人力资源规划要求通过收集和利用信息对人力资源管理活动中的资源使用活动进行决策。人力资源规划应该包括未来的目标、人力资源活动的发展趋势、理想结果和实际情况之间的缺口等内容。人力资源规划可以是正式的，也可以是非正式的；这种计划既包括整个组织的整体计划，也包括组织中各个层次的计划。人力资源规划要考虑企业中需要填充的工作的类型，目的是确定填充空缺的新员工的来源，判断寻找他们的难易程度和所需要的时间长短。人员、工作、时间和金钱是所有人力资源规划的四个主要的基本成分。人力资源规划者要分析人员需求，判断人力供给，并通过有关的人力资源管理的项目在供求两者之间进行协调，而且这种工作要不断地进行。因此，人力资源规划工作是一个动态的过程。
一、人力资源规划的基本问题
人力资源规划是诊断人力资源管理效果的核心标准。第一个问题是“现在我们的情况怎样？”回答这一问题的目的是通过考察组织外部、组织本身和员工个人方面的因素来确定目前组织的人力资源管理状态。
第二个问题是“我们的目标是什么？”回答这一问题的目的是在明确组织目标的基础上，衡量目标和现状之间的差距，其中最大的和最重要的差距就成为组织人力资源管理的目标。确定目标需要考虑有哪些条件需要改变，需要采取什么标准来衡量成功与否等。
第三个问题是“我们怎样才能实现目标？”为了缩小现实与目标之间的差距需要花费资源从事人力资源管理活动，这也是人力资源管理工作的主要内容。人力资源规划就是要选择手段并把它们整合起来，建立一个体系。
第四个问题是“我们做得如何？”在花费资源实施了计划的人力资源管理活动以后，我们需要来考察企业是否已达到了既定的目标。然后再回到人力资源规划的第一个问题上，并重新制定新一轮计划。
人力资源决策是对为了达到既定目的的人力资源管理活动而花费资源的方式进行选择的过程。在制定人力资源决策时，需要考虑目标、各种替代方法、各种替代方法的作甩和评价标准。其中的目标包括产品或服务的质量、组织的盈利性、安全等。而人力资源规划则是具体选择某种人力资源管理方法并明确结果评价标准的过程。在通常情况下，当初设定的目标就是最终的成果评价标准。
二、人力资源规划的必要性
第一，企业组织中经常会出现职位空缺的现象。对于规模比较小的企业来说，可以在空缺实际出现后再来设法补上；但是，对于规模比较大的企业来说，就应该事先进行人事规划和预测。其原因是：（1）在规模比较大的企业中，员工分工明细，工作的专业化程度比较高，新进员工的适应期比较长；（2）规模比较大的企业的职位空缺数额也比较大，要做到及时填补，必须提早准备。
第二，在流动率比较高的情况下，企业的人事部门就必须在很短的时间内匆忙地招聘大量的新雇员，这很容易导致录用标准的下降。结果是招收很多的单身和容易迁徙的年轻员工，又会造成以后的流动率的上升。在离职率居高不下的情况下，应该简化工作，目的是可以缩短最低训练时间，使新工人在尽可能短的时间内能够胜任工作。
第三，现代大工业生产在很多情况下都属于连续性的作业，其主要特征就是生产水平的稳定，因而也就要求劳动力水平的稳定。新招收的员工的数量应该等于离职的员工的数量。
