有共同的愿景才能志同道合一起奋斗。构建企业共同愿景，以此激发员工为企业的现在与未来而同心同德地努力奋斗，是长效管理的重要方面。
1.共同愿景的概念
凝聚企业全体成员，为实现其内心的意愿而奉献是长效管理为构建企业共同愿景的初衷和起点。
共同愿景英文原文为Share Vision，本意是大家共同分享的、共同愿望的景象。那么企业的共同愿景的本义就应该是企业所有员工的共同愿望和共享的景象。企业全体员工所拥有的共同愿望和景象究竟是什么呢？
企业的战略是描述企业未来发展的行动方案，换句话说战略方案本身描述企业未来的一种景象，从这个意义上看企业战略算不算是企业的共同愿景呢？
企业的精神如“IBM就是服务”“创造幸福”等的表达似乎是企业员工共同需要的产物，表明特定企业的一种价值取向，这算不算是企业的共同愿景呢？
一个创新的想法，一个绝妙的主意，对企业而言可能非常重要，例如负责上市、拓展市场的新方式采用等，展示企业未来的一个方面状态，这又算不算企业的共同愿景呢？美国著名经济管理大师唐·费希尔论企业共同愿景：
准确地说企业的战略、企业的精神、一个创新想法均不能算作企业的共同愿景。所谓企业的共同愿景是指企业这个组织中所有成员所共同发自内心的意愿，这种意愿不是一种抽象的东西，而是具体的能够激发所有成员为组织的这一愿景而奉献的任务、事业或使命，它能够创造巨大的凝聚力。企业共同愿景的这一概念实际上包含着以下几层含义：
[1]企业共同愿景所表示的一种景象实为企业未来发展成功的目标、任务、事业或使命，它不一定包含具体的行动方案或行动策略，但它一定是比较具体的，未来通过努力是可以实现的。如果这种景象虽描述得十分漂亮宏伟，但无论如何努力这辈子都达不到的话，那么这种景象就失去了激发企业员工为之努力与奋斗的内在力量。就好像目前年销售收入不到20亿美元的企业，说要在未来三年中进入世界500强，景象固然不错，但由于其不可能性就难以使其成为企业所有成员的愿望。反之，如果这种景象描述的并不十分宏伟，但大家争取一下便可实现的，那么反倒成了激励的力量。从这个意义上说，战略未必能成为企业的共同愿景是在于它可能过于超前或宏伟，不能成为全体成员发自内心的愿望。
[2]企业共同愿景是全体成员共同发自内心的愿望或意愿。每个企业成员都有自己的个人愿望或意愿，这些愿望和意愿中有许多是不相一致的，也有许多是一致的，但这许多的一致中未必能表达出企业的根本利益和根本要求，因此找到或构建这样一种共同的发自内心的愿望就显得十分的困难。这就需要公司管理层发现和升华全体员工发自内心的愿望或意愿，凝炼成企业共同愿景。
[3]企业共同愿景概念的第三层含义是：真正的共同愿景或愿望能够产生一种使全体成员紧紧地连在一起、淡化人与人之间的个人利益冲突从而形成一种巨大的凝聚力，只有当人们致力于实现某种他们深深关切的事业、任务或使命时，他们才会忘掉自己的私利，他们才会不顾一切地团结起来。
2.企业共同愿景的特征效用
现代企业长效管理中的共同愿景概念，表现出非同一般的凝聚力和团队效应，而这可从其特征效用中具体体现出来。
（1）孕育无限的创造力
由于现代企业共同愿景是企业全体员工发自内心的愿望，并由此产生了对全体员工长久的激励，全体员工真正把这一共同愿望当作自己努力的方向，那么此时此刻全体员工就会真正爆发出无限的创造力。彼得·圣吉教授在其大作《第五项修炼》中指出，之所以如此，是因为“共同愿景会唤起人们的希望，特别是内生的共同愿景。工作变成是在追求一项蕴含在组织的产品或服务之中，比工作本身更高的目的——苹果电脑使人们透过个人电脑来加速学习，AT＆T凭借全球的电话服务让全世界互相通讯，福特制造大众买得起的汽车来提升行的便利。这种更高的目的，亦能深植于组织的文化或行事作风之中”。“愿景令人欢欣鼓舞，它使组织跳出庸俗、产生火花”彼得·圣吉；《第五项修炼》，239页，上海，上海三联书店，1994。日本企业在学习了美国的企业管理方法手段之后，曾创新了许多新的管理方式方法，如TQC、JIT，开发拓展了巨大的国际市场。