成为行业领袖的战略战术假设和经营范式。“十字路”的中心目标是明确康柏从当时到2000年以及以后，在总体目标、战略和财务目标方面的方向。他们采用“新兵训练”的方法：通过高强度、大负荷的努力，带来效果显著的变化。“十字路口”项目在8周内就完成了它的使命。
康柏公司组织了15个由不同职能部门人员组成的小组，每个小组有8到10名公司最好的执行人员，以开发一套完整的建议方案。高层领导在这一阶段注意限制自己的作用，他们主要是协调整个过程的进行。
小组成员之间互相探讨，也可以向康柏的其他同事请教。他们与合作伙伴、顾客和供应商一起分析技术、市场和生产程序方面的问题。他们向计算机行业以外的专家调查数字和国际互联网的应用前景。
（1）短短的8个星期之后，这些小组提出了他们的建议：
（2）新技术和竞争者对康柏的潜在影响；
（3）现有竞争者可能采取的战略；
（4）可选择的分销和生产方式；
（5）新的客户和需求来源；
（6）潜在的市场和产品战略；
（7）对核心产品——PC机的投资；
（8）对新市场的投资。
经过内部高层领导者的激烈争论之后，这些建议升华为三元发展战略：（1）加强和发展康柏的核心产业；（2）投资于具有战略意义的新产品和市场；大力促进康柏员工的培训和业务提高。为使这一战略能有效地付诸实施，公司重组4个以顾客为中心的全球性生产组织，并成立了一个世界范围内的销售、市场、服务和保障组织。另外，在国际互联网时代，康柏公司开始把他们的资源集中用于未来产品分销方式的建立。
提出挑战，而不是规定。只有给“十字路口”小组以充分的独立和自由，并对他们的建议以高度的重视，公司的创新文化才不致被削弱。这个小组的每个成员都向全体管理人员和职工传达的一个十分清晰的信息是，对组织来说，带来变化的行动和参与行动的人员，是和行动的成果一样重要的。这个信息也说明了信念和责任的重要性，这会给公司带来长期的收益。
沟通。着眼于未来的高速发展的公司，为感知未来，都采取了倾听的态度。例如：康柏的“顾客满意委员会”，一个以生产和质量部门的高级官员为主席的全球性组织，每个月开两次会，交流从世界各地来的市场信息、顾客反馈、产品质量和生产经营数据等。他们的主要信息来源之一是“顾客满意指数（CSl）”，这个指数反映了顾客对所有使用的产品和所接受的服务的感觉。
康柏的分析家每年在世界各地的主要市场、分销渠道和生产线上，进行5000多次的“顾客满意指数”的调查。CSI也包括主要竞争对手的数据，这些数据用于了解外部情况的变化。
寻找最好的实践。康柏使它的研究和开发工作始终处于前沿的方法是，与商业伙伴，如微软和英特尔，分享知识和创新，并投资于（为计算机生产提供）前期技术的公司。这使康柏可以获得更多的专业技术和产品开发战略方面的专业信息。
制定这些高标准目标的方法之一是：根据资金成本的两到三倍，决定一个理想的收益率。还有一个方法就是瞄准最强有力的竞争对手的利润率。
同时，抛弃了旧体制中过于严格、僵化的内容，取而代之的是改变行为、促进改革的3个基本价值观：
（1）不安于现状，向现有的领域之外拓展；
（2）当你经过努力不能完成指定的任务时，要求帮助；
（3）安排、提升、激励最有能力的人。
这些价值观成为公司领导的座右铭。在新的伦理观中，强调高层人员的级别和权力的人际关系已经没有位置了。老板们要做的不仅仅是从上至下的严格管理，而应该创造一种能发挥员工聪明才智的民主气氛。
在大多数改革中，时间都非常紧迫。首席执行官们没有时间采取长期对策，有些做法应该放弃。例如，试图通过行为的调整和改革来引起变化，等到大多数工人开始对这些努力做出反应时，公司很可能早已不存在了。更迅速、更快捷的方法是相信经济利益的诱导、促进作用，它会使你看到每个人都按你所要求的做出了改变。
首席执行官的管理风格是依靠把权力分给每个有着特定目标的工作组，他们可以根据改革的进程决定这些工作组的成立、调整和解散。他们的主要精力应放在使中层管理人员对他们正在履行的文化改革有信心，他们要使管理人员对新的、高标准的价值目标，高质量的工作和责任制的连续性有信心，为此，可以使用一些他们感到能激励人们自我超越的统计数字来做辅助手段。第四章管控标杆——人控与程控的不同第四章管控标杆——人控与程控的不同二十多年来，中国企业对公司的控制大多数由人来完成，这使企业在短期内迅速发展的同时，也产生了诸侯的经济，由于资源共享问题的日益显露，造成了整体的不经济。而人控的另一个严重的后果随着各企业重要员工的流动也显现出来，给企业带来巨大的风险。以流程管理的形式来控制的跨国公司成为中国企业管控变革的方向。