第四，计划有助于减少未来的不确定性。如果没有变化就不需要计划，计划可以帮助组织更好地应付变化。企业面临的市场竞争环境的变化给企业的决策带来了不确定性，为了克服这些不确定性可能给企业未来的经营产生的消极影响，企业的人力资源管理部门就必须建立相应的招聘政策、培训政策和员工发展政策。人力资源部门在制定计划的时候，还应考虑到计划期的长短。短期计划指的是一年和一年以内的计划，长期计划指的是三年和三年以上的计划。到底是应该制定短期计划还是长期计划取决于企业面临的不确定性的大小。1987年，布莱克（E．H．Burack）和马西斯（N．J．Mathys）提出了不确定性的大小的影响因素及其与计划期长短之间的配合关系。 由此可见。如果没有人力资源规划，我们就无法正确地评价结果。无法知道我们的努力方向是否正确，哪一个行动在实现目标方面具有最重要的作用，以及如何把不同的人力资源管理活动集成起来使它们相互配合。没有人力资源规划，人力资源管理活动就会变成一堆相互之间不存在有机联系的活动的大杂烩。组织目标包括市场份额、降低成本、技术革新、名声和高质量的服务等。如果没有整体的计划，这些目标就可能被遗忘。结果，不同的人从各自的角度对组织的人力资源管理进行评价。管理者可以通过计划来确定目标，目标明确后，每个管理者和每个员工工作的意义和范围就很清楚，组织也就可以更好地把资源集中到与组织目标最一致的产品和服务的经营中去。事实表明，目标明确的管理者比目标不明确的管理者的工作更有效率，并且对工作也更满意。所以，人力资源规划可以把组织的人力资源管理活动与整个组织联系起来，使人力资源管理活动成为组织的一个有机组成部分。
在人力资源经理人员、员工以及其他有关人员一起对未来进行计划的过程中，还会涉及到选择相关的信息进行预测、制定目标、进行决策，并最后对结果进行评价等许多问题。近年来，尽管计算机化的人力资源信息系统（HRIS）在帮助经理人员收集和处理信息方面的作用越来越大，但是，计算机系统仍然无法替代决策者的作用。因为在信息时代，信息量非常大，而人们用来识别、处理和分析信息的时间和其他资源是很有限的，这就要求决策者挑选出重要的信息服务于目标的设定、决策的制定以及成果的评估。尽管信息总是不完全的和不确定的，而且人们也不总是很系统的，但是计划还是很有用的。因为计划可以帮助我们克服这些倾向，所以支持决策的计划系统可以帮助我们提高人力资源管理的水平。增加价值并不需要完备的决策，而只需要改进了的计划，所以人力资源经理人员有必要进行人力资源规划工作。
三、经营环境与弹性人力资源规划
随着知识经济时代的到来，企业面临的经营环境越来越无法预测，充满变数又商机无限。就信息相关产业而言，未来的经营环境究竟如何，无人可以预知，但其核心是“变化”，则毫无疑问。
未来企业的经营环境将是：市场变化更加迅速，产品生命周期越来越短，消费者偏好的多元化趋势更加明显，企业因之而进入白炽化竞争阶段。在整个的角逐中，自主知识产权或核心技术、管理与市场营销能力、创新构成了企业的核心竞争能力，优秀的人力资源绝对是这场战争中制胜的关键。这就对企业的人力资源管理，尤其是处于基础性的、计划性的中长期人力资源规划提出了更高的挑战。而如何使企业的中长期人力资源规划既能适应市场变化导致的人力需求，又能摆脱固定人力架构造成产品成本过高的缺陷，则是人力资源规划所面临的核心问题。相信问题的解决方法应是使企业的人力资源规划具有弹性。只有弹性的人力资源规划能确实提高企业的应变能力，为企业在未来环境中的生存和发展奠定坚实的基础。
所谓弹性人力资源规划，就是基于企业的核心竞争能力，重新评估并规划企业的人力资源，形成一个一般性的人力资源组合，以便在保证企业核心竞争优势需要的条件下，达到满足因外部经营环境变化导致的临时性人力需求的目标。
为使企业的人力资源规划能充分体现弹性，适应未来高速变化的环境，除完成传统规划的任务外，应重点做好下面四项工作：
1、评估。弹性人力资源规划的基础工作在于对企业现有人力资源进行整体性的评估，以便企业能清楚知道现有人力资源的“质”与“量”。