这些企业的成功给人巨大的启示，这就是日本企业的在确立本企业管理模式时注重了全体员工的集体主义观念，并用“年功序列制”、“终身雇佣制”、“企业提升制”等制度把全体员工溶为一个大家庭，结果员工们把企业看作是自己的家，使得员工们有了创造力的持久激励源，所以可以把日本的管理创新归纳为群体创新模式。芮明杰：《管理创新》，206页，上海，上海译文出版社，1997。尽管日本的企业尚未明白共同愿景为何，但现实中它们确实在向这方面努力，因而也就有了日本企业在世界市场上的成功，也就有了日本企业“不可战胜”的神话。
（2）激发强大的驱动力
无数的事实可以证明这么一个真理，如果没有一个强大的拉力把人们拉向真正想要实现的目标，维持现状的力量将牢不可破。事实上一个共同愿景通常建立一个高远而又可逐步实现的目标，它引导人们一步步排除干扰，沿着正确的方向达到成功的彼岸。正如弗利慈所形容的：“伟大的愿景一旦出现，大家就会舍弃琐碎之事。”若没有一个伟大的梦想，则整天忙的都是些琐碎之事。另外，共同愿景培养出承担风险与实验的精神。赫门米勒家具公司的总经理赛蒙说：“当你努力想实现愿景时，你知道需要做哪些事情，但是却常不知道要如何做，于是你进行实验。如果行不通，你会另寻对策、改变方向、收集新的资料，然后再实验。你不知道这次实验是否成功，但你仍然会试，因为你相信惟有实验可使你在不断尝试与修正之中，一步步地接近目标。”彼得·圣吉《第五项修炼》，241页，上海，上海三联书店，1994。
好的共同愿景可以产生强大的驱动力，驱动企业的全体员工产生追求目标愿景的巨大勇气，并把这种勇气转化为自己发自内心的行为动力。可口可乐公司永远要做软饮料世界第一的愿景，对可口可乐公司的员工的确产生了巨大的驱动力。
（3）创造未来的机会
共同愿景是全体员工发自内心的未来欲实现的愿望或景象，这种具有未来特性的愿望与景象实际上为企业未来发展提供了机会。系统科学已向我们证实，许多短期不错的对策或策略，可能会产生长期的恶果，而采取消除企业近期不良症状的对策，可能会导致人们舍本逐末的倾向，就好像如果对产品的价格大战不加以一定限制的话，实际上将导致社会资源配置的低效率和低效益。所以，现代企业的共同愿景实在是要给定企业一个长远的经得起推敲的未来，而这种未来应该是充满了挑战、机会和风险，不是一般的战略规划所给定的那种。
3.构建共同愿景的基本途径
构建企业共同愿景的基本途径是指构建共同愿景的基本路径，根据这一路径可导致构建共同愿景的正确步骤。这一基本途径实际上由培养共同语言、团队学习、深度汇谈以及实现自我超越等步骤构成。
——摘自美国《财富》杂志
（1）培养共同语言
共同语言是指企业员工们均一致使用的语言，或是指企业员工们特定使用的语言。共同语言对于某一个企业的员工而言，如果存在的话，它一定是一定范围的语言，反映这个企业、这些员工们的共同点如共同的价值观、共同的兴趣、共同的使命等。共同语言的存在对于共同愿景的形成来说是非常重要的，试想一个企业中的员工，管理者与非管理者之间没有一点共同语言，互相不知对方在想什么，说什么，也不想试着从他人的角度考虑他人为什么那么想那么说，那么这个企业就不可能有一个共同的发自内心的愿景。而且这种没有共同语言存在的企业，我以为是不能长期久存的，因为各想各的，力不往一处使，均以个人利益为重。
共同愿景成为每个人的个人愿景的一部分，这一部分一定应该是符合大家个人愿景的特性，而共同愿景本身就应该是用企业全体员工的共同语言来表示，只有这样的共同愿景才至少首先是大家可以认同的。共同语言是可以培养的。一般而言，共同语言的形成可以有几种方式：一种是在企业运作过程中注意将企业某些小团体的共同语言归纳引申为整个企业的共同语言，当然这些可以归纳引申的小团体共同语言有其很好的内涵且与企业的价值观相符。另一种是将企业制定的官方语言强制性灌输给全体员工，最终形成以此为基础的共同语言。这方面的做法，日本企业可能最为擅长。工作前背诵“语录”“使命宣言”，工作结束时的重复口诵，这样日复一日，就可以把原来官方的语言逐步建立在员工们的词汇库中，并影响他们的思想与行为。
（2）开展团队学习
上文所述共同语言的形成方式，仔细推敲的话，它是建立在企业内员工们进行团队学习的结果。团队（Team）是指若干人形成的为完成某一特定目标或任务的小团体，这个小团体是组织或企业的基本构成单位，就犹如车间、班组、部门、项目组等。团队学习是指这么一个小团体的群体性学习，成为企业组织内进行学习的基本单位。之所以团队学习对建立共同愿景十分重要，是因为它可以把共同愿景首先转化为团队的努力方向，从而克服小团体的局部利益，坚持企业的共同愿景，另一方面也因为企业最终目标的实现，一项决策的执行大都直接或间接地由团队来完成，而不是由单个人能够完成。“在某些层次上，个人学习与组织学习是无关的，即使个人始终都在学习，并不表示组织也在学习。但是如果是团体在学习，团体变成整个组织学习的一个小单位，他们可将所得到的共识化为行动；甚至可将这种团体学习技巧向别的团体推广，进而建立起整个组织一起学习的风气与标准。”彼得·圣吉：《第五项修炼》，269页，上海，上海三联书店，1994。事实上，只有群体一起学习时，才能更容易形成共同语言，因为群体学习过程也是一个群体沟通的过程。在现代企业内部，团队学习必须注意四个方面，只有注意了这四个方面，团队学习才有可能成功。
第一，当团队学习到复杂深思的问题时，团队必须在学习过程中能够萃取出高于个人智力的团队智力，也就是说善于汇集众人的思想火花，并将之升华。这通常说起来容易，做起来困难。因为企业中常有一些消极因素，这些消极因素有时会造成团体的智慧低于个别人的智慧的现实。例如，当团队为自己小团体利益迷惑时，往往就会如此。这样就需要团队成员在学习过程中加以控制和克服。
第二，良好的团队学习展开需要既具有创新性而又协调一致的行动，即需要团队成员在学习过程中形成良好的默契，每一位成员都会非常留意其他成员，而且相信其他成员也会采取互相配合的方式行动，在学习过程中创造新型的学习方式，发挥大家的学习积极性，从学习中形成团队的共同语言。
第三，不能忽视团队的成员在其他团队中所扮演的角色与影响，因为团队的成员有时也要参与其他团队的工作，而正好是让本团队的学习成果、共同语言去影响其他团队学习和其他团队运作的方式。虽然团队学习涉及到每个人的学习能力，但它基本上是一种集体行动，在这过程中凝聚力就会慢慢地形成。
第四，团队学习需要练习。一个从不排演的交响乐团上台演奏不可能不失败，一个不练习的球队自然以输为多，同样，团队学习过程需要不断地练习，只有这样才能取得良好的学习成果。
——摘自中国《企业家》杂志
（3）进行深度汇谈
深度汇谈可以敞开每个参与汇谈人的内心，从而开掘每个个人愿景的闪光点，进而为建立共同愿景奠定了基础。深度汇谈不同于讨论。鲍姆指出：“‘讨论’（iscussion）这个词与‘碰击’（Percussion）、‘震荡’有相同的词根。它的意象有点像打乒乓球，将球来回撞击。一场讨论就像是球赛，透过参赛者所提供的许多看法，对共同感兴趣的主题加以分析和解剖。这样做本来应该有用。然而，一个比赛的目的，通常都是为了要赢，这里所说的赢，是使个人的看法获得群体的接受。为了强化你自己的看法，你可能偶尔接受别人的部分看法，但是基本上你是想要使自己的看法胜过别人。然而，如果将胜利视为最优先，就无法将前后一致及追求真相视为第一优先。”彼得·圣吉：《第五项修炼》，275页，上海，上海三联书店，1994。
深度汇谈的目的是要开掘每个谈话者的内心，是要超过任何个人的见解，而非赢得对话，这是深度汇谈与讨论不同的根本点。如果深度汇谈得当，则人人都是赢家，人人均可获得独自无法达到的见解。深度汇谈，大家以多样的观点探讨复杂的难题，敞开自己的心扉，每个人摊出心中的假设，并自由地交换他们的想法。在一种无拘无束的探索中，人人将自己深藏的经验、想法完全浮现出来，从而最终超过他们各自的想法。鲍姆教授认为：“深度汇谈的目的在于揭露我们思维的不一致性，这种不一致性起因有三：[1]思维拒绝外部任何交流加入；[2]思维停止追求真相，就像已设定好的程式，下了指令便不假思索地进行；[3]思维所面对的问题，正源自它处理问题的方式和模式。”彼得·圣吉：《第五项修炼》，275页，上海，上海三联书店，1994。企业开展深度汇谈有三项必要的基本条件：第一，所有参与者必须将他们的假设“悬挂”在面前。第二，所有参与者必须视彼此为工作伙伴。第三，必须有一位“辅导者”来掌握深度汇谈的精义与架构。所谓“悬挂”假设是指先将你自己的假设“悬挂”在面前，以便不断地接受询问与观察。这种假设实际上就是深藏于自己内心的看法，将自己内心看法展示出来接受冲突，才可能形成真正的共同语言。所谓视彼此为工作伙伴是指团队、组织成员将彼此参与者都视为自己的工作伙伴，因为如此才能进行一种彼此良好关系的氛围，在谈论中人们感觉好像他们在进行一种新的、更深入的了解。而“辅导员”是指那些能掌握深度汇谈精义与架构的引导者，他的职责首先是做好一个“过程顾问”，即深度汇谈过程的引导者，以保证汇谈的顺畅与效率。其次，他可以参与深度汇谈来影响深度汇谈的发展动向，开掘参与者发自内心的观点，引导出共同语言、共同的价值观，进而最终为构建共同愿景服务。
（4）实现自我超越
自我超越是指不断突破自己的成就、目标、愿望，给定自己以新的目标和愿望。能够自我超越的个人并不很多，这种人首先要有自己的目标、愿望或愿景，然后他还必须有不满足现状永远追求新目标的动力，只有这样，才能确立自我超越的前提。自我超越对于企业构建共同愿景来说是非常重要的，只有企业的员工都具有一种不断自我超越的欲望，产生于个人愿景之中的共同愿景才有了激励动力，相反，员工们都没有自我超越的欲望，安于现状，则不但共同愿景不可能构建，即使有了也将失去它巨大的激发能量。
一般而言，能够自我超越的人往往是那些永不停止学习的人，因为只有通过不断地学习，不断接受新鲜事物，才能发现自己原来的想法、目标和愿望的不足，才能发现自己的各方面的缺陷，也只有这样才能不断提出自己新的目标和愿望。人一旦停止了学习，他也停止了向更新更高目标追求的可能。企业员工要形成自我超越的内在动力，首先也在于不断地学习，前文所述的团队学习目的之一，某种意义上说也就是逐步培养团队共同学习和个人自我学习的习惯，从而帮助个人甚至团队产生一种自我超越的内在机制。
（5）共同创造
共同愿景还是大家的愿景，它应该是共同创造出来的。实际上以上四个步骤已经反映了共同愿景的共同创造过程，只不过这是从上到下的过程。这里所说的共同创造，是要强调共同愿景的从下到上的共同创造过程。从下到上的共同愿景创造过程开始于每个员工建立自己个人的愿景，因为“当人们开始为他们想塑造的愿景工作，而不是为了讨好老板而工作时，这是每个人生命中值得大书特书的一天”。许多企业领导人往往害怕鼓励员工们塑造自己个人愿景，认为这样会导致自私自利、小团体、短视的做法与行为，从而认为对企业没有一点好处。实际上这种担心只是有部分道理，因为企业员工没有个人愿景的话就可能没有积极向上的动力源，而且这仅仅是在放任时才能出现的状况。建立个人的愿景，并用企业的价值观、理念加以引导，这就可以避免上述的担心，而建立共同愿景本身就是把分散的个人愿景纳入统一。
共同创造的基本单位是团队，团队也需要一个愿景，团队的愿景可以更具体、更多地反映团队中个人的愿景。在此基础上进行跨团队的沟通，使大家接受或理解对方团队的愿景，并在此基础上创造跨团队的共同愿意，而这样反复做，就可以实现从下到上构建共同愿景，在实现共同愿景中做到大家容忍一定分歧，大家做到休戚与共，齐心协力。应该有一个个过渡的愿景，分阶段让大家实施，而这些过渡的愿景具有内在的逻辑性，可以逐步逼近企业的共同愿景。
构建一个理念的共同愿景，以此激发员工为企业的未来而同心同德的努力奋斗，是长效管理的第一步，也是其中的精神准备与动力基础，这将企业管理的其它方面高效运行杰出令人震奋的发令枪。
